管理的质量与效率

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,管理的质量与效率,1,内容提要,分析,管理者,第一章 管理的基本概念,第二章 管理者的特征,第三章,管理者的智慧,第四章 管理者风格,分析员工,第五章 员工的分析,第六章 员工激励的理论,第七章 员工激励的实践,管理手段,第八章 团队建设,2,第一章 管理的基本概念,3,质量与效率的四种关系,1、,损伤质量，保证效率。,2、,损伤效率，保证质量。,3、,质量好，效率高。,4、,质量差，效率低。,4,5,1、,院长说：,“,没有你的管理规范，医院不是照样在运作吗？,”,2、,专家说：别给我谈管理，病人是冲着我的技术来的！,6,高层的作用,7,中层干部是火焰的内焰，是热量的源泉。,员工是火焰的外焰，是温度最高的部分。,中层干部做好火焰的小三角，员工才能激情燃烧。,中层的作用,8,一、管理的概念,9,1、,管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织的目标。,2、,管理是指通过计划、,组织,、领导、控制及,创新,等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地实现组织目标的过程。,3、,管理者的使命：寻求目标、带领员工、个体整合成集体,10,L,isten,倾听与沟通,E,xplain,指导与说明,A,ssist,支持与帮助,D,iscuss,讨论与解决,E,valuation,评价与绩效,R,espond,回应与责任,“LEADER”,要认清“自己本质”,11,二、管理者的领导行为,12,从领导与员工的关系来说，,您作为管理者，,喜欢怎样的员工？,13,从领导与员工的关系来说，,您作为下属，,喜欢怎样的领导？,14,领导与员工,1、,领导希望成为决策的主宰，喜欢执行力强的员工,2、,员工更需要有活动空间,“,领导喜欢听话的员工,”,，,“,员工却喜欢听话的领导,”,！,15,组织与个体,1、,领导希望个人目标统一到医院目标上,2、,员工希望医院目标体现出个人价值,是医院让员工没,“,个性,”,，还是员工让医院没,“,章法,”,？,16,脑科主任在两家医院跳糟，收获了金钱，丢弃了亲情,案例分析,个人向组织挑战，对组织的损失,是暂时的，对个人的损失是永恒的！,17,护士罢工事件,中层干部的角色，不是诸侯，是办事处主任！,案例分析,18,从,“,超级女声,”,看组织冲突,19,三、管理者的职能,20,对管理者使命的理解,詹姆斯,J,克里本：,“,让员工做平常的工作，对他们只需驱使,你要诱导他们做一流的工作，就要让他们驱使自己。掌握后面这种技能的领导很少。,”,潘习龙：,“,让员工在实现个人价值的过程中实现组织价值和目标,”,让我做与我让做，慎独,21,管理的职能与过程,职能,内容,计划,定义目标、制定战略、分解步骤,组织,做什么、怎么做、谁来做,领导,指导群体与个体、解决冲突,控制,监督、确保完成,22,四、管理者的角色,人际关系型：,1,、知名领导：象征性或者借用其影响力,老院长,2,、负责激励管理员工；,3,、公关者：维护组织社交，获取信息。,信息传递型：,1,、监听者：获取内外部信息，理解组织与环境；,2,、传播者：上传下达；,3,、发言人：向外发布组织信息。,决策制定型：,1,、,CEO,：制定方案；,2,、资源分配者：局部决策或贯彻组织决策。,23,第二章、管理者的特征,24,1,、战略方向（雄鹰）,高瞻远瞩，而不能好高骛远。,25,2,、开拓创造（狼）：“在谷底上求生存，浪尖中图发展,勇往直前，而不能粗暴残忍。,26,3,、精明（狐狸）：凡事仔细推敲，严密思维,精明强干，而不能狡猾失信。,27,4,、反应能力（猎狗）：早发现，反应快、推理准,先知先觉，而不能好大喜功。,28,5,、奉献（黄牛）,沉稳奉献，而不能因循守旧。,29,6,、表达煽情（孔雀）领导可以不会写，领导不能不会说,真情实感，而不能华而不实,30,7,、公关（蜘蛛）,：,考古发现，蜘蛛的生存年代很久远,把握机会，而不能良莠不分,31,第三章 管理者的智慧,32,一、如何建立威信？