企业内部绩效统计评价

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Statistics,第十章,企业内部绩效 统计评价,1,第十章 企业内部绩效统计评价,10.企业内部绩效评价概述,10.企业内部员工绩效评价,10.企业内部部门绩效评价,10.企业内部绩效评价概述,一、,绩效及绩效评价的含义,二、,绩效评价的原则,三、,企业内部绩效考核评价的方法,四、,绩效数据的记分方法,五、,企业内部绩效评价的流程,一、绩效及绩效评价的含义,（一）绩效,是指部门或员工在一定时间、空间条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。,三各方面：（1）工作效率；（2）工作数量与质量；（3）工作效益。,绩效随着时间、空间、工作任务及工作环境等相关因素的变化而不同，呈现出明显的多因性、多维性与时变性，,绩效的性质:,绩效的多因性,绩效的多维性,绩效的时变性,（二）绩效评价,是指评价者对照工作目标或绩效标准，采用一定的评价方法，评定工作、任务的完成情况、工作职责履行程度以及对公司的贡献，并将上述评定结果反馈给员工或部门。,二、绩效评价的原则,绩效考核必须坚持以下原则：,（一）公开原则,公开原则包括三方面的要求：,公开评价目标、标准和方法,评价的过程要公开,评价结果要公开,（二）客观原则,在制定绩效评价标准时应从客观、公正的原则出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的指标体系。,制定标准时应多采用可以量化的客观尺度，尽量减少个人主观意愿的影响，要用事实说话，用数据说话，切忌主观武断或长官意志。,（三）全面原则,在进行绩效评价时，应该多方收集信息，建立其多层次、多渠道、全方位的评价体系，以尽可能的科学的评价员工绩效。,因此评价体系应包括上级评价、同级评价、下级评价、专家评价、员工自评等几个方面。,（四）制度化原则,企业绩效评价工作应作为一项长期的制度化的工作来做。这是由企业生产经营活动的连续性和员工或部门的工作任务持续性决定的。经常性，制度性的评价可达到以下目的：,最大的发挥绩效评价的各项功能,有利于保持员工和部门间的竞争,有利于公司的成长和业务扩大,三、企业内部绩效考核评价的方法,调动员工的积极性是人力资源开发的永恒主题，也是提高企业劳动生产率和经济效益的关键策略。而只有建立一套完整、公平、公正的绩效评价体系，企业的高层领导才能决定采取何种激励措施。,国内外大公司主要采取了以下几类绩效评价办法：,（一）图解式评价与强制分布的方法,1图解式评价法,图解式评价法也称为业绩评定表，主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录，评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。,2等差量表法,该法列举出一些绩效构成要素，并且列举出跨越范围很宽的工作绩效等级。在进行评价时，针对被评价对象，从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。,3强制分布法,强制分布法与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同。使用这种方法，就意味着要提前确定一种比例，按照这种比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去,。,（二）排序和比较的方法,1排序评价法,按照员工完成绩效的质量向上排名的一种评估方法。,2评比比较法,在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总成绩等。获得有利的对比结果最多的员工，被排在最高位置。,3对比比较法,这是对相同职务员工或相同职能的部门进行考核的一种方法，所不同的是，它是对员工（或部门）进行两两比较，所有的员工（或部门）相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效评价的成绩越好。