如何提高领导的有

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,优秀精品课件文档资料,1,如何提高领导的有效性,2,一、何谓领导,领导的概念,领导的实质和特点,领导与管理的区别,构成领导的要素,领导的作用,3,二、领导者素质探讨,对伟人论的否定,国外对领导者具有的素质研究,我国对领导者素质的研究,4,三、提高领导的有效性,(,一,),领导工作的要求,(,二,),科学地配备主管人员,不断提高领导者的素质,(,三,),科学地运用领导艺术,1,、领导艺术概念及特点,2,、待人艺术,3,、提高工作效率的艺术,4,、处理冲突的艺术,5,领导的概念,是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。是一个过程，而不是某一个体。,资料：,中国企业领导者常犯的,36,个错误,6,1,、授权不够,2,、权责不明,3,、多头马车,4,、踢皮球,推卸责任,5,、死爱面子,6,、不能容忍部属的错误,7,、把建议当作是批评,8,、自认为样样都比部属行,9,、喜欢用听话而无主见的人,10,、喜欢制造派系的斗争,11,、用人重视忠心忽视能力,12,、霸占部属的创见,13,、墨守成规，拒绝改变,14,、把部属看成是低一等的人,15,、没给部属宣泄情绪的机会,16,、对部属的好坏绝口不提,17,、缺乏合理的绩效评估制度,18,、想法与观念既陈旧又保守,19,、对事物的看法失之客观,20,、以假平等对待卓越的部属,21,、只会采用专制方式的领导,22,、把人当机器,23,、误认金钱与地位是万能的,24,、把失败归之于制度的限制,25,、要求员工受训，自己却不进修,26,、抗拒改革，老是用鞭子与刀剑,27,、把控制视作一种惩罚,28,、工作没计划,29,、不能有效利用时间,30,、无法掌握重点与例外原则,31,、治标而不治本,32,、把意见与事实混为一谈,33,、只爱听部属报喜讯,34,、中文在沟通上带来的错误,35,、把年龄当做能力的指标,36,、误认一流的工程师就是一流的厂长,7,领导的实质和特点,实质：领导者通过自己的行动影响一个组织尽其所能地实现目标。领导者并不是站在组织的后面进行推动和激励，而是要置身于组织之中学习和运用有关理论和方法，以及沟通联络、激励等手段，对被领导者施加影响，使之适应环境的变化，催动人们前进，鼓舞人们为实现组织目标而努力。,8,特点：领导作为动态的过程：,1,）领导体现了人与人之间的关系；,2,）领导是一种特殊的,“,投入,”,与,“,出产,”,；,3,）,领导是领导者、被领导者及环境的函数，即领导,=f(,领导者,被领导者,环境,),领导的有效性既取决于领导人的素质和领导艺术，也取决于被领导者的素质和接受领导的程度，同时还取决于领导与环境条件相互制约和相互适应的状况。,4,）领导作用的,“,互惠效应,”,，即领导与下属相互影响。,9,领导与管理的区别,领导偏重于决策与用人，管理侧重于执行决策，组织力量完成组织目标。,领导与管理的区别：,活动,管理,领导,制定工作日程计划,计划与预算：建立实现预期结果的详细步骤与时间表，分配必要资源，保证预期结果发生,建立愿景：开发未来愿景以及实现愿景的战略,为完成工作日程计划开发人员网络,组织与人员配置：建立完成计划的结构，配备与结构相应的人员，制定政策与程序，指导员工开展工作,联合人员：运用各种方式与各工作团队的成员沟通，使他们的理解与认同远景和战略,执行计划,控制与问题解决：仔细监控工作结果，识别偏差，纠正偏差,鼓励与鼓舞：供给员工克服各种障碍的能量，满足他们的各种需要,结果,产生各种可预测的结果，如按时提供顾客所需产品,产生各种巨大变化，如顾客所需新产品、员工所求的劳资新关系,10,构成领导的要素,领导者是被委派到某一职位以职务、权力和责任以及自己的威望来影响和引导别人来完成组织目标的,有效地并以负责的态度运用权力的能力,（权力分惩罚权、奖赏权、合法权、模范权、专长权,),(,一个领导者要使自己有影响力，一要素质好、二要有权、三要人和、四要让人信服）,对人类在不同时间和不同情景下有不同的激励因素能够了解的能力,鼓舞人们的能力,以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以引起激励并使人们响应激励的能力,11,领导的作用,能更有效、更协调地实现组织目标,有利于调动人的积极性,有利于个人目标与组织目标相结合,12,对伟人论的否定,以前，许多人认为，领导者的品质与生俱来，领导者是天生的,“,伟人,”,，不具有领导才能的人，就不能成为有效的领导者。以研究领导行为而著名的菲德勒（,F.Fiedler,）曾做过研究实验，结果表明，领导者没有一定比别人高明的品质，与被领导者没有明显的差异。