房地产行业招商薪酬改革参考

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved,*,明确,组织架构,职位分析,职位说明书,职位评估,职等架构,固定薪酬制度,整体奖酬策略,变动奖金制度,建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤,全面薪酬审计,1,项目阶段回顾,项目启动及组织调研,1.1,项目计划及启动,1.2,组织现状调研,实施辅导,4.1,方案实施计划,4.2,方案实施的持续沟通和培训研讨,薪酬体系优化,3.1,薪酬体系审计及薪酬策略明晰,3.2,优化固薪结构,3.3,优化基于业绩表现的浮动薪酬体系,3.4,高管年金计划设计,3.5,薪酬方案实施辅导,组织梳理,及职位管理,2.1,梳理组织部门,2.2,明晰关键职位 职责,2.3,辅导完成职位说明书,2.4,职位评估，构建职等架构,项目前六周我们已经完成了,部门职责的梳理、工作分析，,1,28,个标杆,职位评估,及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。,2,目录,职位及薪酬审计阶段的工作回顾,职位职等体系总结,薪酬审计框架及审计的整体发现,薪酬策略的初步建议,附录：薪酬审计,6,视角分析,经营财务成本视角,管理者,/,员工,/,环境视角,市场竞争力视角,劳动群体视角,页码,3- 4,6-16,18- 50,52- 62,64-133,3,新的职等架构（基于,GGS,评估）以职责为基础,职等,：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包含若干职级,职级,：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定,职位,：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称,基于职责的,职等架构,特点,新职等架构包括职等和职级，共,20,级,各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织的重要性与贡献价值，通过,GGS,（,Global Grading System,）评定职位职级,通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求，作为任职标准,相同职责，对应相同职级；,员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动，或者职位本身职责定义发生变化,职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于其个人的业绩表现,采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯发展需求,雅居乐,现,有职等架构,职等架构包括,9,类不同的职位序列，划分为,3,大类行政级别和,21,个职级,“行政级别”根据职衔和专业层级确定，如部门经理、主任、主管等,“职级”的细分确定考虑项目的规模、影响范围、管理复杂度、人员的技能等进行分级，为高级或初级,相同职责，不同的分级，分级不体现职位本身的价值,行政级别直接链接到薪酬和福利,4,基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值，鼓励员工专业成长和展现优秀业绩,职级基于职位实际担负的职责,反映职位对企业战略目标实现的价值,职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，承担更重要的职责,持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员工表现优秀业绩,相同职级，差异化的薪酬,相同价值的职位，对应相同职级,5,职位评估职等（,GGS,）,房地产,物业及会所,酒店,球会,集团,区域,项目,高层,管理,15,物业中心总监、投资部经理、总建筑师,房管中心总监,项目总经理,14,酒店管理中心总监、企业传讯部总经理,中层管理,/,高级专业,人员,13,工程管理部经理、人力资源部经理、资讯经理,财务中心总监,物业中心总监,营销部经理,总经理,12,主任建筑师、材料部经理、投资经理,行政中心经理,合约部经理,采购部经理,工程部经理,售楼部经理,11,绿化管理部经理、主任室内设计师、财务服务部经理,财务部经理,物业经理,市场部经理,基层管理,/,专业人员,10,材料部主任、工程管理技术部主任、招聘办主任,销售主任,会所经理,房务部副经理,高球教练,9,建筑师、结构工程师、企业文化部主任、财务服务部主任,培训主任、土建预算主任、工程事务主任,物业工程办主任,草坪部主任,8,工程师、设计师、薪酬主管、投资者关系主管,结构工程师,营销策划师、外环境工程师、平面设计师,安管办主任、经营办主管、餐饮主任,餐饮部主任,7,助理设计师、预算员、培训专员,招聘专员、土建预算员、商业策划员,绿化办主管,康体主管,餐厅主管,前台主管,一般,员工,6,采购员、资料管理员,总经理秘书、销控统计员、工程改建员,机械师、调酒师、厨师,5,文员、行政助理、出纳,置业助理、按揭办证员,物业助理、安管班长,商务文员,餐厅领班,4,前台文员,仓管员、招商员,总机话务员,3,行政司机,一级安管员、调度员、咨客,餐厅咨客,出发员,根据职位的市场价值，职位匹配到相应的市场标准职等,与外部市场做薪酬比对时，均采用市场标准职等表示,经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。