施工企业信息化能力剖析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,施工企业信息化探讨系列之二,施工企业信息化能力剖析,演讲人：曹建军,神州旗建（北京）科技有限公司,EEITPU.COM,犀利的五个圈圈,-,五元论（龟系图）,企业信息,化系统,投资方,设计方,监理方,（咨询方）,维护方,软件方,窦氏的“太监论”,-,名词解释,窦氏太监论：,太监：代表服务部门,皇帝：代表业务部门,太上皇：公司领导,宗旨：,太监：不管是皇帝的贴身，还是东厂的魏忠贤，他们都是为皇帝服务的，而且,功能不全，不管他们的服务方式是什么，定位是为皇帝服务的；信息部,门是服务部门；,皇帝：负责政令制定与发布，皇帝想管什么，想要什么，想怎么管理大臣，那,只有他自己知道，他不会让太监去替他管理，否则太监乱国啊；,企业管理信息化的疑问,一、信息管理部门没权力；,二、领导嘴上说支持，实际上看不到他做什么？,三、业务部门不配合，积极性差，业务部门不听话？,四、业务体系不清楚，业务做什么也不知道，系统做的像个四不像；,五、软件方也不配合，提出的问题解决不了，解决个问题也拖拖拉拉，,造成系统应用问题不断，难以推广；,六、系统不符合自己的要求，下面抵触意见很大；,七、系统定位过高，目前管理水平来讲，达到要求很难？,。 。,一切都成问题,问题分析整理后的问题,信息部门要做什么工作？以及具备什么要的基础能力？；,领导做什么？“一把手工程”概念是什么？,职能部门该如何去做，如何增强业务部门积极性？哪怕是被动积极，主动性强一些？,管理信息化的规划和定位是否能帮助企业建设成具有自己特色的信息化系统？,如何利用外部力量，变自身力量，增强企业自身的信息化水平？,。,如何实现犀利五个圈里的第三方参与者的能力充分发挥？,如何让皇帝和太监之间更加河蟹，“稳定大于一切，应用才是硬道理”,宗旨：攘外必先安内,如何建立和实施适合宁夏公路建设管理特点的信息化系统,宁夏公路建设,企业管理信息化能力概要和因素,企业管理信息化能力划分,企业管理信息化自身能力；,第三方参与方的信息化作业,能力（需具备的能力）,二、能力主次之分：,企业管理信息化自身能力建设，必须体现“自我为主、发挥自我、知彼知己、软件不殆”,管理第三方参与者，充分发挥第三方参与者的作业能力和水平，从而增强企业自身的系统能力；,宗旨：攘外必先安内,施工企业管理信息化能力概念,大致概念：,施工企业信息化能力是指实现企业自身的对于管理信息化目标的方式和方法，体现企业充分发挥内、外部资源力量达到信息化管理的管理手段。是企业运用具有良好内部协调能力、执行能力、自我适应能力，选择适当的第三方合作者，充分发挥出第三方的作业能力，达到管理信息化系统成功运用的综合体现；,企业自身信息化能力内容：,协调能力、信息化知识能力、管控能力、业务能力；制度能力、执行能力、,自我调节能力、合作能力、预知能力、,外部信息化能力：,行业知识能力、企业能力、团队能力、研发能力、实施能力、服务能力、合作能力,施工企业信息化能力建设,施工企业内部信息化能力建设,-,协调能力（一）,协调能力内容：,企业的协调能力是一个综合性概念，主要体现在各部门在信息化工作中的定位、各部门在信息化执行中的职责分工、针对信息化执行确定的新的组织，协调能力的目的就是使企业内部机构针对管理信息化的执行和实施是步调一致，充分发挥内部机构的自身能力，实现为每一阶段的信息化目标；,信息化部门定位：,信息化部门是一个服务部门，服务部门意味着你必须皇帝服务，服务种类和服务水平决定了你的地位，所以信息化部门的定位取决于你的服务能力、企业的综合现状；,信息部门必须具备基本的信息化知识，比如：信息化工作的内容、沟通能力、行业主流的服务模式、技术模式、成功案例以及特点、外部资源管理能力；,信息部门行事建议：,1,、拉企管部门垫背；,2,、懂得信息化建议权；,3,、辅助部门实施建议；议,4,、发挥交际花精神；,5,、管控外部软件参与方能力；,6,、简单的技术知识