,被誉为现代管理大师,“,大师中的大师,”,的彼得,德鲁克,(Peter F.Drucker),在,有效的管理者,中指出：,“,一般而言，管理者都具有很好的智力、很好的想象力和很好的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效。因为他们没有领略到才能本身并不就是成就。他们不知道，一个人的才能，惟有透过有条理、有系统的工作，才能成为有效。,”“,有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。而既然是一种习惯，便是可以学会的，而且必须靠学习才能获得。,”,13,国外对领导者具有的素质研究,虽然否定了“伟人论”的观点，但认为有效的领导者必须具备一定的素质，领导者的素质不是天生的，而是在实践中逐步形成和积累起来的，可通过教育进行培养。此外，选择领导者需要有明确的标准，对领导者的使用和培训也需要有具体的方向和内容。,彼得,德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要习惯：,要善于处理和利用自己的时间，把认清自己的时间花在什么地方作为起点。时间是一项限制性因素，时间的供给永远没有弹性，时间永远是短缺的。,注重贡献，确定自己的努力方向。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。,善于发现和用人之所长，包括他们自己的长处、他们上级的长处和下级的长处。,能分清工作的主次，集中精力于少数主要领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的成绩就可以产生卓越的成果。,能作有效的决策，他们知道一项有效的决策必是在“议论纷纷”的基础上作出的判断，而不是在“众口一词”的基础上作出判断。,14,美国管理协会的调查意见,在,20,世纪,70,年代花了,5,年时间，对在事业上取得成功的,1812,名主管人员进行了调查和研究，发现成功的主管人员一般具有以下,20,项能力：,(1),工作效率高,（,2,）有主动进取精神，总想不断改进工作,（,3,）逻辑思维能力强，善于分析问题,（,4,）有概括能力,（,5,）有很强的判断能力,（,6,）有自信心,（,7,）能帮助别人提高工作能力,（,8,）能以自己的行为影响别人 （,9,）善于用权,（,10,）善于调动别人的积极性,（,11,）善于利用谈心做工作 （,12,）热情关心别人,（,13,）能使别人积极而又快乐地工作,（,14,）能实现集体领导,（,15,）能自我克制,（,16,）能自行做出决策,（,17,）能客观地听取各方面的意见,（,18,）对自己有正确估价，能以他人之长补自己之短,（,19,）勤俭,（,20,）还必须具有专业技术和管理方面的知识,15,十大条件论,美国普林斯顿大学教授鲍莫尔（,W.J.Banmal,）提出的。,（,1,）合作精神,（,2,）决策能力,（,3,）组织能力,（,4,）精于授权,（,5,）善于应变,（,6,）敢于创新,（,7,）勇于负责,（,8,）敢担风险,（,9,）尊重他人,（,10,）品德高尚,16,3,、我国对领导者素质的研究,我国学者对认为，优秀的领导者的素质包括如下,4,方面：,政治素质,知识素质,能力素质,身心素质,17,政治素质,坚持四项基本原则，坚持改革开放，自觉按照党的路线、方针、政策办事。,有理想、有干劲、有事业心、有责任感，要勇于进取，渴望在领导岗位上有所成就。,有正确的思想作风，办事出于公心，不谋私利，能上能下，谦虚谨慎，有自知之明。,有良好的生活作风，不搞特殊化，品行端正，艰苦朴素。,有正确的工作作风，善于集中正确意见，不拉帮结派。,18,知识素质,通晓马克思主义理论。,对于一般社会科学、自然科学各方面的知识有所了解，知识面较广。,比较精通管理科学各方面的知识。,比较熟悉社会生活方面的实际知识，有丰富的生活经验和工作经验。,19,能力素质,筹划和决断能力,组织指挥能力,人际交往能力,灵活应变能力,改革创新能力,20,身心素质,有健康的身体、良好的心理状态，保持精力充沛。身心素质中心理素质是核心，是形成独特领导风格的决定性因素，也是选择领导者的重要标准。心理素质包括：追求、意志、感情和风度等。,21,（一）领导工作的要求,1,、及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致,2,、命令一致,3,、加强直接管理,4,、保证组织内外沟通联络渠道的畅通,5,、运用适宜的激励措施的方法,6,、不断地改进和完善领导的方法,22,（二）科学地配备主管人员，不断提高领导者的素质,主管人员：,是组织中对他人及其工作负责的管理人员；,是实现组织目标的关键人物；,是一个指挥者；,是一个集合者；,是一个执行者。,23,1,、领导艺术概念及特点,艺术是指富有创造性的方式、方法。