,（三）着眼目标和事件的评价法,1目标管理评价法,目标管理评价法是根据被评价人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效评价方法。在开始工作之前，评价人和被评价人应该对需要完成的工作内容、事件期限、评价的标准达成一致。在时间期限结束时，评价人根据被评价人的工作状况及原先制定的评价标准来进行评价。,2关键事件法,评价人在平时注意收集被评价人的“关键事件”。“关键事件”是指被评价人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析。,（四）针对行为的评价量表,1行为锚定登记评定表法,该方法是通过一种登记评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。,2行为观察量表法,行为观察量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。行为观察量表的开发行为锚定式评定量表一样，收集关键事件并按难度分类，两种方法之间的关键区别在于行为观察量表中的每种行为由评估者加以评定的。,（五）新型的考核方法,国外新型的考核方法主要有“360度绩效评价方法”、“平衡计分评估方法”和“绩效伙伴与绩效合同评估方法”。,观察员工的表现，不管其方法设计的如何详尽，如果是做部分性、分析性的观察，总有不能周全的地方。因此，在实践工作中，许多企业都将各类绩效评价的方法进行综合运用，以提高评价结果的客观性和可信度。,四、绩效数据的记分方法,（一）定性数据的记分,定性数据采用等级量化法和量表法进行量化。量表法在第二章介绍过。等级量化法就是把那些不能用指标反映的内容通过模糊量化法分等级量化。这种方法首先把所有参评单位的考核项按照其好坏程度分成若干等级，并把每个定级赋一个分值，然后按照评价对象所属等级给分即可。,（二）定量数据的记分,定量数据的记分方法有以下几种：,1、数量比较法,2、系数比较法,3、系数扣减法,4、差率系数法,5、反差率系数法,6系数乘法,7、半数平均加减法,8、反半数平均加减法,9、赋值法,五、企业内部绩效评价的流程,总的说来，企业内部绩效评价可以分为如下几个步骤：,确定评价内容。一般来说以选拔为目的的评价（主要针对员工的评价）和以诊断为目的的评价（主要针对部门的评价）是有很大差别的。在做评价之前要确定评价的内容，做到目标明确。我们不主张在一次评价中有很多目标，这样容易造成干扰导致结果失真。,确定评价所用的指标体系和方法。,绩效考核的实施与数据采集。进入绩效评价的实施阶段后，通过使用具体的工具获得被评人员或部门的数据。这个阶段要注意到数据的客观性，防止数据的二次污染。,分析考核结果，评价绩效。这个阶段主要是运用统计方法对所得数据进行分析得到结果。,根据分析做出决策建议。,跟踪检验或反馈。,绩效评价流程图,确定评价内容,确定评价所用的指标和方法,绩效考核的实施与数据采集,绩效综合评价,决策建议,跟踪检验或反馈,10.企业内部员工绩效评价,一、,企业内部员工绩效评价的内容,二、,企业内部员工绩效评价方法及其选择,三、,企业内部员工绩效评价流程,四、,企业内部员工绩效评价指标体系的设计原则和步骤,五、,绩效综合评价,六、,员工绩效评价案例分析,一、企业内部员工考核的内容,针对员工个人的评价可以分成针对员工的工作业绩、工作能力、工作态度、员工品德所做的评价。,（一）工作业绩评价,所谓业绩，指的是在预定期间内实际完成的工作成果。用计划目标水平（任务标准）去衡量实际工作成果，就是业绩评价。业绩评价结果反映了被评价者在该期间对企业的贡献程度。,对工作业绩的评价主要有四个方面的要求，如下图所示:,业绩评价,质量,数量,教育及指导,创造及改进,（二）工作能力评价,员工的能力包括三个方面，,基础能力,业务能力,素质能力,在根据工作成绩来评价能力时，评价者应充分注意到影响能力发挥的因素，在评价中排除其影响。,（三）工作态度评价,工作态度评价包括工作积极性，热情，责任感，自我开发愿望等较抽象的因素。评价这些因素，除了主观评价之外，没有其他办法可想。员工的工作态度只能由上级依据平时的观察予以评价。,（四）员工品德,品德主要是来衡量被测评者的人品方面，主要包括政策水平、敬业精神、遵章守纪和原则性、人际关系网络、品德修养及礼仪。