,施工企业内部信息化能力建设,-,协调能力（二）,职责分工确立：,信息部门联合企管部门，组成大信息部门，以企管部门为主按照企业的业务职责和岗位职责确定内部机构和各部门长的信息化职责，形成法律；,信息化组织建立：,根据企业不同情况，成立类似信息化领导小组，相关各要员必须进入，并要分组，层级负责；这样实现另外一种渠道的协调，当然类似公司业务专家小组、技术小组等等的视情况而定；,目的就是能够各司其职、分工明确、减少扯皮；,“一把手”工程定位：,1,、“一把手”工程是指按照企业分工的不同，包含企业领导层、部门长、分支 机构等各个组织的长；,2,、要把各个长拉入信息化职责中，强大信息化系统推动力，这才是一把手工程；,施工企业内部信息化能力建设,-,信息化知识能力,我本人反对没有任何基础的信息化项目的突然性建立；,领导及各内部机构长必须接受管理信息化知识的培训、不仅仅是信息化的好处，还有在推广中的问题等等，先接受洗脑教育？,企业员工的管理信息化培训，有条件一定要上，没条件适当的文档传播，温水煮青蛙的概念，必须有，凡事有个思想准备，执行起来就顺当；,信息部门和企管部门，要在信息化准备期中，协调资源，让领导在大小会议上强调未来信息化的重要性？,。,信息部门必须让企管部门也要了解到管理信息化执行、管理等的一些列的知识？,信息部门要不断的学习对第三方服务团队的管控能力，大致上的技术实现；强调以我为主；,宗旨：安内的前期方法,施工企业内部信息化能力建设,-,管控能力,领导需求：,信息化在很多时候是源于领导想实现他的管理目标而提出的，领导的目标必然是信息化实现的结果之一；,领导提出信息化的动机？,为什么领导提出后，很长一段时间再也不提？,如何确定领导的管理需求？,如何将领导需求现实化？,如何利用领导需求发挥领导的作用？,信息化的一个部门就是实现管控分析，此分析必然是最终的一个目标，但是企业自身不具备这个管控能力，就必须走下理想的神坛，但是不是说不做事，而是实现领导的需求，应该做哪些事情，领导自有判断，而不是你无条件的去实现，没法子实现,安内,抚平领导的理想,施工企业内部信息化能力建设,-,业务能力,企业领导和各业务部门必须清晰自身的业务状况、业务流程任何的第三方都不如你自己清晰你的业务，任何的改进都是基于自身的特点改进的，企业必须具备自我升华的基本能力；,整理目前的业务流程，清晰现阶段自身的业务体系状况；,清晰目前业务流程中的问题，以及落漏的管理项；,分析整理出目前管理业务流程问题，确定需要改进的各种管理问题的大致进度安排，确定不同的阶段改进不同的业务；,将领导需求，融入到改进的业务中？,业务状况以及改进，汇报领导，从而确定适当的信息化规划，实现系统地初步定位？,以上为信息和企管部门，对信息化定位的依据之一，是对外合作选型的基础,；,业务,清晰那么在系统设计上还是请第三方设计，那么一切都清晰了；,安内,建立企业的主心骨，以我为主的核心,施工企业内部信息化能力建设,-,制度能力,无规矩不成方圆，无制度不成公司，所以信息化一定是要制度先行，没相应的管理制度就不会有执法的依据；,信息化职责制定；,业务管理办法中融入必须的信息化基本条件和规定；,考核制度中是纳入信息化管理考核管理；,考核数据以系统数据为基准,类似财务数据以及费用结算以系统数据为基准？,。,安内,建立企业的执法体系,施工企业内部信息化能力建设,-,执行能力,执行力是企业必须的要素，信息化的执行力关系到信息系统的应用和推广，以及后期的推广，前面所有能力的铺垫就是为企业信息化执行力做基础；,以信息化职责和信息化管理制度为手段；,业务管理办法为执行业务依据；,领导柔和的强制手腕为促进；,清晰企业自身的特点，每个分支机构和部门的特点，发挥业务部门的主体性，；,全员信息化的概念；人人为信息化，信息化为人；,适合的系统、适合的阶段、适合的资源，来确定每一阶段的执行能力；,不要做超越自身能力的系统，否则执行力为零，以上所有条件失效,。