,33,1,、威信的定义,科特：威信来自于人们的信息、知识、人际关系、行动计划等,加尔布雷斯：威信来自于人格、财产和组织。,潘习龙：威信的六个要素：,“,财富、权利、知识、能力、品德、沟通,”,34,为什么权利与威信相关，,但命令不等于威信？,35,权利,命令,心甘情愿,威信,无可奈何,36,威信是客观存在的心理现象，是让人心甘情愿接受对方影响的心理因素。领导就要以树立威信为行为目标。,无形的影响力,巨大的感召力,向心凝聚力,磁石般的亲和力,2,、威信的标志,37,3,、威信的误区,以,“,说教,”,为威信的误区,以,“,好感,”,为威信的误区,以,“,神秘,”,为威信的误区,以,“,压服,”,为威信的误区,以,“,刚愎,”,为威信的误区,以,“,清高,”,为威信的误区,38,自负,狂妄,无知,自信,大胆,求知,威信的建立过程中的,“,两个循环,”,39,4,、威信建立的注意事项,外表：发型、服装、配戴的眼镜等。它传递给人的是初步的印象,内涵：礼仪、风格、诚信、修养、能力。,40,千万不要随意说假话。真实自然最能体现个人形象。说假话是自我否定，自毁形象。,院长承认聘请顾问的失误,千万不要朝令夕改。否则会把自己的形象一段一段破坏掉。,眼界：有意识地跳出小圈子，将个人形象找到,“,良好的切入点,”,宣传出去，开阔眼界和思维。,41,二、如何廉洁奉公？,42,1、,价值体现是廉洁的基础,子路拯溺而受牛以谢。孔子曰：鲁国必好救人于患也。,子贡赎人而不受金于府。孔子曰：鲁国不复赎人矣。子路受而劝德，子贡让而止善,论语,43,2、,制度是克服人性弱点的保障,“,性本善,”,与,“,性本恶,”：,每个人都有善的一面和恶的一面。,“,善良之心,”,与,“,善良之行,”,：口头上的善良变成心里的善良仅仅前进了一小步，善良之心变成善良之行是前进了一大步。,44,3、,廉洁奉公不能变成了洁癖,“滴水不漏”不一定是好管理，水至清则无鱼,45,三、如何用人不疑？,46,1、,忠诚是有条件的：人都在寻求对自己最安全的生存空间,2、,极度忠诚可能变成奸臣：,“,臣专君，群臣皆蔽,”,3、,忠诚也要给上级留空间：,“,直捣黄龙，接回二主。,”“,爱他，也要给他喘息的机会,”,47,四、如何做好换位思考？,48,1、,领导为下属换位思考,景公之时，雨雪三日而不霁。公被狐白之裘，坐堂侧陛。晏子入见，立有间，公曰：“怪哉！雨雪三日而天不寒。”晏子对曰：“天不寒乎？”公笑。晏子曰：“晏闻之古之贤君，饱而知人之饥，温而知人之寒，逸而知人之劳。今君不知也。”,晏子春秋,内篇谏上,49,2、,员工为领导换位思考,汉武时，河间献王来朝，造次必于仁义。武帝色然难之，谓曰：“汤以七十里，文王以百里，王其勉之！”王知其意，归即纵酒。,四库全书,50,五、如何避免,派系斗争,？,51,1、,正直：捧人捧得太厉害，其中肯定有原因,2、,公平：奖罚分明，不要固化对一个人的看法。,3、,胸怀：接纳意见,4、,就事论事：,52,六、如何避免不良心态,53,我又不是“一把手”，许多事情我无法决定。,每天只看住自己的一亩二分地，别的我懒得管。,今朝有酒今朝醉，明天有忧让老板去忧。,本位主义：老板的事，明天的事，别人的事,54,我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考改进,处理这类问题我太有经验了，照我说的去做,别人也是这样做的，所以错不了。,经验主义：我一直是这样的，昨天是这样的，别人也是这样的,55,今天能让我装进口袋，才会对我有激励,“四十岁前没有理想是白痴，四十岁后还讲精神是傻瓜”,我只负责完成,硬性,指标，员工的思想我不管,现实主义：今天的、装进口袋的、有形的,56,旧唐书,魏征传,：凡百元首，承天景命，善始者实繁，克终者盖寡。岂取之易，守之难乎？盖在殷忧，必竭诚以待下；既得志，则纵情以傲物。竭诚，则吴、越为一体；傲物，则骨肉为行路。虽董之以严刑，振之以威怒，终苟免而不怀仁，貌恭而不心服。怨不在大，可畏惟人，载舟复舟，所宜深慎。