中层管理者执行力提升

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,*,张,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,中层管理者执行力提升,清源管理实习班第五期,1,书麟,老师,博格（中国）首席架构师、高级合伙人,战略管理与商业模式专家,LDP,总裁教练,教练技术,授证导师,美国,萨提亚,授证导师,中欧国际工商学院,EMBA,中国国际投资贸易洽谈会,特约讲师,厦门市政府中小企业服务中心,特约讲师,iPhone:,Email:,2,目 标,知识,聆听、研讨、体验,行为改变,方法,理念,3,SN,行为,绩效,1,台下主动发言,5,分,/,人次,2,上讲台发言,10,分,/,人次,3,其他组有人迟到,10,分,/,人次,4,其他组有人早退,10,分,/,人次,5,其他组有人使用手机,10,分,/,人次,6,其他组有人随意走动,10,分,/,人次,7,其他组有人缺课,（半天,/,人次）,20,分,/,人次,8,成果发表,由导师确定,9,课外作业,由导师确定,10,精彩分享或其他突出贡献,由导师确定,11,课程活动,+,根据老师说明的规则,由导师确定,学习记分牌,4,队名,分工,队长,团队创建,队呼,名字,角色,特长,责任,提升,目标,5,承 诺,手机调至无声或关机状态，不在课堂内接听电话；,不迟到，不早退，全程参与训练营的各项活动；,不随意走动，不影响他人学习；,按时、保质保量完成导师和教官布置的任务；,绝对服从导师和教官的安排；,积极发言，进行建设性质疑，不批判，不打击；,以团队利益为重，为达成团队目标贡献自己的一切力量,!,在训练营的一天时间里，我承诺做到：,6,什么是,责任,？,角色,7,角色与责任,亲情角色：,爷爷、奶奶,外公、外婆,父亲、母亲,儿子、女儿,孙子、孙女,等,社会角色：,公民,学生,员工,主管,企业家,公务员,等,8,什么是,责任,？,责任,结果、价值与回报,外在形象,角色,9,面对父母、家庭、妻子（丈夫）、孩子的责任是什么？,面对工作、团队、公司的责任是什么？,如何责无旁贷的承担这些责任？,讨论,10,亲情,角色,11,社会角色,12,责任,标准,13,交换关系,契约与承诺,拿人钱财，为人消灾,食君之禄，担君之忧,完成责任,创造交易,14,成就,=,责任心,X,能力,成就公式,15,财富分配法则,付出,收获,位置,付出,16,财富分配法则,付出,收获,位置,17,财富分配法则,付出,收获,位置,18,财富分配法则,付出,收获,收获,位置,位置,19,财富分配法则,公平合理？,二八原则,作息时间：起码的游戏规则,累：干活的必然,得到的多少：价值与位置,20,财富分配法则,盲肠,头脑、心脏,工作与评价,21,什么是,责任心,？,责任认知,情感与信念,自觉态度,责任心,22,责任心从何而来,23,对团队负责,对自己负责,对社会负责,责任心的四个层面,赴汤蹈火,两肋插刀,做他人不敢做,担他人不敢担,认真思考,勤奋工作,细致踏实,实事求是,完成任务,解决问题,对他人负责,位卑未敢忘忧国,天下兴亡我有责,尊重理想,珍惜年华和生命,从理想来安排生活,为自己而做事,24,25,什么是,责任制,？,知责,尽责,问责,责任制,26,如何真,正,尽责,？,事前策划,事中认真,事后检讨、总结、报告,尽责,27,如何有效,问,责,？,事前了解,事中督导,事后检查,尽责,28,我是重要的,我是一切的根源,责任在我,29,他们怎么不事先沟通好呢？,男（女）朋友为什么不关心我？,什么时候才有人来指导我，给我足够的培训呢？,主管没有明确的指示，我不知道怎么办呀？,为什么没人来协调一下这件事呢？,父母为什么不理解我们的想法？,似曾相识的语言,30,工具：,QBQ,31,QBQ,简洁运用法,我,能做什么,使事情朝积极的目标发展,32,恋人之间,坏问题：“她（他）为什么老是翻旧账”,QBQ,：我该如何让她不翻旧账？