,安内,能推得下去,施工企业内部信息化能力建设,-,自我调节能力,管理信息化的推广是一种新的管理手段的推广，会在短时间内改变很多人的工作习惯，从而造成客观上的波动甚至是阻力，信息部门、企管部门和业务部门要提早预料到波动的影响和阻力；系统过程中的不适应性，及时调整，拖拉会造成更大的波动；细节决定成败；所以企业必须考虑自身的调节能力,信息化系统地推广造成的工作习惯波动，尽量控制在适当的范围之内；,遇到实际业务与系统在应用中不适合，业务问题必须尽快解决，业务小组确定 ，并进行业务改进；,系统功能不符合正执行的业务体系，系统功能，必须根据目前的系统调整；,随着系统应用的加深，企业逐步的完善自身业务体系，保持系统和业务的一致性；,注重系统细节带来的业务的变化，着重解决这种变化的统一性；,变则通、通则久，适应变化；,。,安内,卢哥名言：调整心态,施工企业内部信息化能力建设,-,合作能力,合作能力是施工企业信息化管理的非常重要的部分，是充分利用外部资源实现本企业信息化资源的一个重要方式，信息化很多的问题就是处在合作上，所以施工企业必须学会合作，才能更好的掌控信息化；,合作：,意味着找合适的伙伴、合适的合作方式、合适沟通方式、合适的利益关系、合适的做事方式；总结为两部分,合作目的确定；,合作伙伴选型；,合作方式管理；,安内,找老婆,or,情人,or,其他,施工企业内部信息化能力建设,-,合作能力之合作目标,合作目标：略,施工企业内部信息化能力建设,-,合作能力之合作选型,合格合作方原则：,合作方的综合能力评估：行业信誉、承诺与实现、成功案例考评；没有良好的市场信誉就一定做不好事情；,合作方客户实施的成功比率（签约客户量与成功案例比例），案例和成功的案例是两回事；,合作方对本企业的看法以及资源投入评估；对方的研发能力不等于对你项目的投入人力；,合作方内部管理机制；合作方的管理和交流机制，会很大的影响项目最终功能的进一步完善；,合作方针对此行业的所有人力评估；研发、实施团队等的能力（以成功案例为评价基准）,选择合格供方建议：,公司考察合作方不仅仅是面相，看着规模大不等于在你这块投入就大；国内大公司成功案例凤毛麟角,了解合作方的产品体系，再去评定他们大致上的在这行业的人力所在；,200,人的研发，有十几个产品；,考察成功案例，不是听本山大叔讲，而是按照你实际的关心点、对方的实现情况以及采用方法；,要求合作方提供成功案例系统实施过程中的完善方式和交流方式；,合作方在本项目上的投入（人员、人员数量、人员技能、人员简历、各个阶段的分配），若承,诺清晰，可纳入合同；,合作方式以及后期的可能出现的问题，合同约定；,施工企业内部信息化能力建设,-,合作能力之合作方式管理,合作方式合约确定：,1,、合同约定中，必须确定软件厂商承诺的人员投入，并且在每个阶段的分布；未经允许，不得更换；若人,员不到位，视为违约,（履约）,。,2,、合同中规定项目参与人员具有的技能，必须满足企业的要求，否则视为违约；企业可以建立一个人员技,能要求标准,3,、针对可能在实施中出现的各类问题，在合同中进行约定，处理的流程、时间，若因软件提供方不能实,现，视为违约（解决后期的）；,4,、建议企业在合同额中考虑，将合同额分为两部分：软件开发是收费,+,软件完善费用，两项，若完善达不,到要求，后项费用可不予支付；,5,、合同附件中，提供软件蓝图,DEMO,，作为需求分析的最终确定企业需求规约的要求。,合作方式考评：,1,、合同履约情况考评，按照合同规定细化，及时发现问题及时解决,。,2,、沟通分高层领导、项目经理、项目组的交流，信息互通；,施工企业内部信息化能力建设,-,可预知能力,根据过程中出现的问题，及时总结，及时处理，减少不可预见的问题,出现，或者是应该解决的问题却一直解决不了，所以用可预知能力来,表述及时处理问题；,施工企业外部信息化能力建设,-,对合作方的管理（一）,外部资源的选择首先就是是否做过类似项目，做项目的类似项目的成功原因，失败原因客观体现，失败不等于合作方不行，但是太多的失败案例一定说明你不行；,合作方行业知识度了解程度，合作方对行业了解的人员水平，高的什么水平，低的什么水平；,项目的落地情况分析，项目落地业务实施的状态，没落地，为什么？