,对于不同级别上的职工，各个评价因素在评语中所占的比重是不同的，级别越高则工作中的自由度越大，对能力的要求也越高；在较低级别上，定型事务较多，与高级别相比更需要的是纪律性、积极性等工作态度因素。,二、企业内部员工绩效评价方法及其选择,员工绩效评价方法指的是贯穿整个绩效评价过程的方法。这些方法对员工绩效评价流程的各个方面都有影响，方法不同，绩效评价的流程的某个环节就有很大的不同。,（一）绩效评价方法,针对员工的绩效评价的方法很多，但是没有适合一切企业，一切组织，一切目的的通用的方法，各种绩效评价的方法都有其使用对象和使用范围。因此，组织进行绩效评价的一个重要问题就是根据组织的实际情况设计一种或者几种方法，使其既适合评价目的，又适合组织员工的特点，进而使评价的结果公正，公开。,1量表评定法,量表评定法是最简单的、最古老的、运用最普遍的绩效评价方法之一，它主要根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价，同时量表也是绩效评价用的最多的形式。所以量表评定法既是评价方法也是评价的形式。这种方法从定性、定量两方面评价，适用于被评价者人数不等的评价工作。,公司员工考核表,评价对象： 部门： 职务： 年 月 日,精神文明22,能力 28,工作态度20,工作业绩30,总分,综合评价,政策水平,敬业精神,遵章守纪和原则性,人际关系网络,品德修养及礼仪,业务专业能力,工作适应性、创造性,组织领导能力,交际公关能力、协调性,体力和忍耐力,出勤情况,主动性、积极性,责任感,学习态度,工作质量,工作量,工作效率,特殊贡献,4,5,4,4,5,7,5,6,5,5,6,5,5,4,6,7,9,8,2行为对照表法,这种方法使用一些描述被评价者的行为的短语，要求评价者选出最能描述被评价者的语句。此方法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成4至6句组成的单元，每一单元中的句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的句子看上去全是褒义的，但其中可能只有半数真正与所评价的绩效维度有关。评价者参照被评价者的状况逐条对比勾选。由于句子虚实参半，个人偏好就能较好的避免。,3关键事件法,关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录，并在预定的时间内进行回顾评价的一种方法。,关键事件法一般与其他评价方法结合使用，并作为其他评价方法的一种补充。由于这种方法得到的工作报告是非结构化的，在衡量指标上缺乏一组同一的规范，而且是对不同员工的不同工作侧面进行描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作情况的比较，因此很容易产生评价误差。另外在采用这种方法时，评价者使用自己指定的标准来衡量员工，员工没有参与的机会，因此不适合用于进行人事决策。,4正态分布法,这种方法的理论基础是：员工的绩效是呈正态分布的，这种方法的特点是处于两端水平的人少，中间水平的人多。正态分布法要求评价者按事先定好的比例把许多被评者分成不同的等级，按照这个比例来分组，例如：低绩效者占10、低于平均绩效者占20、平均绩效者占40、高于平均者占20、高绩效者10。应用正态分布法进行操作时，把每一位被评价者的姓名写在一张独立的卡片上，然后针对每一位被评价者的被考核指标（如工作态度、工作质量、积极性、创造性等），把每一位员工的卡片放入适合的类别中。低绩效者给1分、低于平均绩效者给2分、平均绩效者给3分、高于平均者给4分、高绩效者给5分。,正态分布法的优点主要表现在：,避免出现评价标准过分宽松的情况发生。,避免出现评价标准过分严格的情况发生。,避免出现评价结果全部趋中倾向的现象。,5排队法,排队法是较为简单的绩效评价方法之一。此法要求评价者把被评价者按照某种要素从高到低排列出来。,这种方法的优点为简单性及其强制要求评定者区分不同水平的绩效。,排队法有两种评价方式：,简单排列法,交替排列法,6两两比较法,两两比较法使得排序型的工作绩效评价变得更为有效。