,总结性案例：,谏太宗十思疏,57,诚能见可欲，则思知足以自戒；将有作，则思知止以安人；念高危，则思谦冲而自牧；惧满溢，则思江海下百川；乐盘游，则思三驱以为度；忧懈怠，则思慎始而敬终；虑壅蔽，则思虚心以纳下；惧谗邪，则思正身以黜恶；恩所加，则思无因喜以谬赏；罚所及，则思无因怒而滥刑。总此十思，宏此九德。简能而任之，择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。文武并用，垂拱而治。何必劳神苦思，代百司之职役哉！,九德：指忠、信、敬、刚、柔、和、固、贞、顺。,58,第五章,管理者风格,59,1,、,“,独裁型,”,-,在必要的情况下，领导可以违背大多数员工的意愿做出决策。独断专行是领导者的一种工作方法,60,条件：时间、艰巨、结果、感召力,优点：操作简单，效率高；控制局面，保证组织的发展；建立个人威信。,缺点：可能失效或失去人心；员工抵触，甚至找领导的领导打小报告；员工缺乏活动空间。,评 价,61,王熙凤的专制的管理风格,62,“,既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，诸事由得你们。再别说你们,这府里原是这么样,的话，如今可要依着我行。错我一点儿，管不得谁是有脸的、谁是没脸的，一例清白处治。,”,就职演说,63,1,、人口混杂，遗失东西,主人翁,2,、事列专管，临期推诿,责任心,3,、需用过度，滥支冒领,浪费,4,、任无大小，苦乐不均,绩效评价,5,、,有脸者不能服管束，无脸者不能上进,宁国府存有,“,五大弊病,”,64,首先，王熙凤的权威主要依靠贾母老佛爷做靠山。一旦靠山倒了，王熙凤的权威便马上土崩瓦解。 不是依靠人格魅力来赢得权威。,其次，王熙凤肆无忌惮地以权谋私、行贿受贿、盘剥众人，在贾府上下积怨极深，毫无人缘。对于这一点，她本人也意识到了：,“,若按私心藏奸上论，我也太行毒了。也该抽回退步，回头看看。,”,管理的过程与结果,65,1,、卫生纸定量,：,2,、,1%,的误差率,3,、棉球一分为二,4,、床单一分为二,你在科室做了哪些节约的措施？,B,超室难找到一张,“,卫生纸,”,66,2,、,“,授权型,”,把工作交给员工去完成，只关注结果，不参与过程。,67,评 价,条件：员工有能力；员工忠诚；领导有承担风险的准备和本钱；完善的制度。,优点：提高员工的工作能力；调动员工的创造力；抓大放小，便于领导把握战略。,缺点：局面失控；脱离群众；不熟悉工作；失败的风险,68,贾探春的,“,委托式承包,”,为了克服贾府的经济危机，贾探春富有创意地推出了一个全新的改革举措：采用公开竞标的方式，把大观园分包给园中的老妈妈们。这样一来，一个消费性的大观园就被改造成了一个生产性的种植园。,69,某医院派免费班车接病人，病人给总值班打电话：“为什么超时一刻钟，班车还没来？”,案例分析,70,3,、,“,参与型,”,领导参与布置给员工的工作，以便保证工作质量。,71,评价,条件：内行；时间允许；实际的领导能力；,优点：领导动态地把握，随时纠正偏差；工作中领导提高自己；动态了解员工；亲民行为；建立威信；,缺点：陷入琐碎事件细节变成重大决策的噪音；员工产生依赖心理，不利于员工成长；失去威信；,72,薛宝钗的宏观调控,如果不考虑大多数人的利益，那么承包就可能因得不到大多数人的支持而遭遇种种意想不到的挫折。,她对承包者说：,“,还有一句至小的话，越发说破了。你们只顾自己宽裕，不分与他人一些。他们虽不敢明怨，心里却都不服。只用假公济私的，多摘你们几个果子，多掐几支花儿，你们有冤案还没处投呢。他们也沾带些利息，你们有照顾不到的，他们就能替你们照顾了。,”,73,薛宝钗就职演说,就你们也知道，我本也不该管这事。我姨娘亲口嘱托我三五回，说大奶奶如今又不得闲，别的姑娘又小，托我照看照看。我若不依，分明是叫姨娘操心。我们太太又多病，家务也忙。我原是个闲人，就是街坊邻居，也要帮个忙儿，何况是姨娘托我？