,注：由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等,雅居乐职位评估结果职等架构,6,根据雅居乐集团组织架构、职业发展路线及行业惯例，划分,4,类职位类别，并规范职衔,针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位，才设置管理职衔，否则统一为专业类或文职、服务类职衔。,7,对职等职衔体系的补充说明,(1).,项目负责人,：具体的职等视项目的大小而定；总经理负责大型的项目或多个项目（,2,个以上）；副总经理负责中小型项目（单个）,(2).,副职的一般情况及处理方式,：,-,情况,1,： 副职称谓，但非实体职位,:,职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于（,1,）资历经验能力与职位存在一定差距；（,2,）出于内部人才晋升和激励的需要；,处理方式：在职等体系中，按照评估结果的职位职级（比如,M3,）给予下端职等（,10,）和副职职衔，待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。,-,情况,2,：实体职位,:,职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，汇报给正职；,处理方式：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。,-,情况,3,： 分管型的副职,:,（,1,）主要分管若干个方面的具体业务，拥有某些方面的经营决策权，属于高级管理层；（,2,）部门内部分管某个特定专业领域的，属于中,/,基层管理,处理方式：（,1,）分管若干职能模块的高层管理：在职等体系中已经设置了相应的职级（,M2,），视个人能力等情况匹配到相应的职等；（,2,）部门内分管专业领域的：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。,(3).,专业通道,：专业类的,P4,及,P5,的设置是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位；具体的职位设置和发展晋升的操作需要进一步分析不同职位族类型的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。,(4).,文职类,：,A1-,部门级通用文员；,A2-,部门经理级秘书；,A3-,副总裁级秘书；,A5-,总裁，董事副总裁级助理,8,雅居乐人岗匹配（套级）的原则,基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬审计的基础,在职者的职责范围，是判断其职等的主要标准；,对于重新定义的职位，则需要判断在职者的职责是否在,1,年内达到该职位的要求；,如果,1,年内可以达到，则可以将员工个人职等定为职位职等；,如果,1,年内不能达到，但组织可以允许，则考虑设立较初级的职位，将员工职等定位较初级职位的职等。,原则上，个人职等调整的范围应该在该职位所处职位序列确定的职级范围内。,经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映；,经验和学历，是任职标准的一部分；,新员工定薪时，依据经验和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间；,对于能够胜任该职位，而学历经验不足的员工，其职级仍应定为该职位的职级。,年资不应该是判断是否胜任的直接标准；,未来年资的差异可以通过年度调薪来体现（年资越长，调薪机会越多）,9,职级体系的维护,职级体系是一项常态的工作，在建立之后需要定期的维护。例如：当企业发生以下情况时，需要重新评估职位职等：,新建企业需建立职等结构,企业购并,或,重组,薪酬失去内部公平性,营运策略或业务目标发生重大变化,当职位和职责发生变化时，可由任职者报告部门经理，再由部门经理向人力资源部提出重新评估职位的申请。,职位管理是一个动态的过程，当公司的外部和内部环境发生变化时，职位会新增或削减，其职能和职责也会改变，这时就需要重新进行评估。,一般情况下，集团,每年进行一次职位管理体系的回顾,。由公司的薪酬管理委员会负责，有些公司这项职责由人力资源部负责。,由,公司的薪酬管理委员会召集相关人员进行职位评估，并将结果上报企业高层审批后生效执行。,职级体系的维护政策,10,职等调整原则职等调整基于职位职责的调整,类别,描述,1,新增职位,新增职位以组织业务发展需要为原则；,直线经理必须提供组织架构图与新增职位的职位说明书，根据职位的职责，通过职位评估程序后确定职等；,2,职责调整,由于组织调整，导致现有职位职责增加或减少；,直线经理必须提供组织架构图与调整后职位的职位说明书，通过职位评估程序后确定职等；,3,员工职位调动,原则上员工的职衔、未来调薪及相关奖酬事宜均依循调动后新职位的职等；,以人才培养为目的的轮岗，如果轮岗时间在一年之内，依循原职位所在职等；如果轮岗时间超过一年，则依循调动后新职位的职等；,公司因业务需要，必须转调员工至较低等职位的特殊情况，经职位管理委员会批准后，该员工套入新的职位职等，但维持原职等的薪资标准。一旦该员工离开本职位，新任员工将依该职位原有职等的薪资标准。,11,对现有职位职等体系运作的观察,雅居乐集团的职位职级体系,问题：,观察,1,：没有真正建立起专业发展通道。多数应该是专业人员的职位仍通过传统的管理序列获得晋升。,按行政级别确定的职等和给薪，不能够体现各个岗位对公司的相对贡献,体现在管理职位的职衔上如,XX,主管，但从承担的职责看并没有管理职责；而且主管,/,主任职位之间的差异并没有充分体现。,观察,2,：雅居乐的组织结构复杂，层级划分比较多，副职的情况较多。