,基本做法是：将每一位员工按照所有的评价要素（工作数量、工作质量等）与所有其他员工进行比较。,该方法只适用于员工较少的绩效评价。,就“工作质量”要素所做的评价,就“创造性”要素所做的评价,比较对象,赵,钱,孙,李,周,比较对象,赵,钱,孙,李,周,赵,+,+,赵,钱,钱,+,+,+,孙,+,+,孙,+,+,+,李,+,+,+,李,+,+,周,+,+,+,周,+,+,钱的工作质量最高,赵的创造性最强,7行为锚定等级评价法,行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，简称BARS）的目的在于：通过一个等级评价表，建立与不同绩效水平相联系的行为锚来对绩效维度加以具体的界定，从而将针对关键事件的描述与量化等级的方法统一起来。,具体步骤如下：,1）对某以岗位较为熟悉的一组员工组成专家小组，提出与优秀和恶劣的工作表现相关的关键事件。,2）建立绩效等级。由上述专家小组将关键事件合并为数个绩效要素（通常为510个），并将关键事件在各绩效要素间进行分配。,3）组成另一个专家小组，重新提出绩效要素。由于两组分别形成的绩效维度存在分歧，再次邀请两组专家对最初的关键事件分类。根据两组再分类与前次分类的重合程度不同，选取一组作为工作业绩评估中的指标体系。,4）对关键事件进行定义，并作出行为描述。将评价指标提供给另一组员工，该组员工对这些指标所涉及的行为进行评定（通常是49级等级评价法），并判断它们是否能有效的代表某一工作绩效指标所要求的绩效水平。,5）建立最终的工作绩效评价体系。针对每一个工作绩效要素，提出一组关键事件作为行为锚。,下表为行为锚定等价评价的一个范例。在该例中，同一绩效指标（要素）中存在着一系列的行为事例（行为锚），分别表示这一指标下的特定绩效水平。,评价指标：管理与指导下属的能力,使销售人员明确了解自身的工作责任和职权；使用适当的技巧和管理方法处理与下属的关系；公平地、有效地分配工作；对下属进行一定地指导以及补充正式培训；不断关注和了解下属销售人员地工作情况；在与下属地协议中符合公司有关政策。,有效 9 能与两个新聘员工合作完成一天的销售任务，并将他们培养成 为本部门优秀的销售人员,8 通过向下属分派部分重要工作，使其销售人员增加信心和责任感,7 从未错过每周一次的培训会议，并向他们传递员工期望的信息,6 表现的友好、热情且尊重其下属销售人员,5 提醒销售人员虽是准备为顾客服务，而非相互交谈,4 在下属面前批评企业的内部制度，不利于员工形成良好的工作态度,3 背弃对下属有关在工作满意度较低的情况下进行换岗的承诺,2 向下属轻率的承诺将本部门销售额进行工资分配，但双方都了解这种做法不符合公司政策,无效 1,8目标管理法,目标管理法（Management by Objectives 简称MBO）是在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先为公司确定来年的战略目标。在此基础上，目标被分解到各级管理者和员工手中，明确各级各部门在未来一年应当达到的目标。而这一目标分解的结果即构成每一员工个人工作绩效的评价标准。,目标管理是一个循环系统，这个循环系统从设定组织共同目标开始，经过循环螺旋上升，最终又回到组织新的共同目标。下图表示了目标管理法的循环流程。,目标管理法的循环流程,6、按照已建立或修正的目标对员工进行末期评价,5、中期考核提供了有关已建立目标完成程度的反馈信息,5a新增部分加入,5b不宜部分删除,4、与员工达成目标和衡量标准的一致,7、回顾企业的绩效情况,1、企业共同目标,企业绩效的衡量标准,3、上司为下属列示目标和衡量标准,2、部门特定目标,部门绩效的衡量标准,3、员工为自己计划目标和衡量标准,9、360度绩效评价法,360度绩效评价反馈系统就是由被评价人的上级、同事、 下级和（或）内部客户、 外部客户以及本人担任评价者， 从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。