,领导艺术指领导在行使领导职能时所表现出来的技巧，它是建立在一定知识、经验基础上的,非规范化、有创造性的领导技能。,特点：随机性、经验性、多样性、创造性,24,2,、待人艺术,即人际交往艺术或协调人际关系的艺术。领导工作的核心内容是管好人、用好人，协调好各方面的人际关系，充分调动各方面的积极性和创造性，去有效地完成组织的目标。,对待下级的艺术,对待同级的艺术,对待上级领导的艺术,25,1,）对待下级的艺术,（,1,）知人善任的艺术 用人之长是处理同下级关系的诀窍。,（,2,）批评教育的艺术,有效惩戒的原则：,1,、态度要平静、客观、严肃 避免愤怒或其他情绪反映，但不要以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力,2,、具体指明问题 指出违规发生的时间、日期、地点、参与者及其他任何环境因素,3,、不针对具体人 批评应指向员工的行为而不是人格,4,、允许员工陈述自己的看法,5,、保持对讨论的控制,6,、对今后如何防范错误达成共识,7,、逐步选择惩戒程序，考虑环境因素的影响,（,3,）关心、爱护的艺术 善于尊重、关心、爱护体贴下级,（,4,）助人发展的艺术 为员工制定适合其发展的职业生涯规划,（,5,）上下沟通的艺术,26,2,）对待同级的艺术,（,1,）积极配合而不越位擅权,（,2,）明辨是非而不斤斤计较,（,3,）见贤思齐而不嫉贤妒能,（,4,）相互沟通而不怨恨猜忌,（,5,）支持帮助而不揽功推过,27,3,）对待上级领导的艺术,（,1,）找准自己的位置，做到出力而不越位,（,2,）善于领会领导的意图,（,3,）适应上级的特点和习惯开展工作,（,4,）在上级面前规矩而不拘谨,（,5,）运用,“,等距外交,”,，避免交往过密或亲疏不一,（,6,）处理好与上级关系的着眼点就放在努力将自己所承担的工作做好,28,3,、提高工作效率的艺术,1,）领导者必须干领导的事 不干预下一领导层次的事，不越级指挥,小资料：,一流的企业：领导闲，下属、员工忙,二流的企业：领导忙，下属、员工忙,三流的企业：领导忙，下属、员工闲,2,）任何工作都要问三个,“,能不能,”,即能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的东西代替？也即可做可不做的坚决不做；可与别的工作合并的就应该合并；更简便的方法包含着更高的效率。,3,）要不断总结经验教训,4,）提高会议效率,实行会议,“,六戒,”,：没有明确议题的不开；议题过多的不开；没有充分准备的不开；可用其他方式替代的不开；没有迫切需要的不开；会议成本过高的不开,5,）善于运用时间,“,时间就是金钱、效率就是生命,”,6,）要精兵简政,29,4,、处理冲突的艺术,冲突的概念,冲突的种类,冲突管理的常用技术,30,冲突的概念,是社会生活中普遍存在的各种矛盾的反映，指两个或两个以上的社会单元在目标、利益、认识上互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。,传统观点认为冲突总是坏事，有消极和破坏作用，会导致管理人员分心，影响员工士气，造成压力、捆扰、紧张和破坏性后果，是管理不善的表现。,现代组织管理理论认为，冲突是任何组织所不可避免的，既有消极的一面又有积极的一面，既有破坏性又有建设性的冲突。,31,冲突的种类,从冲突内容看：目标冲突、认知冲突、感情冲突和程序冲突；,从冲突范围看：人际冲突、群际冲突、组织间冲突,冲突在给组织造成潜在消极后果的同时，也可能成为组织变革的催化剂，它促使组织重新评价组织目标，发现那些过去一直忽视的问题，并促使组织打破现状，革新创造。对冲突的长期压制会导致矛盾激化，是人们暗地里相互拆台，削弱对方，造成内耗，不利于问题的解决。管理者不应该压制冲突，而应该允许适当的冲突存在，恰当地处理冲突。,人际冲突：,原因：人格特征、缺乏信任、批评不当、归因失误,解决方式：竞争、合作、折中、回避和妥协,32,冲突管理的常用技术,协商,调解,（,调解失败的,8,个原因）,仲裁,激发合作,冲突管理的其他技术还有：加强沟通、人际关系训练、资源开发、工作再设计、结构再设计、群际开发、组织文化变革等。,33,调解失败的,8,个原因,未听完双方的争议便开始不耐烦,偏袒其中的一方,阻碍双方情绪的表达,指出双方都是错误的,说自己可能不是能够帮助双方解决问题的适当人选,尽力减轻问题的严重性,改变话题（如解决自己的问题）,对双方存在冲突表示不满,34,仲裁,有约束力仲裁、自愿仲裁、传统仲裁、最终提议仲裁,35,激发合作,是指个体或群体一起工作，实现共同目标。设置共同的目标是激发合作、减少冲突的最佳方法。,36,谢谢！,九江学院商学院 肖克奇,电话,:8859749,邮箱,:xiaokeqijian,2008.4.25.,37,