,职衔多但差距小，容易导致员工注重追求职衔的提高而非自身能力的提高,副职的设置较多，情况不一；造成管理序列上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢,资料来源：雅居乐集团,在进行职位分析及职位评估的过程中,，我们看到,雅居乐集团现有的职位职等体系在实际运作中仍以职务体系为主, 部分职位的管理职责比较模糊。,行政级,督导级,员工级,总裁,副总裁,总监,/,副总监,经理,/,副经理,高级专业人员,主任,/,副主任,主管,/,副主管,初级专业人员,一般员工,7,级,4,级,4,级,12,观察一,:,虽然按照职位类别设置了不同的职位序列，但专业通道并没有发挥真正作用，很多职位从事专业技术的工作，但是给予管理类的职位,从管理序列的设置来看，在集团的晋升通道过长，存在过多基层主管的职位，表现为最低职位的设置为督导级的副主管,虽然设置了技术类的通道，但是与管理通道序列之间互相重合过多，专业序列没有真正的发挥作用,多数应该是专业人员的仍通过传统的管理序列获得晋升，体现在管理职位的职衔上如,XX,主管，但从承担的职责看并没有管理职责,存在的问题,在集团过多执行层面的基层主管的职位的设置，与总部应该以提供专业支持和管理决策为主的定位不符合；,员工仍然是在传统的、单一的管理序列上实现职务晋升，并未体现出双轨制的目的与优势,未能建立鼓励专业能力发展的文化，发挥专业通道的作用,员工的福利与职务挂钩，而不是以职等划分，存在内部公平性的问题,影响,根据职位的特性进行职位分类，区分职位晋升通道,真正承担管理职责的员工在管理通道上发展,同时鼓励员工在同一个岗位往精深方向发展，及通过专业通道同样可以实现发展和晋升,规范管理通道和专业通道的职位职衔,员工的薪酬福利与职级挂钩，而不是与职务直接对等,建议,Back,13,观察二,:,雅居乐的组织结构复杂，层级划分比较多，副职,设置较多，需要区别不同的情况处理,集团，区域及项目各部门各职位序列的副职普遍较多,有些副职承担正职的职责，由于资历能力等原因挂副职职衔,有些副职的设置是分管职能的需要,有些是作为人才储备的需要而设置,有些副职存在和其他管理岗位职责重叠,存在的问题,问题的关键在于组织的功能和结构失调,管理序列上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢,给员工心理上造成负激励的效果,职位说明书的汇报关系容易混淆，不明确,影响,区分副职设置的原因和情况，考虑副职设置的必要性,对于实际承担正职职责的情况，但年资和能力尚不到位的，不需要特别设置一个副职的对应职级，建议仍给予正职职衔，能力绩效的差距通过两种方式解决：,1.,在职位对应的职级体系中采用低端职等；,2.,薪酬给付在在该职级对应的薪酬区间的低端,对于由于部门职责及管理幅度过大的而需要设置副职分担正职的工作量的情况，才设置实质性的副职职位，职责需要与正职能够体现差异,建议,Back,14,目录,职位及薪酬审计阶段的工作回顾,职位职等体系总结,薪酬审计框架及审计的整体发现,薪酬策略的初步建议,附录：薪酬审计,6,视角分析,经营财务成本视角,管理者,/,员工,/,环境视角,市场竞争力视角,劳动群体视角,页码,3- 4,6-16,18- 50,52- 62,64-133,15,薪酬审计的两个关键点,薪酬与策略的联结、薪酬对员工的价值,是否能增强对员工的价值,使成本转化成,最佳效益,采取行动,是否强化与策略的联结,最佳奖酬境界,与策略的联结,对员工的价值,低,高,高,公司在奖酬资源的运用上，是否把钱花在刀口上？,16,整体奖酬策略的关键角色是,联接经营战略与人才策略，吸引保留核心人才，平衡考虑外在奖酬与内在奖酬，实现资源分配的最佳化。,华信惠悦薪酬审计框架全面审视现有薪酬体系的有效性，确定企业整体薪酬策略,整体薪酬策略,绩效管理,沟通,学习与,发展,福利,年度及长期变动奖金,固定薪资,工 作,环 境,外在奖酬,内在奖酬,公司战略,人力资源战略,藉由,six view,检视现状以规划整体奖酬策略,1.,竞争市场视角,2.,财务视角,3.,劳动群体视角,4.,管理视角,5.,员工视角,6.,环境视角,表扬,组织结构,工作设计,文化,机制,17,雅居乐薪酬审计,分析的相关说明,本报告是基于以下市场数据进行分析：,本次薪酬分析选取的市场数据,：,基于华信惠悦,2007,年房地产行业调研数据库中选择,30,家公司房地产及,19,家物业作为比对参考市场；在,2007,年数据的基础上对市场数据进行调整至,2008,年,7,月,1,日,2007,年房地产数据参考日期为,2007,年,4,月,1,日，故对数据进行调整的时期为,15,个月,数据的调整采取,2007-2008,年行业实际薪资增长率为房地产,2,，物业,9,（扣除,CPI,之后的净增长）,雅居乐薪酬分析数据及信息来源,：,以雅居乐项目组提供的,2007,年全年的职位信息及薪酬数据,以雅居乐高管访谈，中层及基层员工座谈会，小型问卷调查收集的信息,18,雅居乐的数据,-,共有,10814,笔员工的有效数据,职等,Num,房地产,物业,&,会所,酒店,球会,1,660,83,493,84,2,3,642,3,3,047,592,3,1,415,101,791,261,262,4,497,213,179,104,1,5,1,691,639,621,415,16,6,1,007,453,15,534,5,7,997,735,78,182,2,8,495,365,65,64,1,9,108,79,26,3,10,104,102,1,1,11,67,46,21,12,88,85,3,13,33,31,2,14,7,7,15,3,3,Sum,10,814,2,945,5,342,2,236,291,说明：,由于雅居乐行政,5,级以上人员的薪资无法提供，该薪酬审计报告不包含,5,级以上（即,GGS,职等,16,以上）职位,19,薪酬目标对比市场房地产,上海,新鸿基房地产（上海）有限公司,和记黄埔地产（上海）有限公司,上海港汇房地产开发有限