,360度绩效评价反馈过程,输入,评估目的,评估形式,选择评估者,评估者的培训,被评估者的培训,指导者的培训,责任心,加工,多源评价,信息整理,反馈报告,对反馈的反映,改进目标和行动计划,即时培训,跟踪评估,对改进的再认识,输出,增加其它的期望意识,工作行为的改进,减少争议和冲突,增加同期性的360度绩效反馈,组织学习,从上图可以看出，360度绩效反馈过程是一个“系统工程”，包括确定评价目的和评价方式，进行各种相关培训，多源评估和收集评价信息，进行反馈以及事后培训等环节，各环节之间又是互动的。从其输出结果来看，360 度绩效反馈过程更加注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。,在上述的方法中，量表评定法是使用比较广泛的一种方法。相对来说关键事件法，行为锚定等级评价法，360度绩效评价法，平衡记分卡法等使用的比较少，但是效果要好的多而且对整个评价系统的要求也比较高。,（二）员工绩效评价方法的选择,对员工进行绩效评价的方法有很多种。每种评价方法都有它的长处和局限性。不论是从理论上还是从实践上来看，没有一种方法能适用于所有场合，或者说一种在任何情况下都适用的方法是不存在的。在具体的绩效评价中，究竟选择何种方法，主要看以下几个因素：,绩效评价的目标 -绩效评价的目标是选择绩效评价方法的主要决定因素。当评价目标是为员工提供信息反馈，以改进工作绩效时，诸如排队法当强调员工间比较的时候就不够实用，相对来说，像关键事件法则更为有效。,费用上的考虑 -行为锚的制定以及具体的评定都要耗费大量的人力和物力，所以，当费用受到一定的限制或者仅对普通员工岗位的一般工作人员进行评价时，不宜选择过于复杂的方法。,被评价者的职务层次和类型 -评价对象的类别也影响评价方法的选择，不同的绩效评价方法对不同类别的员工有着不同的有效性。,三、企业内部员工绩效评价流程,（一）确定绩效评价的目的和目标,（二）制定绩效评价方案,（三）确定绩效评价者,（四）建立评价指标体系,（五）建立绩效标准,（六）收集整理绩效考核数据,（七）进行考核综合评价,（八）绩效评价决策建议,（九）跟踪检验和反馈,确定绩效评价目的和目标,制定绩效评价方案,确定绩效评价者,建立评价指标体系,建立绩效标准,收集整理绩效考核数据,进行考核综合评价,绩效评价决策建议,跟踪检验和反馈,四、企业内部员工绩效评价指标体系的设计原则和步骤,指标是进行绩效评价的基础，一切没有指标的所谓评价只能是凭主观印象所做出的猜测,或者说,其客观性和公正性就比较差，,（一）指标体系设计的原则,1,指标要简单，简明，清晰,2,指标必须有十分明确的指向性,3,时刻坚持目标的坚定性和原则的灵活性,4,指标必须能够被度量且具有相当的敏感性,5,绩效评价指标之间要保持一定的互补性和 内在的相关性。,6,指标要本土化,（二）指标设计步骤,1工作分析。工作分析提供两方面的信息：,（1）出任者的主要任职资格,（2）把工作目的、职责、任务转化为关键指标,2工作流程分析,3理论验证,4要素调查，确定指标,5修订。修订分为两种：,（1）评价前修订,（2）评价后修订,五、绩效综合评价,绩效评价的最终结果不仅仅表现为一些指标的罗列，而需要将指标转化为对绩效的综合评价。绩效综合评价解决的就是多指标综合评价的问题，而多指标综合评价的核心问题是各个指标权数的确定。在确定指标权数时，我们通常采用以下一些方法，如德尔菲法（Delphi）、相邻指标比较法、方差倒数加权法、变异系数加权法、复相关系数倒数加权法、层次分析法(AHP)、主成份分析法和因子分析法、标准化系数加权法等等，在对各个指标的权数确定下来之后，运用指标评价值的综合合成方法，如加法模型、乘法模型、加乘混合模型、主成分模型和因子模型、模糊数学模型、灰色聚类模型对绩效进行综合评价。,六、员工绩效评价案例分析,案例 AA公司人员测评方案的设计与实施,（一）员工绩效评价方法的选择,综合考虑绩效评价的目标、评价费用以及被评价者的职务层次和类型，AA公司的绩效评价采用量表法。,（二）人员测评指标体系的建立,AA公司人员测评指标体系,心理素质,文化素质,工作技能,价值观,智力,人格,1.事业心、进去心,2.学习能里,4.积极主动性,6.学历,8.工作经验,3.综合分析能力,5.自信与开拓性,7.专业知识,9.人际交往能力,11.科学决策能力,10.领导与管理能力,AA公司此次人员测评对象主要是企业的在岗员工，其中在AA工作5年以上的就有65人，占总人数的81，因而， 基于岗位职责对员工绩效进行评价与分析将为人员测评提供充分的信息，从而大大提高了人员测评的信度和效度。