,74,第五章 员工的分析,75,1、,优秀的领导是员工 “主教”,2、,一位领导可能改变员工的一生,76,一、目标与员工能力分析,任务与员工能力,目标艰巨,/,经验较少,目标艰巨,/,经验丰富,目标容易,/,经验较少,目标容易,/,经验丰富,领导角色,指挥,使能够,指导,委托,领导理念,任务观念,人脉观念,77,方式,D,-,-,目标容易,/,经验丰富 委托,任务观念,人脉观念,方式,C,-,目标容易,/,经验较少 使能够,除夕凉菜,任务观念,人脉观念,方式,B,-,目标艰巨,/,经验丰富 指导,任务观念,人脉观念,方式,A-,-,目标艰巨,/,经验较少 指挥,任务观念,人脉观念,78,二、对员工的性格分析,1,、,进攻性、敌视性员工在专制型的领导手下工作会更好,；,2,、进取性、合作性员工在民主型的领导手下工作会更好,3,、顺从型员工在专制型领导手下会工作得更好；,4,、个人主义型员工如果对工作精通，那么他们在外松内紧的领导手下工作最有效。,79,80,案例分析：,从姚主任的职业规划探讨员工管理？,81,从两位体检科主任的命运看人事管理,把合适的人放到合适的岗位,82,三、个体服务组织,1,、个体是组织的一个部分，员工不能以,“,个性展示,”,为借口，不服从组织管理。,2,、组织是抽象的概念，病人根据员工的表现来评价医院。,3,、个体的需求推动组织的发展，个体可以向组织反应建设性的意见，但个人却不能让组织适应个体。,83,四、组织尊重个体,1,、没有个体就没有医院的存在，调动员工的积极性和创造力对医院管理者至关重要。,2,、医院管理者对医院发展重视，具体体现在对员工的重视程度上。,3,、对员工前景的规划，就是对医院未来的规划。,84,第六章 员工激励理论,85,一、激励理论,86,1,、马斯洛的需求层次理论,生理需求：包括食物、水、住房与性等。,安全需求：免受身体与精神上的伤害。,社交需求：爱情、归属、友谊等。,尊重需求：自尊、自主与成就感。,自我实现需求：成长、发展、发挥潜能与实现理想。,87,2,、麦格雷戈的,XY,理论,X,理论,：人是懒惰的，对工作厌恶，多数人心无大志。,Y,理论,：爱工作，爱生活，积极向上。,Z,理论,：,企业与员工的利益一致。,88,3,、赫茨伯格的激励,保健理论,激励因素,保健因素,成就,认可,责任,进步,成长,监督,与主管的关系,工作条件,地位,薪水,89,4,、目标设置理论,目标的制定要适度，伸手可及的目标没有动力，遥不可及的目标没有激励。,具体的目标容易提高工作成绩；困难的目标一旦被接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。,90,5,、公平理论：,亚当斯发起：员工把自己在工作情境中得到的结果与自己的努力进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。,1,、,A,所得,/A,付出与,B,所得,/B,付出的比较确定的。,2,、感到不公平可能产生的后果,：,3,、参照的对象：他人、系统和自我,91,兵者，凶器也，圣人不得已而为之,第七章 员工激励实践,92,一、保持员工的期望,M=v E,M:,一项政策的激励力量,V,：效价：员工对什么感兴趣,E,：实现概率：任务难易；能力大小；领导兑现的可能性,MORAL,：道德、法律、良知；,93,二、保持适度的压力,压力是潜能的源泉,（论文，每个人的潜能,5%,发挥、每天散步不可能培育出世界飞人）女儿说由小姐姐变成阿姨,压力是动力的源泉,（末位淘汰的妙用与慎用）,压力与表扬,（各种奖项的刺激比批评更好）,94,三、工作扩大化和丰富化,1、,工作丰富化：同时参与几项工作，避免工作单调。,2、,工作扩大化：让员工参与科室的决策，增强责任感与成就感,；,95,四、与员工沟通的技巧,96,多说小话,少说大话.,不急着说,先听听看.,不说长短,免伤和气.,广开言路,接纳意见,部属有错,私下规劝.,态度和蔼,语气亲切.,如有误会,诚心化解,若有过失,过后熄灭,97,奖金在员工满意度中排第七位，奖金在员工不满意的因素中排第二位。,可见，,奖金,不是万能的，没有,奖金,是万万不能的。