,我该如何改掉自己的毛病？,我该怎样让她更加爱我？,我该如何和她一起创造更好的生活？,33,如何运用,QBQ,？,当企业支持与资源不足时：,坏问题：,“什么时候企业才能制定完善的制度和流程？”,QBQ,：,“我怎样才能帮助公司制定更好的制度和流程？,利用现有的资源，我该如何做才能做得更好？”,34,发生错误事件时：,坏问题：“是谁搞砸的？”,QBQ,：“我能做什么来帮忙解决这个问题？”,岗位说明书没列的工作：,坏问题：“这不是我的份内工作吧？”,QBQ,：“我能为此做些什么？,”,如何运用,QBQ,？,35,其他部门未及时配合时：,坏问题：“这些部门何时才会主动一些？”,QBQ,：,“我怎样才能促使这些部门更主动的工作？,我该如何协调才能帮助到顾客？,”,如何运用,QBQ,？,36,QBQ,工具核心,1,、正确的问题：,从我做起，勇敢承担起责任和积极解决碰到的问题。,2,、积极的心态：,从为客户创造价值的过程中持续提升自己的才能。,3,、真诚与协作：,帮助团队将焦点集中在解决问题上！,37,QBQ,指导原则,所有问题中包括“,我,”在内，而不是只包含“,他,”、“,他们,”、“,我们,”、“,你,”、“,你们”,以“,什么,”或“,该如何,”来发问，而不是“为什么”、“什么时候”、或“谁”；,把问题的中心词放在,动词,上，也就是放在,行动上,38,QBQ,实战演练,1,、领导为什么总是动不动就批评？,2,、为什么老是不加薪？,3,、领导什么时候才不会让我们天天做没有一点技术含量的无聊琐事？,4,、父母究竟什么时候才能理解我的想法？,5,、为什么上司最近常对我发脾气？,6,、她为什么不喜欢我？,39,他们怎么不事先沟通好呢？,男（女）朋友为什么不关心我？,什么时候才有人来指导我，给我足够的培训呢？,主管没有明确的指示，我不知道怎么办呀？,为什么没人来协调一下这件事呢？,父母为什么不理解我们的想法？,如何用,QBQ,的方式进行沟通？,40,人,法,心,要 前 牌 报,特性情阶,决信耐爱,100%,责任与执行,段,长,格,心,心,心,心,事,事,计分,责任,告,境,41,D4 D3 D2 D1,意愿,能力,四个发展阶段中的意识、能力与意愿,认知,42,我们小组内部的角色是如何分工的？这样的分工有效吗？为什么？,我们的绩效如何？如果再做一次，我们将如何改善我们的绩效？,主题讨论,43,人,法,心,要前牌报,特性境阶,决信耐爱,100%,责任与执行,44,要素一,关注于至关重要的目标,要素二,要素四,建立定期责任汇报机制,要素三,设立清晰的记分牌,贯彻事前衡量,要,报,牌,前,要前排抱,45,要素一,关注于至关重要的目标,要素二,要素四,建立定期责任汇报机制,要素三,设立清晰的记分牌,贯彻事前衡量,要事第一 全神贯注,46,观,得,为,旧思维：,我们可以同时有效地完成,6-10,个目标,1,、确定你的至关重要的目标,全神贯注与优先任务,新思维：,我们只能真正高质量地同时完成,1-3,个至关重要的目标,2,、为你的至关重要的目标设立事后衡量标准,47,日常事物之外的目标数量,2-3,4-10,11-20,能够出色达成的目标数量,2-3,1-2,0,48,最重要目标是指能够给你的组织带来巨大变化的目标。,它是组织的战略支撑点。,什么是最重要目标？,49,如何确定最重要目标？,什么是最重要的？,如果其他方面都保持现状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？