公司,中海发展（上海）有限公司,绿地集团房地产事业二部,华润置地（上海）有限公司,金地集团上海公司,上海招商局房地产有限公司,上海合生房地产开发有限公司,北京,北京万科企业有限公司,北京万通先锋置业股份有限公司,北京阳光,100,置业集团有限公司,北京中海地产有限公司,富力（北京）地产开发有限公司,和记黄埔地产（北京）有限公司,金地集团北京公司,合生创展集团北京地区公司,招商局地产（北京）有限公司,深圳,/,广州,金地（集团）房地产开发有限公司,金地集团深圳公司,广州万科房地产有限公司,招商局地产控股股份有限公司,深圳华侨城房地产有限公司,合生创展集团有限公司,合生创展集团有限公司广州分公司,雅居乐置业集团有限公司,香江控股股份有限公司,佳兆业地产,(,深圳,),有限公司,和记黄埔地产（深圳）有限公司,和记黄埔地产（广州）有限公司,说明：,来自,2007,年,4,月房地产行业薪酬调研数据,2007-2008,年实际薪资增长率因素已经进行调整,房地产的薪酬比对公司名单：,20,薪酬目标对比市场物业及会所,北京,&,上海,金融街控股股份有限公司,中海发展（上海）有限公司,金地集团上海公司,新鸿基房地产（上海）有限公司,和记黄埔地产（上海）有限公司,华润置地（上海）有限公司,绿地集团房地产事业二部,嘉里建设管理（上海）有限公司,上海合生房地产开发有限公司,深圳,/,广州,深圳华侨城房地产有限公司,和记黄埔地产（深圳）有限公司,和记黄埔地产（广州）有限公司,金地（集团）房地产开发有限公司,招商物业有限公司,合生创展集团有限公司广州分公司,广州万科房地产有限公司,雅居乐置业集团有限公司,香江控股股份有限公司,深圳长城投资控股股份有限公司,说明：,来自,2007,年,4,月房地产行业薪酬调研数据,2007-2008,年实际薪资增长率因素已经进行调整,物业,&,会所的薪酬比对公司名单：,21,薪酬市场竞争力,(Compa- Ratio),员工薪酬,/,市场薪酬,P50,值,薪酬的组成部分的定义,总固定薪酬,(Total G,uaranteed,C,ash,T,GC,),变动奖金,(Variable Bonus, VB),年度绩效奖金,总现金收入,(T,otal,C,ash, TC,),基本固定薪酬,(Basic G,uaranteed,C,ash,B,GC,),员工,12,个月的基础工资,+,固定奖金,津贴,(Allowance, AL),膳食津贴、职位津贴、加班津贴,总固定薪酬,(Total G,uaranteed,C,ash,T,GC,),员工固定可以获得的现金收入。,本次报告将采用,固定薪酬,、,总现金收入,两项内容进行分析,22,分位值,(Percentile),：同一职等中的市场薪资数据由高到低进行排序得到。,示例,薪酬,竞争力,相关的名词解释,：,分位值,(Percentile) &,薪资比率（,Compa-ratio),薪资比率,（,Compa-ratio,）,个人与标竿市场同职等之固定薪资水准相比之竞争力情况，以百分比表示。,员工薪资,市场,P50,X 100%,Compa-ratio =,公式,样本姓名,John,Nancy,Grace,Tony,Chris,Paul,Tracy,Joe,Judy,Kevin,Mary,公司名称,B,C,C,A,B,D,E,B,A,E,D,薪资,49,000,47,000,44,000,40,560,38,510,38,000,36,900,35,000,34,000,31,000,29,000,排序,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,P10,30,000,P25,34,000,P50,38,000,P75,44,000,P90,48,000,23,目录,职位及薪酬审计阶段的工作回顾,职位职等体系总结,薪酬审计框架及审计的整体发现,薪酬策略的初步建议,附录：薪酬审计,6,视角分析,经营财务成本视角,管理者,/,员工,/,环境视角,市场竞争力视角,劳动群体视角,页码,3- 4,6-16,18- 50,52- 62,64-133,24,薪酬审计的整体发现总揽,关键议题,雅居乐现状,标杆的做法,改善的建议及方向,1,整体经营状况与付薪支付有效性,总体利润率水平位于市场,P75,，总体薪酬比率位于市场,P25,水平，员工流失率远高于行业水平,根据公司的业务战略、经营绩效及人才策略匹配合理的薪酬定位以支持公司营运目标的实现,薪酬作为重要的激励手段，应标竿市场，并根据公司经营业绩进行相应调整，达到有效吸引和保留优秀人才的目的。,2,薪酬总成本与人均效率,薪酬总成本略高与行业中间水平，相较行业不低；而人均营业收入则低于市场,P50,水平，人均效率较低；表明目前组织人员编制庞大，不够精简。,控制薪酬总成本在合理的范围内，合理地配置人力及分配薪酬资源，提高组织的人均效率，形成高效精简的组织,从人才管理的角度综合性地考虑提高人力资本质量的措施，提升人员的能力和人均效率，从而提升人力成本的支出效率,3,固薪与全薪的市场竞争力,未明确薪酬标杆市场，整体的固薪及全薪市场竞争力较低，处于市场,P10,水平（,2-3,及职等，,14-15,职等人员的情况例外）,针对薪酬标杆市场，根据公司的人才策略明确相应的目标市场及薪酬定位，通常行业的趋势普遍整体定位为,P50,集团统一,调整,市场定位,，在内部使得薪酬资源合理分配，在外部确保合理的薪酬竞争力。,4,薪酬内部公平性,普遍呈现同级员工之间薪酬差异非常大，不同级别之间薪酬差距不明显,同级员工的薪酬差异控制在合力范围以内，不同级别之间薪酬适当拉开差距体现职位价值的差异,设计合理的薪酬架构并由集团统一原则进行薪酬管理，建立薪酬回顾的机制,说明：具体的数据及行业趋势分析详见后页,25,薪酬审计的整体发现总揽,关键议题,雅居乐现状,标杆的做法,改善的建议及方向,5,薪酬资源的分配,一些关键核心的职能的薪酬相比平均水平的高低比例与市场趋势及职能的定位存在差异，不利于关键人员的激励保留,参照市场趋势及职能定位，在不同职能之间适当拉开合理差距,应根据市场的趋势及公司目前的发展战略对于关键职能的定义对关键职能有所倾斜；,设计,多元薪资架构,链接专业市场进行管理,6,核心职能的市场竞争力,一些核心职能的专业人员级别的薪酬不具竞争力，比如工程管理，建筑设计。