,五、奖励员工的技巧,98,1,、认知员工,承认,肯定,鼓励,表扬,祝贺,99,（,1,）、承认,写工作报告时，写出执行员工的名字，不埋没她们的功劳,承认,100,（,2,）、,肯定,对员工提出的建议，先要给予适当的肯定,肯定,101,鼓励,（,3,）鼓励,让优秀员工别上,“,优秀员工,”,的标记：工牌、照片、宣传材料,（,请优秀员工吃饭，并借敬酒鼓励员工。,把患者写来的表扬信用数码相机翻拍，装订成册,102,表扬,（,4,）、表扬,在全体员工的会议上，公开表扬员工,要真诚发现并欣赏员工的优点，不是从牙缝里挤出两句不痛不痒的恭维话！,103,104,祝贺,（,5,）、,祝贺,员工做出成绩时，对员工表示由衷的祝贺，鼓励员工再接再厉,担心下级超过自己的领导是愚蠢的，现在的信息将“封锁”二字从字典上删除！,105,2,、人格平等,尊重,感谢,展现,礼让,106,（,1,）、尊重,领导与员工之间，分工有区别，人格上是平等的。,尊重,107,（,2,）、感谢,当员工给你提供帮助时，将她请到办公室，表示感谢,感谢,108,（,3,）、展现,请院领导来感谢成绩突出的员工，或邀请领导来参加科室的相关会议,让表现好的员工参加演讲会或培训班,展现,109,（,4,）礼让,不要打断员工的话，学会建立鼓励氛围。,打断人说话的趋向：,无意打断：人都有打断的别人的趋向；,有意打断：级别和经验打断,礼让,110,3,、生活休闲,休闲,生活,做客,礼品,111,（,1,）休假,给紧张工作的员工短暂休假,：,休闲,112,（,2,）、生活,主动关心员工的生活,生活,113,（,3,）做客,把员工请到自己家做客，或者到员工家做客,加入人性化的因素，而不是拉帮结派,做客,114,礼品,（,4,）礼品,送员工一本有用的书，或者特殊纪念品,115,不同层级领导的激励方式互补,116,五、奖励的八大误区,1,、奖励工作态度好的人：需要好的成果，但却奖励看起来最忙，工作时间最长的人,2,、奖励拍马屁的人：工作不切实际或有偏差，仍然服从,3,、奖励做表面工作的人：希望对问题有治本的结果，却奖励治标的方法,4,、奖励老好人：为人善良，群众基础好,只谈员工应如何对医院，却不谈医院对员工的承诺,117,5,、奖励低效率的人：需要事情简化，却奖励制造琐碎、低效工作的人,6,、奖励会抱怨的人：要求和谐工作环境，却奖励最会报怨只说不做的人,7,、奖励没魄力的人：需要有创意，却责罚那些有魄力开展工作的人,8,、奖励成功团队中的个别人：强调团队精神，却奖励成功团队中的一个人而忽视其他人,118,第八章 团队建设,119,1,、形成阶段,1、,明确团队的方向与目标,2、,提供团队所需要的信息,3、,形成团队的氛围,4、,成员彼此认同与认知,5、,确定合作模式与角色分配,6、,提出和收集问题,120,案例,6-1.,岗位说明,121,模块一：,综合协调,1,执行院长办公会决议和院长的决定，负责全院各科室管理工作的指导，发挥好领导的参谋与助手作用。（流程一）,2,组织传达贯彻各项方针、政策、上级的有关指示、规定和医院的决定、决议、重要通报、通知等，负责督促、检查执行情况并催办落实。（流程二）,3,协助院领导进行调查研究，了解情况，收集、整理、综合分析相关信息，及时为院领导决策提供准确、全面的依据。,4,发生突发性事件时，负责统一调动人员。,5,协助院领导接待员工来访，做好上传下达和意见申诉工作。（流程三、四、五）,122,模块二：,文秘职责,1,负责医院的发展规划、工作计划、总结、上报文件及院长交办的其他文字材料的撰写工作。,2,负责医院的大事记录工作，编印每月工作简报，为院志编撰提供信息资料。,（流程六）,3,负责协调各职能科室的工作，审核以医院名义发出的各种文件，做到文字通顺，符合公文规范。,（流程七、八）,4,统管印信工作。掌握医院行政公章及院长印章的使用，介绍信、证明信的填写和负责审定行政及业务部门印章的刻制。,（流程九）,5,负责医院车辆的管理工作，确保领导和有关部门用车及行车安全。,（流程十、十一）,123,模块三：,公关维护,1,经常与报纸、刊物、电台、电视台等传媒保持联系，在社会上树立良好的医院形象。