此高人实施的项目落地比例分析和原因分析；,高水平能力人员与高水平团队人员的参与到公司项目的肯定性，履约有合同规定，不得随意更换；,任何方案的提交，以双方都读懂为止；,确定合理的合作方考评机制，过程中发现问题，提出改进，考核不合格，及时更换；,提供对合作方的业务培训，培训自身的业务体系，使对方充分了解自身业务；,施工企业外部信息化能力建设,-,对合作方的管理（二）,企业的承诺合约化，包含销售人员的承诺、前期方案的承诺纳入合约附件，视为合同内容；,产品的选型，框架上行业区别不到，甚至在专业方面，也区分不大，选产品是选细节，在没有细节应用的情况下，选型存在一定的风险，甚至是知名风险；必须考虑到细节的完善；,企业的投入充分考虑合作方的利益和行为，超低价接活，必然形成后期的怠工或者投资的增加；,充分避免合作方超能力接活，做好的方式就是确定的人员法定化，人员更换需要审批，如擅自调离，以违反合约为基准；,最终的一点就是实事求是,施工企业外部信息化能力建设,-,企业自身合作行为（三）,负责协调内部各种问题，为合作方合作提供良好的工作基础,充分必要的提出自己问题和疑问，并把解决方式纳入合同；,充分提供合作方所需的业务资料，积极配合合作方的工作开展；,投资方面充分考虑市场行情，适当的投资作适当的事情；,合作的基础是相互配合、相互深入,在实现充分的配合的基础上，信任是建立在阶段目标之上的，做事的成果决定信任的高度；,充分认识自身存在的问题，及时改进，合作的一点就是相互改进；,把握合作的原则：合作就是双方优势资源的融合，转移后必须是融合，否则转移没有价值,企业疑问分析,-,自己做还是找产品,不管是自己做还是找产品，前提是你必须清楚，你想要那些管理，这些管理是否具有通用的功能实现你的要求；在过程中是否有所变化；,信息化的起步的目的是投资的连续性还是实验性，如果是连续性，不管选产品也好，选合作开发也好，都必须考虑后期整合问题，纳入合约管理；,充分考虑自己管理的需要，而不是去看有哪些功能，实际应用最为重要，所以信息化的起步阶段的选型，你自己必须清楚要什么；,如果选产品，试用是必要的手段，案例的考察提出可扩展性，以及后期的可扩展性的投资；成型的产品只有你去适应他，没有他适应你,如果选合作开发，合作开发方的合作也在于后期的可扩展性的约定，合作开发意味着系统必须符合实际的要求；符合自己的使用习惯；风险是系统实现能力是否达到要求；,无论选择哪一种方式，你必须清楚未来的、基础的数据交换，类似老窦提的,SOA,；,另外的重点就是实施的配合很重要,咨询、企业管理和信息化的关系（一）,咨询公司介入的原则：以我为主、虚心学习、增强自身业务能力为目标,企业的战略一般的没问题，现在企业咨询多是战略方面的，理想与现实终归是有差距，企业必须考虑的是解决这个差距应该怎么做，能不能做到；,咨询的合作要求咨询企业人员必须融入到企业中去，从管理到执行、到细节的业务管理、业务执行中的冲突、执行不力的现象，等等，作为企业中的一员，否则咨询提供的任何的报告，都是借鉴性的、通用性的、行业标准化的管理的要求；,咨询方的介入，很多公司会否定自我，然后建立新的自我，自我的否定永远是部分的否定，而不是全部的否定，否则你就没有存在的意义了；,咨询后的落地，是阶段性的、可执行的、需要固化的、同时也是需要改进的，信息化辅助执行是手段之一；,咨询后的培训是辅助执行手段之二，培训体系的完善与否是行业内非常重要的，不可缺少的；,合作是长久的，如果发现不能长久，就及时改正；,咨询、企业管理和信息化的关系（二）,统一规划，分步实施：统一思想，认识咨询和信息化的内涵,厚积薄发，注意过程“度”的把握：磨刀不误砍柴工,选对合作伙伴，强调实践与理论的结合：切实解决“落地”的问题,注重咨询服务和,IT,价值增值，多打“价值战”，忌“运动式”搞法,正视咨询的难度，坚持统一组织保障和持续改进原则；,合理客观评价咨询的价值：贵在对各方的组织和过程知识的转移,行胜于言：为什么不去做？