,根据市场水平与对关键人才的定位，加强核心职能的薪酬竞争力,标杆相应的专业市场，设立独立的薪酬结构，如设计,/,工程类，营销类,7,不同员工层级的薪酬结构,固浮动比例与市场的趋势较接近，各层级浮动薪酬占比均比市场略高；但房地产基层管理,/,专业人员级别的浮动比例相比市场较低,而物业的一般员工级可能存在激励空间和管理弹性过大,职等越高浮动薪酬的比例越达，给予管理人员较大的激励空间；而对于低阶的人员则需考虑薪酬的稳定性,标竿市场，适当优化基层管理及一般员工级别的,固浮比例,，体现浮动薪酬对管理职位的激励空间，也考虑低阶员工的薪酬稳定性。,说明：具体的数据及行业趋势分析详见后页,26,薪酬审计的整体发现总揽,关键议题,雅居乐现状,标杆的做法,改善的建议及方向,8,薪酬与绩效的链接程度,从薪酬与绩效的链接来看，不同绩效表现的员工薪酬竞争力水平差距不大；变动奖金发放的在各个绩效等级上的差异化程度较小，高绩效与低绩效未拉开差距，薪酬对于绩效表现的激励性不足,绩效表现持续较优的员工的可以达到竞争力较高的薪资；,奖金发放应该在不同绩效表现的员工薪酬之间拉开差距,薪酬的调整与绩效结果做为衡量之一；,奖金系数,进行调整，适当拉开高低绩效的差异，绩效最优者可达到,2,倍的激励,9,高管与员工对于保留与激励的看法,高管希望薪酬应与市场接轨，并反映绩效和能力的差异；对关键人才起到保留激励作用；员工普遍对公司工作氛围和品牌认同度较高，期望薪酬具有竞争力及内部公平性,N/A,提升薪酬管理理念，建立以绩效和能力相结合的薪酬激励体系，从而强化激励效用，提升人力成本的支出效率,10,人员流失率及人力结构,房地产整体员工流失率远高于市场平均水平,关键职能的建筑设计，工程和营销的流失率均高于行业水平；,人力结构上，年资在,3,年以下的员工比例高达,86,，资深人员比例偏低；员工平均服务年限仅为,2,年，低于市场,P25,水平；整体年龄结构相比同行低龄化，不利于人才培养与发展,需要关注人员的稳定性,行业的员工平均服务年资为,3.9,年，平均年龄为,32,岁,需要重点关注关键人才，从整体奖酬的角度制度针对性的措施更好保留优秀人才。,提供培训、轮岗、升迁等职业发展机会和发展空间，以培养保留有潜质的员工,说明：具体的数据及行业趋势分析详见后页,27,主要发现,1,：,雅居乐处于快速发展，较高的利润率表现出良好的经营绩效；而总体薪资支付水平却较同行低，且员工流失率高于行业水平,企业整体经营状况较好，利润率远高于市场,P75,水平， 表明企业有良好的组织效率和人工成本支付能力，而人均的薪酬成本只略高于市场的,P25,水平，仍有一定的涨薪基础和空间。,雅居乐的生产力水平较好而薪酬支付的水平却远低于市场中间水平；相比同业其他公司的薪酬定位，雅居乐的薪酬在市场的定位与生产力水平不相匹配；而员工整体的流失率高于行业水平。,主要发现,薪酬作为重要的激励手段，应标竿市场，并根据公司经营业绩进行相应调整。,重点在于明确薪酬定位及标杆对象，优化薪酬结构，调整固浮比例，强化薪酬的激励作用。,建议改善措施,Agile,生产力,vs.,薪酬支付水平,主营业务净利润率,员工流失率,vs.,薪酬竞争力,Agile,人均薪酬成本,Back,28,主要发现,2,：雅居乐薪酬总成本高于行业的中间水平，而人均的营业收入则远低于行业,P50,水平，表明人均效率有待提高,雅居乐,2007,年薪酬总成本占营业收入比重,2.7,，略高于市场,P50,，薪酬成本的投入相较行业不低。,而雅居乐集团,2007,年人均营业收入则低于市场,P50,水平，人均效率较低；表明目前组织人员编制庞大，不够精简。,主要发现,从人才管理的角度综合性地考虑提高人力资本质量的措施，提升人员的能力和人均效率，从而提升人力成本的支出效率,建议改善措施,平均,1,135,5,663,6,457,5,448,0,3,000,6,000,9,000,P25,P50,P75,1,668,平均,雅居乐,人均营业收入,单位：千元,/,年,薪酬总成本占营业收入比重,Back,29,市场的调查的结果显示：不同规模的公司在,薪酬策略上,略有差异，薪酬的总体定位较高。雅居乐应该根据自身的业务发展及人才策略采取适合的薪酬定位,在薪酬策略上，不同类型的公司不尽相同：多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略，专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策，小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利佣金的政策。,总体上来说，,50,的开发商将整体薪酬的市场定位在,P75,位置，各企业都加大了对人力资本的投入以期更好的网罗和保留人才。,数据来源：华信惠悦,2007,年薪酬调研,P50, 75%,P60, 17%,P75, 8%,固定薪酬市场水平定位,不同类型的公司的薪酬策略,30,主要发现,3,：,房地产,整体的固薪及全薪市场竞争力较低，总体水平处于市场,P10,分位,集团统一调整市场定位，在内部使得薪酬资源合理分配，在外部确保合理的薪酬竞争力。,对核心职能和关键管理人才有所倾斜，增加该类人才的薪酬竞争优势，为吸引和保留核心人才打下基础。