,2,加强与政府卫生行政部门、社保局、保险公司、各类公益组织、社会团体以及周边社区各单位的公共关系，争取支持与协助。,3,负责医院对外关系的公关工作。,124,模块四：,督导职能,1,督促检查各项方针、政策和医院的规章制度、管理方案的实施与办公会议决议的贯彻，及时向领导反馈落实情况。,2,指导科室撰写年度工作计划、总结或者专题性的计划与总结以及其他文字材料。,（流程十五）,3,负责安排医院的总值班，检查总值班记录，定期召开总值班人员会议，管理总值班的有关物资物品。,（流程十六）,4.,负责组织安排院长查房和查房后的工作落实督导工作。,（流程十七）,125,模块五：,会务接待,1,负责医院大型会议与活动安排以及院务委员会会议、院长办公会、院务会等行政会议的组织安排工作。,（流程十八、十九）,2.,负责安排院领导出席参加各种会议、外出参观考察、调查研究、检查工作、外事工作等及部分社会活动。,3,负责有关部门来院检查指导工作或内外宾来院的接待与协调工作。,（流程二十）,126,案例,6-2.,小玉融入,“,人际生态圈,”,127,活泼开朗的小玉，大学毕业后分配到某个科室工作，半年下来犯上抑郁证，不得不请假回老家治疗。,1、,工作不顺利，融入不进去,2、,参加科室的集体活动就等于遭罪。,3、,下班后没有朋友圈子。,128,1、,心态归零：访谈中总是留恋大家的时光,2、,工作归零：不清楚的主动找同事求教,3、,组织生态圈：,129,案例,6-3.,体检科与,B,超室矛盾,医院,B,超机分别安装在,B,超室和体检科。院长说：,“,平时体检量不大的时候，体检科协助,B,超室完成,B,超，如果体检量很大的时候，,B,超室也要协助体检科。大家要发挥团队精神！,”,130,某日，一批政府要员到医院来体检，体检科主任想来一点优质服务。打发散在的体检人员到,B,超室去做检查。,不巧正是三聚氰胺的筛查，,B,超室主任看到有散在的体检人员过来，气不打不处出：,“,我们这么忙，他们不帮我们，却还要往我们这儿推病人！,”,她让体检人员回体检科去做,B,超。,病人投诉了。院长把体检科长叫过来骂了一顿，赶了出去；又把,B,超室主任叫过来，骂了一顿。,131,原来两位主任就不和，但没有撕破脸皮，这次是彻底地闹僵了，纷纷表示：,“,以后我们就不合作了，各做各的事，以免扯皮。,”,不合作的背后还有一个问题，协助完成绩效却没有很好地计算。如体检人员到,B,超室做了检查，结果费用却被体检科收走了。,132,试分析以上管理存在的问题？,133,案例点评,1,、体检科：事先没沟通,2,、,B,超室：千错万错推诿病人就是你的错,3,、院长的沟通方式有问题,4,、主任没有资格说,“,不合作,”,5,、制定转病人的条件、流程、工作量计算、绩效评价等体系。,134,2,、风暴阶段,1,、鼓励成员叙述其感受、想法以及改进途径,2,、试图设计规范操作程序,3、,在可能的范围内，提供团员资源，以期尽速完成任务,4,、讨论团体的决策过程，并适度分担应负责任,5,、合力解决形成阶段发现的问题,135,案例,6-4.,案例分析,后勤的地位,136,某大型三甲医院有,23,个行政后勤科室，医院决定在新的绩效考评体系中实施由临床科主任、护士长给行后科室评分，决定他们的奖金。,后勤科长坚决反对这种这法：,“,不用考评我都清楚，我就是倒数第一名。我们做了他们认为是应该的，稍有不足，临床科室就挑毛病。他们总认为是他们的在养活我们。,”,后勤科长不能改变医院的决策，他只能改进自己的工作。,137,临床报怨主要表现在以下方面：,1、,后勤人员经常脱岗。,2、,后勤人员所换的物品质量差、价格贵,3、,后勤人员效率低下。,4、,后勤人员态度不好，个人素质差。,138,解决方式：,1、,在后勤科写了一句口号：“后勤要地位，前提有作为”,。,2、,设立,“,后勤无条件应答小总机,”,，所有问题都是找小总机，统一调度，,24,小时应答。,图,3、,后勤人员对全院的承诺。如性价比承诺,4、,后勤人员每人一块抹布。,5、,半小时到场、做卫生、穿鞋套、不喝一口水。,6、,后勤意见反馈表。