克服畏难情绪，避免“非暴力不合作”,案例分析,-,中建一局发展,曾经的奚氏、现在的曹氏、羊氏，组成太监团，擅长于业务管理、信息化管理，技术控制能力强、团队作战、专业性和复合型高级太监，成立东厂；需求有专业团队解决分析设计，到现在系统功能覆盖全局所有分支机构和项目；一直致力于明朝魏忠贤的研究，并深的体会。,信息化模式：,东厂（获取整理皇帝业务需求），设计皇朝管理系统，联合利用皇帝大整朝纲，负责开发商选型，自我设计需求、类似技术开发外包，皇帝按照东厂提供的业务模式，整治群臣并且负责圣旨的下发，推广，太监控制系统的开发进程，并技术清除实施过程中的不合适性；,东厂伺候皇帝特设以下服务内容,：,皇帝的需要由东厂确认，,软件开发、推广整个过程东厂全权参与,；,辅助皇帝政令的发行；,强烈要求皇帝得按照原则走,皇帝 得工作,提出政令要求,治国责任不大、也得治国，整治群臣,与老魏一起治国了，稍微有点被动情绪,到位不越位难，那就做大太监,案例分析,中铁建设集团,窦氏，中铁建设信息部部长，擅长于项目管理业务、信息化管理，技术理解能力很强，从,2003,年开始信息化，到现在系统功能覆盖全局所有分支机构和项目；一直从事于皇帝与太监之间关系的研究，并做建设科技部课题立项。,信息化模式：,皇帝（整理业务需求），交于太监（信息部），太监负责开发商选型，并确定交货时间（多会让开发商自己定，不特意很短时间内就实现），皇帝控制总体需求，并且负责圣旨的下发，推广，太监控制系统的开发进程；,太监为更好的伺候皇帝，解除后宫之忧特设以下服务内容：,建立统一的数据交换接口,按照皇帝的需求确定合适后宫人员；,不参与皇帝政令的发行；,稳定后宫，传递情报，解决皇帝后顾之忧,皇帝 得工作,整治朝纲、政令通行,制定政令、发布吏治,监督众臣,到位不越位,案例分析,-,自我开发,开始没有理好皇帝与太监的关系，相互配合不够，皇帝年幼无知将一切押给太监，过高考虑太监的能力，服务与被服务的没有想好，造成太监累死、皇帝骂死，痛定地痛，采取极端模式，加强太监养牛技术，逐渐喝上了自己做的牛奶就是量太少。,信息化模式：,先用大公司开发，发现磨合太痛苦，不及时，所以组建开发技术团队，自行开始研发，并顺利推进系统；,自救客式太监服务内容,：,皇帝的需要由太监确认，太监实现,软件开发、由依靠外部变成自身完成；,技术和开发整体能力不足；,勉强适合皇帝的需要，但是不能大批量的实现；,皇帝 得工作,提出的需求，不能太大，太大实现不了；,皇帝催着太监干活，生产力不能满足需求；,太监干的活，满意度高一些,小步勤跑、小富即安,各就各位难，凑活、目前通用的方式,案例分析-北京三建,借助第三方对业务的理解，当作一条调节的鲶鱼，融入到三建的业务体系中，实现业务的流程优化；,三建业务体系，以我为主，更为现实的进行业务管理流程的标准化，以现实业务为基础；,咨询的主要作用辅助编制业务流程，共同讨论业务流程改进和理顺；,执行贯彻体系，以软件系统固化为目标，咨询方转身变为监理方，此监理对三建业务及其熟悉。成为企业和软件合作方润滑剂，辅助企业解决了管理语言和软件语言的对接；,软件开发方的风险也大大降低，企业的信息化能力因此而提高；,疑问就是监理方如何与企业的各个部门交流，监理方的功能定位？,拭目以待北京三建项目的落地；,目前很多企业想引入第三方作为咨询，我想如果作为一个实验，可以引入咨询公司的同时，可以因为类似三建的模式，中间有个润滑是不是也是条路；,案例分析,-,北京三建咨询与落地,信息化误区,信息化是“一把手”工程的理解；,借助第三方实现质的飞跃；,公司大可以推卸责任，大公司做不好，小公司更做不好；关键是看自己的管控能力；和企业大小没关系；,合作,方案例考察的误区；,100%,的控制，不可能实现；,80%,和,20%,理论，同样适合施工企业管理信息化，,信息化系统完全是现实的业务流程，系统适当的存在虚拟流程，但不超越业务流程；,咨询万能论和咨询无用论，凡事皆有用，只是要懂得合作；,