,主要发现,建议改善措施,公司整体来看，大部分职等的固薪和全薪均处于市场中位水平以下，整体的回顾趋势均处于市场,P10,水平左右；,从员工层级看，相比而言，一般员工层中低职等员工（,2-3,职等）及高层管理（,14-15,职等）薪酬竞争力相对较高，而中基层管理及专业人员的薪酬竞争力较差；,Back,31,P75,P50,P25,P10,RMB/,年,Salary Grade,（,GGS Grade),Agile,Agile data regressed,P90,外部竞争力分析,房地产集团总部,薪酬回归趋势与实际付薪散点分布,Chart V -3 Total Guaranteed Cash,固薪,集团总部,分析发现：,集团总部的固薪水平总体上处于目标市场的,P25-P10,之间；,全薪的总体趋势基本与市场,P10,吻合，高层管理人员的变动奖金具有较强的竞争力；,各层级的固薪酬竞争力分别为：一般员工级（,1-6,）,84,，基层管理,/,专业人员（,7-11) 75,，中层管理（,11-13)92,，高级管理（,14-15,）,154,；各层级的全薪酬竞争力分别为：一般员工级（,1-6,）,85,，基层管理,/,专业人员（,7-11) 69,，中层管理（,11-13)89,，高级管理（,14-15,）,181,；,固薪和全薪均呈现一般员工及高层管理的固薪竞争力相对较好，,3,14,15,职等个别人员固薪甚至远高于市场,P90水平，具有很强的市场竞争力,；而基层管理及专业人员则较低；,7-13职等,员工大部分员工普遍低于市场,P25水平，值得关注,同一职等上，某些级别存在的薪酬差距很大，比如,3,8,12,职等,Chart V -4 Total Cash,全薪,集团总部,RMB/,年,Salary Grade,（,GGS Grade),P75,P50,P25,P10,Agile,Agile data regressed,P90,32,外部竞争力分析,房地产区域,薪酬的回归趋势与实际付薪散点分布,Chart V -5 Total Guaranteed Cash,固薪,区域,By Hierarchy,分析发现：,区域的固薪水平总体上接近目标市场的,P10,水平；,全薪的总体趋势则基本与市场,P10,吻合，显示一些职等的变动奖金的竞争力相对较好；,各层级的固薪酬竞争力分别为：一般员工级（,1-6,）,73,，基层管理,/,专业人员（,7-11) 76,，中层管理（,11-13)73,，高级管理（,14-15,）,84,；各层级固薪竞争力差异不大，但整体竞争力比总部略低；各层级的全薪酬竞争力分别为：一般员工级（,1-6,）,72,，基层管理,/,专业人员（,7-11) 70,，中层管理（,11-13)78,，高级管理（,14-15,）,103,；,固薪和全薪均呈现一般员工及高层管理的固薪竞争力相对较好，而基层管理及专业人员则较低，,7-10职等,员工大部分员工普遍低于市场,P25水平,；个别职等如,3,15职等固薪,与全薪普遍高于市场,P50；11,职等的员工部分员工固薪高于,P75,；,同一职等上，某些级别存在的薪酬差距很大，比如,6-9,12,职等；,RMB/,年,Salary Grade,（,GGS Grade),P75,P50,P25,P10,Agile,Agile data regressed,Chart V -6 Total Cash,全薪,区域,RMB/,年,Salary Grade,（,GGS Grade),P75,P50,P25,P10,Agile,Agile data regressed,33,外部竞争力分析,房地产项目公司,的薪酬回归趋势与实际付薪散点分布,By Hierarchy,Chart V -7 Total Guaranteed Cash,固薪,项目,RMB/,年,Salary Grade,（,GGS Grade),P75,P50,P25,P10,Agile,Agile data regressed,分析发现,：,项目的固薪及全薪的总体趋势均低于市场,P10,之下，整体薪酬竞争力低于总部及区域；,各层级的固薪酬竞争力分别为：一般员工级（,1-6,）,61,，基层管理（,7-11) 68,，中层管理（,11-13)71,，高级管理（,14-15,）,114,；呈现层级职等越低，竞争力相对较低趋势,各层级的全薪酬竞争力分别为：一般员工级（,1-6,）,86,，基层管理（,7-11) 65,，中层管理（,11-13)77,，高级管理（,14-15,）,142,；高层管理的薪酬竞争力相对较好，而基层管理及专业人员则较低,个别职等如,7,职等部分员工固薪与全薪高于市场,P75,；同一职等上薪酬的差异普遍非常大，尤其在,5-8,，,12-13,职等；而相邻职等之间差异不明显,Chart V -8 Total Cash,全薪,项目,Salary Grade,（,GGS Grade),P75,P50,P25,P10,Agile,Agile data regressed,RMB/,年,34,Chart IX -4 Total Cash,全薪,集团总部,RMB/,年,Salary Grade,（,GGS Grade),P75,P50,P25,P10,Agile,Agile data regressed,外部竞争力分析,集团物业,回归趋势与实际付薪散点分布,Chart IX -3 Total Guaranteed Cash,固薪,集团总部,RMB/,年,Salary Grade,（,GGS Grade),P75,P50,P25,P10,Agile,Agile data regressed,分析发现,：,集团总部的固薪的总体趋势在低端职等低于市场,P10,而延伸到高职等则接近,P25,水平；全薪的总体趋势与固薪一致；,中层管理（,11-12,职等）的固薪竞争力分布在市场,P25,及,P50,，但是全薪竞争力分别在市场的,P25,及,P50,以上，显示变动奖金的竞争力较好。