,（三）人员评价方法体系的设计,测评方式,对应的测评指标,权重,笔试方式+情境模拟测验方式,9.人际交往能力,30%,10.领导与管理能力,11.科学决策能力,8.工作经验,面试方式,1.事业心、进取心,20%,5.自信与开拓性,7.专业知识,学历、工作经历,3.综合分析能力,15%,2.学习能力,6.学历,7.专业知识,8.工作经验,评定方式,1.目标考核,综合评定,20%,2.过程考核,3.群体评议,9.人际交往能力,15%,8.工作经验,4.积极主动性,10.企业内部部门绩效评价,一、,企业内部部门绩效评价的定义和作用,二、,部门绩效评价内容,三、,企业内部部门绩效评价常用方法,四、,部门绩效评价的流程,五、,企业内部部门绩效评价案例介绍,一、企业内部部门绩效评价的定义和作用,企业内部部门绩效评价是指为了实现本企业既定的目标(体现经济效益和社会效益)，通过持续开放的沟通过程，形成与企业目标预期一致的利益和产出，并促进部门持续改进,做出有利于企业目标实现的行为。,企业内部部门绩效评价是本企业和员工之间绩效管理承上启下的关键环节。部门绩效管理能够客观、公正地反应各部门间的差异，有利于培育企业竞争优势、获取核心竞争力，以促进部门业绩的整体提升。,绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节，整个环节如下图所示：,基于战略的部门绩效管理体系框架,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,绩效计划,绩效实施与 监 控,与控制,绩效评估,绩效反馈,二、部门绩效评价内容,许多企业组织结构是以部门为基础的。部门是企业内一个可以辨认、独立自主的单位，也称做分部、子公司或一个企业单位。,对部门进行绩效评价时要依据不同性质的部门采用有不同的侧重点的指标进行评价。然后在进行最终总结的时候进行部门间差异的调整。,如果部门经理只对本部门发生的成本承担责任，而不对收入经营活动负责，该部门则是成本中心。绩效评价可能就要主要的评价其成本。,如果部门经理不仅对本部门发生的成本承担责任，而且对部门所赚取的收入大小负责，则该部门是利润中心，则绩效评价时就要将该部门的实际利润和预算利润比较。,如果部门经理不仅对本部门发生的成本和赚取的收入承担责任，而且还对资本支出决策、存货量、顾客应收帐款、坏帐收回和材料采购负责，则该部门是投资中心，此时如果对部门的绩效评价既要考虑部门的营利性，也要考虑对部门投入资源的大小，因此在进行绩效评价时主要对其资本回报率进行考评。,三、企业内部部门绩效评价常用方法,（一）外部导向法,外部导向法也称标杆基准法（Bench Marking），就是把企业最强的竞争对手或同行业领先、最有声望企业的关键业绩行为作为对照分析的基准，通过严格地分析、评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系，实现本企业最优的持续改进。,（二）关键成功因素法,关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而起建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，这一方法的重点是提取关键业绩指标（Key Performance Indicator, KPI）。,关键性成功因素法示意图,管理者A,关键性成功因素,管理者B,关键性成功因素,管理者C,关键性成功因素,对个人的关键性因素进行汇总和分析,就企业整体关键性成功因素达成共识,企业关键性成功因素,管理者D,关键性成功因素,（三）部门360绩效考核,部门360绩效考核，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360绩效考核是由与被考核部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价；分管领导根据评价意见和评分，对比被考核者的自我评价向被考核者提供反馈，以帮助被考核者提高和改进其工作水平和业绩。