产品研发管理概念及基本流程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,产品研发管理,产品研发中的术语解释,产品开发的理念,研发管理业界最佳模式,产品开发的结构化流程,1,什么是产品开发,产品与样品的区别,产品开发主要将眼光放在,顾客的需求上,，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品,研发驱动市场,VS,市场驱动研发市场部驱动研发部？,2,产品成功的标准是什么？,市场成功,财务成功,是否符合公司的战略,3,市场、研发、销售的关系,项目,经理,用户,市场推广,行销策划,业务开发,市场推动,PUSH,需求拉动,PULL,R&D,Sales,Marketing,新技术及行业标准,产品试用,销售管理,产品概念,/,解决方案,产品开发,用户,用户,4,技术开发与产品开发,新产品：技术全新的程度不超过,28%,技术开发可以领先,N,步,产品开发只要能领先半步到一步,新产品合适的卖点数为,35,个,5,项目与流程,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作,项目关注过程,流程关注角色,产品关注结果,6,项目经理与部门经理,项目经理的职责,领导整个项目小组：,建立和领导整个,PDT,团队,召集,PDT,核心组，将项目目标分配到,PDT,核心组成员,PDT,管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策,与管理层进行沟通：,作出各,DCP,的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层,从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位,及时提供项目的进展情况,7,项目经理职责,管理整个项目小组：,确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合,组织制定,WBS,，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的,WBS,制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动,进行风险评估和制定风险管理计划,管理和控制整个项目执行过程中的变更,8,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导,定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准,协调跨项目的技术合作、经验共享,发展并管理职能部门,建立优异的职能部门团队,执行职能部门预算,雇佣,/,解雇、培训员工及对员工进行考评,领导职能部门项目,支持,PDT,工作,确定项目开发的人员及资源,参与设计及评审,9,产品开发的理念,产品开发是,投资行为,，确保市场成功,/,财务成功,产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对,产品包,进行全方位的开发,产品开发不仅仅是开发部的事，而是,全公司的事情,产品开发是端到端的流程,（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）,10,研发管理的业界最佳模式,11,研发管理业界最佳模式,资源线与产品线相分离,产品开发与技术开发相分离,商业决策与技术评审相分离,12,研发管理业界最佳模式,找合适的人，正确地做正确的事,研发人力资源管理体系,开发流程与项目管理,市场管理,13,研发人力资源管理体系,技术职称或认证资格,是否合格,胜任力模型,是否优秀,KPI,（绩效指标）,注意度量与考核指标,14,研发人员晋升通道与技术职业资格管理,QA,高级,QA,QA,高级,QA,技术系列,管理系列,产品管理,职能管理,技术总监,研发部经理,研发主管,技术总监,研发部经理,研发主管,系统发展,系统发展,高级系统工程师,中级系统工程师,初级系统工程师,领域发展,资深技术专家,高级技术专家,技术专家,产品线总监,产品经理,项目经理,产品线总监,产品经理,项目经理,高级工程师,工程师,见习工程师,基层通用,技术职位,领域如：硬件、软件、结构、,工艺、工装、,15,矩阵式组织结构,16,市场管理体系,市场需求管理,KANO,图模型（竟争者角度）,雷达图（客户角度）,市场信息的收集工作应该是一个全员化、例性化的工作。收集时应注意：,1.,客户说的原话；,2.,需求的背景信息。,产品的目标规划,17,产品开发的结构化流程,为何要把开发流程结构化？,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程,结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体,定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,18,结构化到什么程度合适？,19,活动,任务,步骤,阶段,层次结构,阶段（,Pocket Card,）,步骤（如：软件开发）,任务和活动（如：概要设计、详细设计）,详细的开发指南（指导书、模板、表单、,CHECKLIST,（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,20,产品开发结构化流程的特点,企业需要的不仅仅是优秀的产品，更是优秀产品产生的机制和土壤！,21,结构化流程开发的“七步成诗”,与本流程有关的相关人，召开流程研讨会,该流程的目的、范围（流程的起点和终点）,该流程的角色及角色名称,按先后顺序写活动名称,画箭头，写模板名称,拍照片，画流图,分任务（,a.,数据字典,b.,角色定义,c.,活动说明,d.,编写模板）,22,产品开发流程总览图,23,时间的阶段分布,业界最佳,0,5,10,15,20,25,30,35,周,案例公司,第一年,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,0,10,20,30,40,50,60,70,80,周,案例公司,第二年,0,10,20,30,40,50,60,70,80,周,0,10,20,30,40,50,60,70,80,周,案例公司,第五年,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,24,为什么需要阶段决策评审,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0,项目时间的百分比,7,6,5,4,3,2,1,观念的数目,筛选和评估,商业分析,开发,测试,商业化,一项成功,的产品,每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开,发项目中，只有一个成为商业上的成功者！,来源：,Winning at New Product,25,阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：,1,、何时进行评审,2,、谁来评审,3,、评审什么（不要陷入细节）,4,、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）,决策评审的方法论,26,财务,研发,中试,制造,采购,销售,市场,客服,公司经营决策机构,（,IRB,）,事业部经营决策机构,（,PAC,）,PDT,PDT,PDT,秘书,机构,秘书,机构,质量,决策团队构成,27,继续,!,如果项目得到批准，产品管理团队在概念,DCP,授予下一阶段的资金和资源并且在计划,DCP,授予整个项目的资金和资源。,停止,项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。,重新定向,产品管理团队要求,PDT,从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,决策评审的结论,28,决策会议如何开？,29,计划在什么时机制定？,概念,方案,开发,验证,发布,启动,项目,制定概念阶段详细计划,制定项目,1/2,级计划,制定计划阶段,3/4,级计划,优化项目,1/2,级计划,制定项目,3/4,级计划,由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在,2,3,个时间点制定不同阶段和层次的计划。,30,四级计划体系,一周,二周,三周,四周,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一级计划,（产品级）,二级计划,（职能领域级）,三级计划,（项目模块级）,周计划,（员工个人级）,31,PERT,是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。,进度计划形式一：,PERT,图,32,Gantt,图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；,Gantt,图仍没有,PERT,图直观，但罗列问题任务可较多。,进度计划形式二：甘特图,33,项目管理过程中如何监控整个项目,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析,会议,是否,偏差？,是否重,估计？,提交偏差报告,项目报告,工作日志,Timesheet,QA,报告,审计报告,偏差申请,例外报告,项目计划,工作移交表,CSA,估计记录,估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,项目沟通计划,34,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目,经理,QA,QA,经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,35,克服企业内部的惰性和怀疑主义。,“削足适履” “先僵化、后优化、再固化”,充分准备（高瞻远瞩,&,被动实施）,规划性（战地医院的护士）,循序渐进（有效、及时的培训）,不断的改善,产品研发管理小结,市场细分是前提,产品创新是核心,战略安排是主线,战术监控是关键,成功实施的关键,“,管理是一种实践，其本质不在于,知,而在于,行,；其验证不在于逻辑，而在于,果,。,”, 彼得,杜拉克,36,