,139,木工,电器,水电,外一,内一,儿科,140,外一,内一,儿科,木工,电器,无条件应答的后勤小总机,信息集成减少沟通成本,水电,141,3,、标准阶段,1,、尽量只派任务给合适的成员，若有必要，予以援助,2,、成员,坦白谈论自己的,想法与顾,虑,3,、给予并要求在团体中分享正面回应和有建设性的负面回馈,4,、分派具有挑战性的问题，以求一致性的决议,5,、建立完善的组织常态化运作的程序,142,6-5,案例分析,143,某地区人民医院医务科长向院长请求：,“,我们请医大附院的张教授来会诊了，您觉得应该给他多少会诊费？,”,院长拍了拍脑袋说：,“,你看呢？大热天的过来一次挺不容易的，给他两千吧！,”,144,问题根源分析,1、,医务科长素质差，不知道医院的规定；,2、,医院管理差，没有相关规定；,3、,院长经常带头违规。,145,案例启示,1、,领导带动执行与复习制度,2、,尊重制度就是最好地尊重领导，所以领导尽量减少口头指挥,“,程序化的问题,”。,3、,制度完善之后，傻瓜式管理就变成了最好的管理。,146,案例,6-6.,院领导接待日看流程管理,147,案例讨论：,如何让,“,院领导接待日,”,这项工作落到实处？,148,OA,公布接待日期、时间、地点,员工通过,OA,填写申请表：事由,院办通知领导与员工,上访员工,负责接待领导,邮件系统通知,1.,接待前,领导、员工分别背课,149,接待日院办做好来访者登记,院领导倾听意见并作出批示,能立即解决的给与相应解决措施,不能现场解决的，给出意见，转入结待后解决,2.,接待中,150,在申请表中领导批示,上访员工,院长,呈办科室将处理结果交院办,承办科室在规定时间解决,3.,接待后,编号存档,再次,提交,151,152,案例,6-7.,食堂管理的三个关键点,153,食堂管理一直是医院管理中的一件头痛的事件。由医院管理容易出现饭菜质量不合口味、价格贵、员工不满意、浪费严重、买菜会出现漏洞,后来只好承包出去，又带来了更多的问题：食品安全问题、价格昂贵,后来有院长感慨，食堂管理是个无解的问题,154,案例分析：,如何控制食品采购中的漏洞？,155,1、,世界没有堵不住的漏洞，第一个关键是你找到漏洞没有，第二个关键是你想不想堵住漏洞。,156,2、,过程控制：事先计帐，突击检查，数量核实。一周一次检查，常态化之后反而没有意见了。,3、,总量控制：同样的钱做出来的菜，再评价满意度。不仅数量没有出入，关键是质量达到更加的标准。,4、,奖惩措施：,157,案例,6-8.,医院来访客人接待,困惑：,1、,每天忙于接待。,2、,接待不周，吃亏得罪人。,3、,客人不了解医院运作，影响医院形象。,4、“,一把手,”,不出面，就是不重视。,5、,双方成本过高：时间、费用、礼数,158,159,160,161,162,案例,6-9.,如何提高会议效率？,163,160,名中层干部开会一半是员工顶替，中层干部并没到场！,院长：,“,如果中层干部缺席，整个会议也就变味了？,中层干部：,“,每次开会，陈词滥调，议而不决，没意义！,”,164,开会效率低的,“,六因,”,：,1.,会议主题不明确，“议而不决”。,2.,开会只是为了走形式。,3.,主持人没有控制会议的能力。,4.,缺乏时间观念，参会者迟到。,5.,汇报不讲究流程，随意打断，重复表态。,6.,利益无法平衡，会议阻力太大。,165,提高效率的,“,六有,”,？,1.,有计划：,2.,有氛围：,3.,有内容：,4.,有时效：,5.,有对象：,6.,有结果：,166,4,、表现阶段,1,、在规范的基础，成员之间有工作的默契,2,、打破常规框架束缚，寻求新契机，开阔团队视野，寻求新目标,3,、针对传统的方案与行为，提出质疑,4,、设计持续性的评估技巧,5,、赏识每位成员的贡献，建立相应的绩效评价,167,案例,6-10.,从正副职的关系看配合默契,168,某科室是由呼吸和消化组合在一起，某科主任与副主任分别是这两个学科的带头人，两人之间的工作配合不协调。,科主任比较集权，科室的事情他宁可找自己的心腹医生商量，也不找副主任商量。主任认为副主任不是凭能力上来的，不就是,“,上面有人,”，,捞到了副主任这个闲差吗？