,部门360绩效考核示意图,横向部门,分管领导,被考核部门,下属单位,横向部门,（四）平衡记分卡法,平衡记分卡法（BalancedScorecard，简称BSC）是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特卡普兰创立的平衡记分卡。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指针框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指针类别）：学习与成长性，内部管理性，客户价值，财务。,四、部门绩效评价的流程,（一）确定评价目的,（二）制定部门绩效统计评价方案,（三）确定绩效评价者,（四）建立评价指标体系,（五）建立绩效标准,（六）收集整理绩效考核数据,（七）进行考核综合评价,确定评价目的,综合评价,建立指标体系,收集考核数据,确定评价者,制定评价方案,建立绩效标准,五、企业内部部门绩效评价案例分析,某省高速公路总公司对分公司绩效评价案例介绍：,（一）高速公路公司的特点：,高速公路公司不同于一般性的企业，由于高速公路是服务于大众的公共产品，所以高速公路的经营业绩不仅要考虑经济效益，也要注重社会效益。,高速公路总公司所辖的若干分公司有两个特点：首先企业具有企业事业双重性，是属于由机关向企业过渡的过渡类型的企业；另一个特点是绝大部分分公司是收支两条线的运营公司。,（二）绩效评价的目标,随着高速公路运营里程的不断增加，对高速公路进行科学管理的需求迫在眉睫，而加强高速公路的绩效考核是必要的。该高速公路公司为了促进高速公路管理效率的提高，使其在发展的快车道上健康快速运行，设计了一个绩效评价方案。,（三）绩效评价方案的设定,1考核对象,本方案涉及的考核对象为高速公路运营单位，即高速公路公司所下属的各个分公司，主要是执行收支两条线的运营分公司。,2考核周期,对高速公路公司的考核，本考核方案设计了两种周期的考核，即半年考核和年度考核。其中半年考核在七月份进行，年度考核在年度结束后进行。,3考核方案的设计原则,结合高速公路公司的具体特征，本方案设计中考虑了以下原则：,（1）符合高速公路的运行体制；,（2）全方位考核的基础上突出重点；,（3）结果和过程同时考核；,（4）对考核的工作过程加以科学设计；,（5）符合实际，简便易行。,（四）绩效评价者的确定,对于高速公路公司绩效考核组织机构，本方案设立的机构有：绩效管理领导组、绩效管理委员会、绩效考核评审工作组。,（五）绩效评价方法的确定,根据高速公路公司的特点，本方案设计出“五位一体”的考核方法。“五位一体”的考核方法由五种基本的考核方法及其不同的组合方式形成，五种基本的考核方法是指公司表报考核、绩效考核评审组现场考核、职能部门参与考核、第三方机构满意度考核、公司领导综合考核。,（六）绩效评价指标的选取,本方案将测评指标体系划分为三级，每一级的测评指标都是由上一级测评指标展开的，而上一级的测评指标则是通过下一级的测评指标的测评结果反映出来的。,在本方案的设计中，首先对影响高速公路管理的主要因素进行了全面细致的分析，主要选取了反映过程的一级指标，分别是路政管理绩效、养护管理绩效、收费管理绩效、财务管理绩效、附营业务管理绩效、人力资源管理绩效、综合管理绩效、公众满意度测评等指标，这些指标很好地反映了高速公路管理的关键绩效。,（七）绩效评价指标权数的确定,本方案绩效考核指标体系由三级考核指标组成，针对该指标体系多层次、多角度的特点，本方案做如下规定：第一，将综合得分的满分设定为1000分；第二，在得分设置上进行了分层处理，将整个指标体系中的1000分依据指标的重要程度逐级分配到各级指标及相应考核点中去。,（八）绩效评价指标的记分方法,1对于定量数据的记分,本方案主要采用了数值比较法和赋值法两种记分方法。,2对于定性数据的记分,进行考核后所得到的数据为定性数据，可采用等级量化法进行记分。,（九）绩效综合评价结果的形成,首先，将所有接受考核的考核点得分按照权重综合加总，获取初步的综合考核得分；其次，由高速公路公司相关领导对各个高速公路分公司的绩效水平进行综合打分；最后，将初步综合考核得分与高速公路公司领导打分这两部分的分数加权平均，得到各个高速公路分公司的最终得分。,