,一般员工（,5,职等）及基层管理（,8-9,）的固薪及全薪水平均在,P10,以下，竞争力较弱,35,外部竞争力分析,区域物业,薪酬回归趋势与实际付薪散点分布,Chart IX-5,固定现金,区域,RMB/,年,Salary Grade,（,GGS Grade),P75,P50,P25,P10,Agile,Agile data regressed,By Hierarchy,分析发现,：,区域的固薪的总体趋势在低端职等的一般员工（,5,职等）及基层管理（,8-9,）级别低于市场,P10,而延伸到高职等则接近,P25,水平；,全薪的竞争力在低端职等的竞争力低于,P10,，而在中层管理,12,及,13,职等则均有较好的竞争力，分布接近,P50,和远高于,P75,；由此,显示中层管理级别的变动奖金水平比市场高。,Chart IX -6,总现金收入,区域,RMB/,年,Salary Grade,（,GGS Grade),P75,P50,P25,P10,Agile,Agile data regressed,RMB/,年,Salary Grade,（,GGS Grade),P75,P50,P25,P10,Agile,Agile data regressed,36,外部竞争力分析,物业公司,薪酬回归趋势与实际付薪散点分布,Chart IX -7 Total Guaranteed Cash,固薪,项目,RMB/,年,Salary Grade,（,GGS Grade),P75,P50,P25,P10,Agile,Agile data regressed,By Hierarchy,分析发现,：,项目的固薪及全薪的总体趋势均处于市场,P10,之下，竞争力较低；公司回归线倾斜度与市场曲线差异较大，曲线呈现较为平缓，显示公司薪酬水平与职位价值对应关系与市场不吻合；,除了一般员工层个别职等（比如,1-2,职等,),部分员工全薪水平在,P50,以上，,13,职等的中层管理级别的全薪高于,P75,，其他所有职等员工的固薪及全酬普遍在在,P10,以下，竞争力较弱。,Chart IX-8 Total Cash,全薪,项目,RMB/,年,Salary Grade,（,GGS Grade),P75,P50,P25,P10,Agile,Agile data regressed,37,主要发现,4,：,雅居乐薪酬内部普遍呈现同级员工之间薪酬差异非常大；不同级别之间的薪酬差距不明显，存在着明显的内部不公平性,设计合理的薪酬架构并由集团统一原则进行薪酬管理,建立以绩效导向的薪酬调整及年度回顾机制，逐步改善同职等薪酬支付差距过大的问题；,对职等上现有人员薪酬水平较低的情况通过首次调整及后续年度薪酬调整逐步纳入薪酬架构,主要发现,建议改善措施,同级员工之间薪酬差异非常大,不同级别之间的薪酬差距不明显，薪酬重叠较多，有些职等出现倒挂，无法体现出不同职等职位价值的差异，存在着明显的内部不公平性。,Chart I -1 Pay Dispersion ,酒店,Agile data regressed,Salary Grade,（,GGS Grade),Back,38,内部公平性分析薪酬比率分布比例,分析发现,：,房地产的固薪竞争力低于市场中位水平（即,Compa-ratio100%),以下的员工比例高达,93,；全薪为,85,；且以低于,60,的人员数量最多,物业及会所的固薪竞争力低于市场中位水平（即,Compa,-ratio100%),以下的员工比例高达,97,；全薪为,82,;,；以,80-90,的人员数量最多,薪资比例分布区间较宽，表明内部薪酬支付的差距非常大，两极分化情况比较明显,Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range,房地产整体,理想状态的薪资分布比例,理想状态的薪资分布比例,Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range,物业整体,39,主要发现,5,：,薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司发展策略进一步的完善,房地产,一些关键核心的职能的薪酬相比平均水平的高低比例与市场趋势及职能的定位存在差异，不利于关键人员的激励保留；比如中层的营销管理人员及基层的建筑设计人员,应根据市场的趋势及公司目前的发展战略对于关键职能的定义对关键职能有所倾斜；将资源向核心的职能倾斜,主要发现,建议改善措施,Back,40,主要发现,5,：,薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司发展策略进一步的完善,物业及会所,一些关键的职能的薪酬相比平均水平的高低比例与市场趋势及职能的定位存在差异，资源的倾斜性及分配方面需要关注；比如保安及园艺职能,应结合市场趋势及公司的业务重点对关键职能有所倾斜；对于非核心的职能，则需要考虑资源分配的有效性,主要发现,建议改善措施,Back,41,主要发现,6,：,某些核心职能固薪和全薪均缺乏竞争力，不利于对核心人才的吸引和保留,核心职能全薪大致分布在市场,P10-P25,左右，市场竞争力较低。,特别是对于人才发展和储备的,713,职等核心职能人才更是缺乏市场竞争力。,对于关键核心人才群体，采取差异化的多元薪资结构及激励策略，及更有竞争力的薪资定位以吸引、激励和保留核心且稀缺的业务人才。,主要发现,建议改善措施,举例,Back,42,主要发现,7,：,中高层及一般员工的浮动薪酬均占比高于市场趋势，而房地产的基层管理人员比例则偏低，物业的一般员工比例略高,房地产的薪酬组合与市场的趋势较接近，除了基层管理人员，其他各层的浮动薪酬占比均比市场略高；基层管理,/,专业人员级别的浮动比例相比市场较低,可适当进行调整,物业的薪酬组合与市场的趋势较接近，各层级浮动薪酬占比均比市场高，在一般员工级可能存在激励空间和管理弹性过大，造成绩效管理成本过高和基层员工收入稳定性相对较差的情况,标竿市场，优化薪酬结构，采取从低层级向高层级浮动占比逐渐提高，体现浮动薪酬对高阶管理职位的激励空间。