,169,副主任心理很不平衡，咱们都是不同学科，凭什么我要找主任汇报工作。在心里抱怨：,“,哼，别拿副职不当干部！,”,副主任消极怠工，科室管理涣散，帮派斗争严重。副主任有事情都是直接越级找分管医疗的副院长。,有员工趁机对副主任说道：,“,主任的工作能力太差了！您看上次的那件事情，如果让您去做，效果肯定会好得多。都怪咱们院长没眼力，选错了科主任。,”,170,副主任听到之后很感动，心想,“,群众的眼睛是雪亮的！,”,如果有一天我当了主任，一定要好好重用一下这个员工。,171,案例分析：,副院长、主任、副主任，应该如何看待这种事情？,172,从主任的角度应该反思：,1,、,一把手最忌讳的态度,傲慢,2,、一把手最需要的方法,授权,3,、一把手最难得的交往,交心,173,从副主任角度应该反思：,1,副主任最忌讳的心态,中心：忠与患,2,副主任最需要的工作,补台：绿叶衬红花,174,副院长：,1、,接待副主任汇报工作之前，首先要问这件事情是否给主任反映了，主任的意见如何。,2、,如果没有，让副主任先和主任商量。,3、,如果主任也知道这件事情,4、,副院长可以到科室去协调主任与副主任之间的分歧，放到台面上解决。,175,规范的行政流程应该如何？,176,177,178,案例,6-11.,两瓶白酒的故事,179,白酒代理总经理,实业总经理,老板,文秘,仓库管理,司机,180,案例,6-12.,从演讨会看,系统性,181,事件,某医院召开战略讨论会，计划邀请,9,名专家。,宋主任让我提供了九个电话号码，打邀请电话，结果,9,人中只有,3,人有时间来参加。,宋主任又确定了,6,位专家，请院长批示，并再次打电话，只有,2,人接受了邀请。,鉴于离开会时间越来越近，并考虑到专家参会率不高，针对剩余的,4,个空缺，宋主任确定了,8,个候选名单，并一次性给,8,位专家打电话，他推算这里面总有,3,人会参加的。结果，,8,位专家,都同意参加演讨会。,182,困境,：,1,、,医院决定邀请,9,名专家，并给予一定的酬劳，现在共有,13,人来参加会议，在资金上已超出预算。,2,、,这,13,人中有,8,位院长，,1,位行政官员、,4,位高校教授，三组人群的比例严重失调。,3,、,8,位院长中有,6,位来自浙江、,2,个来自广州，没有地域上的代表性，没有中部地区和北方的院长被邀请。,183,如果你是院办主任，应该如何完成这项工作？,184,第一步：专家的操作定义,会议的目的不同，专家的定义不同。,185,会议成员,专家 教授,本院 职工,政府 官员,外地 院长,186,第二步 确定候选人。三倍量地确定人数。,187,第三步 排序。,188,成员一：外地院长,邀请外地院长侧重考虑的是区域性差异,浙江,山东,第一选择,第二选择,第三选择,Y,N,N,189,第四步 考虑相互排斥人员。,190,成员二：政府官员,邀请政府官员侧重于考虑工作成绩性,政府官员,青岛 局长,佛山 局长,山东 厅长,广东 厅长,191,第五步 考虑专业背景。,192,成员三：专家教授,邀请专家教授侧重考虑学术专业性,专家教授,经济学,医院 管理,卫生 政策,193,第六步 大会与小组结合、主次相结合。,194,成员四：本院职工,邀请本院职工侧重考虑科室对等性。,本院职工,大内 主任,外二 主任,大外 主任,外一 主任,195,第七步 写出综述，供领导取舍。,196,院办主任的苦衷：,做了工作没人了解,端茶倒水跑前跑后,，,受了委曲没人理解；,忙忙碌碌让人费解，,传达指令遭人误解,没有领导的权，却常做领导的事,。,197,管理就是一个“度”的把握,标,准,性,度,灵活性,198,四个成语看四种境界,1,、惩前毖后,深圳某妇科医生：一板一眼,2,、敲山震虎,小题大做,3,、弦外之音,报销发票：大题小作，,4,、视而不见,老板可以随时随地检查工作，但不能随时随地发号施令,199,1,，结合你的领导经验，分析你所在企业领导班子的结构情况及进一步完善的建议或打算,2,，为什么领导领域的大成功者都是对人性有深刻洞察力的人，谈谈你的观点,3,，谈谈对,“,水至清则无鱼，人至察则无从的理解,”,200,谢谢大家！,201,