精益化管理企业培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,精益化管理,1,精益化管理,主讲内容,精准化管理的背景,精准化管理思想,精准化管理工具,精准化管理在企业的实践,一、精准化管理的背景,无认是过去还是现在，技术科学与管理科学的进步，跟人类认识自然、改造自然是同步进行的！,1.人类组织生产发展的演变,采购：很累,生产：很忙,销售：很辛苦,财务：不赚钱,老板：钱去哪了？,2.TOYOTA运营观：不增值的活动,丰田公司估计，许多企业中任何时刻都有,85%的工作没有做工作：,5%的人看不出来是在工作,25%的人正在等待着什么,30%的人正在为增加库存而工作,25%的人正在按照低效的标准或方法工作,3.什么叫精益化管理,精准化管理是一种系统考虑组织资源，全面规划与管理过程，优化投入与产出的综合管理技术。是通过各种现代管理理念和技术，运用,系统化、标准化、量化和信息化,的手段，使组织管理各单元高效和持续运行，杜绝管理的一系列浪费，最终实现,低投入、高产出,的管理方法。,二 精准化管理思想,1.精准化最高目标：,站在客户的角度，杜绝一切管理浪费，向客户提供正价值服务。,2. 精准的7种浪费,生产过剩,动作浪费,搬运,不良品,制造过多,等待,库存,3.精益管理的五项原理,逆向原理：,从客户的角度区分增值与非增值，不能从独立的企业与部门角度区分。,（根据用户需求，重新定义价值）,系统理论：,系统地从设计、订单到生产以及交付这个价值流的必要流程中，找出非增值的活动与过程。,（按价值流重新组织全部生产经营活动）,斜坡原理：,保证那些增值活动不被中断、偏离、回流、等待或者废弃。（,使价值流动起来）,准时原则,保证客户需要的时刻提供客户需要的产品。,（让用户的需要拉动价值流）,完善原则,持续清除系统中存在的浪费，努力追求完美。,（不断完善，达到尽善尽美）,3.精益化运营的三个方面,4.组织综合生产生产力,综合生产力,=稼动率*标准化率*努力程度*平衡率,如：,80%*75%*70%*80%=33.6%,综合生产力的责任部门：,稼动率：业务部门及经理,标准化率：经营层、管理者,平衡率：工程师及管理者,努力程度,:作业员、管理者,三、精益化管理工具一,1.精益管理的主要工具（一）,动作改善,程序分析,TQM,品质管理,TPM,分析,人机分析,信息化,/,看板,3.1.1运作改善,第一类动素：基本动作,第二类动素： 适缓第一因素,第三类动作类型,3.1.2动作分析目的：经济动作,利用动作经济原则为改善之工具，其重点不在于改变整个制造程序的工作计划，工作说明书的内容，不良的机器，生产进度跟催或耽搁等问题，而是在于以上条件不改变之下使工人工作效率提高，并使工 人本身确定感身心舒适愉快。,目的：,减轻作业者的疲劳,提高作业效率,3.2工作程序分析,程序分析是对产品生产过程的工序状态进行记录、分析和改善的必要,IE手法。,程序分析就是消除产品生产过程中的全部浪费和不合理，从而提高效率！,工作,检查,移动,停止休息,3.2.2ECRS原则,符号,名称,内容,E,取消（,Eliminate),在经过了“完成了什么”“是否必要”“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消,C,合并,(Combine),对于无法取消而又必要者，看是否能否合并，以达到省时简化的目的。,R,重组合（,Rearrange),经过取消、合并合，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序。,S,简单化（,Simplify),经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。,固化并形成标准！,3.3 全员性设备维护 TPM,T(Total),综合效率化，代表生产系统的整个生命周期,P(Porductive),意味着生产系统效率提到最高。追求故障为零，不良为零，灾害为零。,M（Maintenance),面向生产系统的的生命周期整体,用效率极限追求维持生产经营体的“理想状态”的活动。,3.3.1设备管理的要点,可运率和稼动率,追求,100%,的可动率,自主保养,-,谁使用、谁保养,故 障,尘土、油污、原料附着、磨损、振动、松动、划痕、裂纹、发热、腐蚀、蠕动、应力、变形、泄露、短路、绝缘不良、导通障碍、电阻变化、电容变化、润滑不良、冷却不当、疲劳、锈蚀、硬 化、流失、烧焦、电参数漂移、软化、声音异常、操作不当。,OEE设备综合效率,设备综合效率,=时间开运率*性能开动率*合格品率,时间开动率,=,负荷时间,-意外停机时间,100%,作业时间,-计划停止时间,性能开动率,=,速度开运率*净开动率,=,理论加工周期,*,加工数量*实际加工周期,实际加工周期,开动时间,合格品率,=,加工数量,-不合格品数量,*100%,加工数量,4.