,主要发现,建议改善措施,Pay Mix,市场趋势房地产,Pay Mix,市场趋势,-,物业,43,主要发现,8,：,薪酬与绩效链接不够紧密，,不同绩效表现的员工薪酬竞争力水平差距不大，,奖金的发放未有效拉开高低绩效的差异,从薪酬与绩效的链接来看，不同绩效表现的员工薪酬竞争力水平差距不大,变动奖金发放的在各个绩效等级上的差异化程度较小，高绩效与低绩效未拉开差距，薪酬对于绩效表现的激励性不足,绩效考核结果拉开差距,薪酬标竿市场，调整奖金系数，,绩效奖金发放和年度调薪基于绩效评价结果，适当拉开绩效高低者的薪酬差异,。,主要发现,建议改善措施,Back,44,主要发现,9,：,高管希望薪酬应与市场接轨，并反映绩效和能力的差异；对关键人才起到保留激励作用；员工普遍对公司工作氛围和品牌认同度较高，期望薪酬具有竞争力及内部公平性,人才需求重点,伴随着雅居乐的迅猛发展，项目规模快速扩张，组织中需要培养或引入大批的管理人员和技术骨干以应对业务的需求。就短期而言，人才需求重点在于中基层管理岗位和技术类，如设计，工程与预决算当中的骨干人才,人才吸引与留置,优势：公司品牌形象，公司发展前景，企业文化,劣势：员工发展空间，公司地理位置,奖酬理念,对核心人员予以适度倾斜，与员工分享公司业绩增长,奖酬制度原则,公平：兼顾内部公平与外部公平，体现出人才的价值,有效：有效激励员工，促使其提高个人绩效水平并帮助公司提高业绩,及时：对于员工的正面表现给予及时的激励，令其时刻保持高昂的士气,奖酬制度改善重点,加强薪酬水平与市场的联接程度，稳定关键岗位员工,加强员工奖酬水平与绩效的联接程度,新老员工奖酬体系的整合,针对营销板块设计特别的奖励办法,高管访谈纪要,薪酬水平,中基层员工薪酬偏低，以雅居乐的定位来说，至少薪酬应该达到市场的平均水平。人员流失率很高主要还是因为薪酬的竞争力不够,未来人才的重点在于技术性人才，但是目前技术人才的薪酬和市场相比明显偏低,外地项目的员工薪酬没有考虑当地市场薪酬水平，导致外地项目人才的吸引困难。,薪酬结构,浮动部分所占总薪酬比例低，并且和绩效的挂钩不是很紧密，激励效果不好 。,薪酬政策,缺乏明确的定薪原则，新进员工定薪的随意性比较大,新老员工使用不同的薪酬体系，导致不公平性,缺乏科学的调薪机制，现有的调薪机制限制了员工的发展,员工的直线领导对于员工调薪的权利过低，无法有效激励下属,福利,中基层员工福利比较差，按照社平工资标准只是比法律规定的最低要求多一点。养老不能指望公司的社保，医疗门诊的福利有的区域有，有的区域没有，不太公平,最基层的员工对于福利不是很重视，而更加关注的是现金收入,员工座谈会摘要,Back,45,主要发现,10,：,房地产整体员工流失率远高于市场平均水平,人力结构上年资在,3,年以下的员工比例高达,86,，资深人员比例偏低；员工平均服务年限均低于市场,P25,水平；不利于人才培养与发展,需要关注人员的稳定性。,雅居乐,2007,年房地产整体员工流失率远高于市场平均水平；关键业务职能工程管理，设计及营销职能员工的流失率均高于市场平均水平，不利于技术力量的培养和稳定发展；,年资在,3,年以下的员工约占总人数的,86,，比例颇高；原因可能是公司快速扩张或人员流失率高；公司快速扩张，需要面对基层主管管理能力提升及新员工培训问题；而人员流动率高，则要面对人才保留及稳定组织的问题,雅居乐的平均服务年限（地产及物业）均低于市场,P25,水平，资深人员,(,年资在,3-5,年以上）比例偏低，容易造成由于人才结构比例不合理而面临潜在的人才断层和组织能力积淀的问题,主要发现,需要重点关注关键人才，从整体奖酬的角度制度针对性的措施以更好保留优秀人才。提供培训、轮岗、升迁等职业发展机会和发展空间，以培养现有员工。,建议改善措施,Back,46,薪酬审计的整体发现总结,雅居乐有较强的盈利能力，组织效率较高；但人均效率较低；表明目前组织人员编制相对庞大，不够精简。,雅居乐有行业内较高的生产力水平，经营绩效良好，然而薪酬支付的水平却远低于市场中间水平；相比同业其他公司的薪酬定位，雅居乐的薪酬在市场的定位与经营效益水平不相匹配。,总体来说雅居乐固酬和全薪均处于市场,P10,分位水平，薪酬特征呈现一般员工级别中较低职等（,2-3,）与房地产的高层管理（,14-15),及物业的中层管理,(12,13,）的竞争力相对较高，而基层管理,/,专业人员级别的竞争力较低。,同级员工之间薪酬差异较大，不同级别之间的薪酬差距不明显，无法体现出职位价值的差异，存在着明显的内部公平性问题。,薪酬结构方面浮动薪酬比例与市场趋势基本一致，但缺乏与绩效的紧密链接，未拉开高绩效与低绩效的奖金差异。,薪酬资源在职能之间的分配相比市场趋势差距较大，同时需要根据公司对关键人才的定义进一步完善将资源更有效向关键人才倾斜。,员工对于公司发展前景有信心，归属感较强，同时期望企业在人才培养和发展机制方面能进一步改善；期望给予基层管理者一定的权限以薪酬激励管理下属。,总体上，雅居乐的薪酬体系应吸引与保留更好的人才以支持业务战略及人才策略；应重点优化薪酬结构、提升薪酬管理理念，建立以绩效和能力相结合的薪酬激励体系，从而强化激励效用，提升人力成本的支出效率。,审计发现总结,47,雅居乐薪酬体系的调整应该以激励为核心，标竿市场，有效运用薪酬资源，吸引、激励和保留企业发展所需要的核心人才,通过薪酬定位及薪酬调整适当提升薪酬外部竞争力,：,根据经营战略与人才策略，调整薪酬的市场定位，基于职位价值拉开薪酬差距，在内部使得薪酬资源合理分配，在外部确保合理的薪酬竞争力，并对核心职能有所倾斜,对职等上现有人员薪酬水平较低的情况通过首次调整及逐年薪酬调整逐步纳入薪酬架构,通过架构的调整及薪酬维护逐步改善内部公平性,：,设计合理的薪酬架构，包括合理的薪酬架构的级差，宽度等；,同时建立以绩效导向的薪酬调整及年度回顾机制，逐步改善同职等薪酬支付差距过大的问题；,审视和分析现有内部职等上薪酬差距大的原因，采取相应的处