,50,组织,WIG,次级,WIG,至关重要的目标,至关重要的目标,至关重要的目标,至关重要的目标,至关重要的目标,至关重要的目标,至关重要的目标,至关重要的目标,51,让组织聚焦目标,四项规则,规则一：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标,52,让组织聚焦目标,四项规则,规则二：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务,53,让组织聚焦目标,四项规则,规则三：领导可以否决，但不能独断,54,让组织聚焦目标,四项规则,规则四：所有的目标必须有明确的完成时限和标准，如：到什么时间把某个指标从现有的,X,提升到,Y,55,要素一,关注于至关重要的目标,要素二,要素四,建立定期责任汇报机制,要素三,设立清晰的记分牌,贯彻事前衡量,分解目标 落实行动,56,怎样才能搬动这块石头？,石头,引领性指标,预见性,可控性,滞后性指标,57,观,得,为,旧思维：,密切关注事后衡量，努力实现,WIG,1,、分析并确立,80/20,行动,清楚地了解实现,WIG,需要哪些行动,新思维：,对最能预测,WIG,实现的事前衡量指标采取行动,2,、建立有预测性和可影响的事前衡量,58,滞后性指标,引领性指标,事后衡量目标是否达到，无法预见,衡量可以促使目标达成的事情,获取数据时，所有结果已经发生，无法预先控制,我们可以对其进行有效影响,预见性,可控性,59,传统思维,高效执行四原则,紧紧盯住滞后性指标，如：季度财报、销售数量、损失等,聚焦在推动引领性指标上,在等待结果时无所事事。,时刻关注推动滞后性指标提升的关键点。,60,如何找到引领性指标？,指标,引领性,阶段成果指标,重要行为指标,两类引领性指标,VS,61,紧 急,重,要,象限,1,危机,急迫的事情,期限逼近的项目、,会议或汇报,象限,2,准备和计划,预防,建立关系,为结果负责,不 紧 急,象限,3,不必要的打扰,不必要的汇报,不重要的会议、电话、 邮件、信件,其他人的小事,不,重,要,象限,4,琐碎的工作,无关的电话、邮件、信件,网上冲浪,浪费时间,如何管理好引领性指标？,62,要素一,关注于至关重要的目标,要素二,要素四,建立定期责任汇报机制,要素三,设立清晰的记分牌,贯彻事前衡量,记分衡量 一目了然,63,64,观,得,为,旧思维：,人人都知道我们的目标完成得怎样,1,、建立清晰的团队记分牌,极具激励性，,迅速纠正错误,新思维：,只有开始计分，人们才会对目标抱严肃的态度,2,、定时更新记分牌内容,65,传统思维,高效执行四原则,记分牌是给领导用的,记分牌是给团队用的,教练型记分牌，包括很多复杂数据，很少有人能简单地看懂。,选手型记分牌，,5,秒钟之内就能清楚地知道应该做成怎样，已经做成怎样，是超前了还是落后了。,66,为何要建立激励性的选手型记分牌？,员工士气,团队绩效,67,如何建立激励性的选手型记分牌？,引领性指标,1,最重要目标（,WIG),引领性指标,2,100,1,2,3,4,5,6,500,1,2,3,4,5,A,B,C,D,68,如何建立激励性的选手型记分牌？,是否简单？,是否显而易见？,是引领性指标还是滞后性指标？,能否一眼就能看出是否胜利？,69,要素一,关注于至关重要的目标,要素二,要素四,建立定期责任汇报机制,要素三,设立清晰的记分牌,贯彻事前衡量,实时跟进 贯穿始终,70,观,得,为,旧思维：,我们在执行,1,、最大限度地把时间花在,WIG,上,高绩效、高度,负责的团队,新思维：,如果没有个人承诺和团队承诺，执行就会失败,2,、召开每周责任会议,71,传统思维,高效执行四原则,问责是自上而下的,问责是全体参与的,我们周期性地与老板开会，他们告诉我们前阵子表现得如何，下一步要重点做什么,我们做出计划，然后向老板负责，最重要的是，每个人都要负责到底,72,最重要目标会议,原则,每周同一天同一时间召开,永远不要把日常事物带进来,控制在,20-30,分钟之间,73,问 责,计 划,汇报工作承诺,清除障碍，做出新的承诺,审查记分牌,在成功与失败中学习,1,2,3,最重要目标会议,74,1,3,2,鼓舞士气,表示理解,重申责任,三步问责法,75,结束,不是,是开始,76,