人机工效学,国际工效学会给人类工效学下的定义为：“研究人在某种工作环境中的解剖学，生理学和心理不等方面的各种因素，研究人和机器及环境的相互作用条件下，在工作中，家庭中和休假时，怎样统一 考虑工作效率，人的健康，安全和舒适等达到最优化的问题。”,5.信息化/看板,动态电子看板,A根据看板的反馈表单进行零件生产,B通过看板反馈表单给A工作中心下生产指令,B工作中心从A工作中心拿取自己生产所需零部件并同反馈表单,生产,B工作中心的所需零部件并同反馈表单日 放到指定场地,6.均衡作业,能力平衡,能力规划,利益最大,浪费,浪费,快速切换,SMED,SMED:单分换模,它也被称作快速生产准备。该原则能被用于任何环境,SMED是一种持续改进生产准备的方法以达到尽可能低的时间（最终达到一触即可或无需生产准备）,精益化管理（下）,主讲内容：,精益化管理工具（二）,精准化管理在企业的实践,精准化管理的主要工具二,均衡生产,SCM供应链管理,TOC瓶颈管理,价值分析,CRM客户关系,CE同步工程,时间测定技术,5S现场,7.时间测定技术,由泰勒创造的时间研究，用秒表测定标准时间是科学管理的基础。（标准时间）,主观法,客观法,经验臆测法,秒表测时法,历史记录法,音像法,行政主观决策法,预定动作时间标准法,员工调查法,综合数据法,8.SCM供应链管理,供应链管理可以降低成本、提高效率，提高供货质量和增强渠道管理能力。,但事实上，由于信任、利益的“矛盾冲突”导致供应链成本巨大。成为企业的另一个隐型成本。,品类,数量,9.5S管理,系统化提升人的素质,提升企业形象，增强顾客信任度,提交效率，降低成本,构筑工作（产品）品质保证的基础,减少各种浪费，减少场地,现场一目了然，物归原位，创造安全的工作场所,工作场所宽敞明亮、通道畅通，营造令人心情愉快的工作环境。,节约,安全,标准,系统,￥,10万,￥,12万,A,B,咖啡壶的功能成本分析,咖啡壶的顾客需求特点排名,咖啡壶的质量功能开发矩阵,每一组件对顾客需求的贡献率,咖啡壶的价值指数,附件：异常管理与问题分析与解决,什么是问题？,期望标准,标准,改善问题,异常问题,异常的类别,系统差异,偶然差异,怎么会这样？,异常问题分析常用进程,你具体指,你能更明确,你有一些什么证据或建议,你为什么这样认为？,这件事情发生有多久了？,四、精准化管理在企业的实践,中国不缺：,雄韬伟略的战略家,各类规章管理制度,中国最缺：,精益求精的执行者,对规章制度不折不扣的执行者,运动式管理漏洞,管理行为不是促销活动,西医式方法,V,中医方法,运动式管理结果先是此消彼长，然后销声匿迹,运动式管理否定了管理文化的积极作用,培养员工的厌恶和叛逆,4.遵照PDCA/SDCA循环,改进和完善,保持,5.以数据说话,A、解决问题，需收集、分析相关数据，进而得出科学的结论;绝不可凭“经验、直觉、感知”草率从事。,B、日常统计、计划、实施报表、QCD数据表是管理基础数据。,6.视下一个工作为客户,流程观念,客服观念,合作观念,累积观念,工作问题中的常见误区,太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策,;,不能持之以恒，急于寻找解决办法而不有花时间进行全面的分析,;,试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决,;,没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录,;,由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”,成功解决问题的各项条件,理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点。,提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策,在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展,确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍,;,安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流。,风险影响,最高时期,推行风险管理,缺少相应专业的专家,对需求界定不清,没有做可行性分析,目标不清,没有风险管理计划,仓促计划,缺少管理层支持,职能界定差,项目队伍缺乏经验,人员技能不够,材料短缺,人员误工,范围改变,项目进度改变,没有适当的控制体系,产品或服务质量差,客户不能接受成果,现金流出现问题,各阶段典型的风险事件 时间,风险发生,最高时期,风险,价值,THANKS FOR WATCHING,公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路,R3-B栋2楼,联系电话：400-8765-011,联系传真：1,官网：,59,