华彩无锡江南电缆公司人力资源管理咨询诊断报告

*,单击此处编辑母版标题样式,无锡江南电缆有限公司,人力资源管理咨询诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,*,无锡江南电缆有限公司,人力资源管理咨询诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,*,无锡江南电缆有限公司,人力资源管理咨询诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,*,无锡江南电缆有限公司,人力资源管理咨询诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,*,无锡江南电缆有限公司,人力资源管理咨询诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,*,无锡江南电缆有限公司,人力资源管理咨询诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,*,无锡江南电缆有限公司,人力资源管理咨询诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,*,无锡江南电缆有限公司,人力资源管理咨询诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,*,无锡江南电缆有限公司,人力资源管理咨询诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,*,无锡江南电缆有限公司,人力资源管理咨询诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,*,无锡江南电缆有限公司,人力资源管理咨询诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,*,无锡江南电缆有限公司,人力资源管理咨询诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,华彩无锡江南电缆公司人力资源管理咨询诊断报告,2,重要说明：,本报告是基于华彩咨询对江南电缆的内部访谈、问卷调查、内部资料审阅和外部调研，提出的初步分析，是为阶段性汇报，所有建议和评论均非华彩咨询的最终结论。,此报告是为,华彩咨询和江南电缆的机密文件，,仅供客户内部使用。未经,华彩咨询和江南电缆双方共同的,书面许可，,其它任何组织和个人都不得擅自传阅、引用或复制。,如果您对本诊断报告有任何疑问，请与华彩项目咨询组联系。,3,前言：,通过本次诊断，华彩咨询更加客观、深入地认识到江缆公司目前在发展中遇到的问题和亟待解决的矛盾。,发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助公司认识到问题背后的根源，明确目前阶段应做的,“,正确的事,”,，共同寻找个性化的解决方案，确保江缆公司在新的发展阶段能够把握机遇，为实现自身的使命和战略目标奠定基础。,此次诊断，是以江缆公司人力资源管理体系为核心而进行的一次全面的诊断，因此提出的诊断范围可能超出了咨询合同中所界定的范畴。对属于约定范围内的事项本文将从问题的表象、问题的剖析和问题的解决思路三个方面进行阐述。对于范围以外的重点事项，华彩公司将通过其它方式向公司高层管理者提出。,此次报告仅就诊断出来的问题方面提出解决思路的框架，具体的解决方案，将在下一阶段的工作报告种予以详尽阐述。,4,目 录,一、企业诊断概述二、公司组织职能设置部分诊断三、公司人力资源管理部分诊断,5,目 录,一、企业诊断概述二、公司组织职能设置部分诊断三、公司人力资源管理部分诊断,6,诊断的,作用,：,企业在发展进程中，一定会受到内、外因素的影响和制约，只有科学、合理地利用好各种相关因素，企业才能不断地、良好地向前发展。企业诊断的定期进行，可以帮助企业高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据诊断结果随时进行调整和处理。,企业发展,解决问题,出现问题,问题呈现,问题剖析,企业调研,提出建议,根源追溯,7,诊断的目的：,总结公司过去的成功,“,基因,”,，验证它们在新形势下的生命力；,深入分析公司治理现状；,检验企业现有业务和管理的科学性、合理性；,深入分析公司组织结构现状，以及其对企业未来发展的支撑能力；,深入分析公司人力资源管理体系现状，以及其对企业未来发展的支撑能力；,对公司进行全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。,8,诊断的方法：,报告撰写,报告演示,4,报告演示,内部资料收集、文本资料核查,管理人员访谈调查,问卷调查,1,内部调查,市场总体调研,行业参照调研取证,经销商调研,2,外部环境调查,资料的整理,发现问题表象、根源挖掘,问题原因汇总，提炼、升华,3,资料的整理分析和整合,结果总结,工作方式总结,5,阶段总结,9,本次诊断说明：,在过去的,3,周内，华彩,咨询,项目组集中访问了江缆公司,9,位高层管理人员和,38,位中层管理人员。,同时，华彩咨询,项目组,设计的人力资源管理调查问卷共分发,134,份，收回,116,份，作废问卷,2,份，有效问卷,114,份，有效率为,83.8%,。,作废问卷的主要问题是：答卷者态度不够端正，问卷填写几乎都是空白。,未能回收的问卷主要集中于生产处各车间以及运管处。,10,被调查者的学历：,1,）中专及以下,2,）大专,3,）本科,4,）研究生,被调查者的职称：,1,）初级职称及以下,2,）中级职称,3,）高级职称,本次诊断，被调查者的基本情况：,11,被调查者的工龄：,1,）,5,年以下,2,）,610,年,3,）,1115,年,4,）,16,年以上,被调查者的年龄：,1,）,1825 2,）,2530 3,）,3040 4,）,4050 5,）,50,以上,本次诊断，被调查者的基本情况：,(,续,),12,目 录,一、企业诊断概述二、公司组织职能设置部分诊断三、公司人力资源管理部分诊断,13,问题呈现：,通过对江缆公司组织结构的初步梳理，华彩咨询项目组认为江缆公司目前组织结构是一种典型的职能型组织结构。因此江缆公司的组织结构明显具有职能型组织结构的优点和固有的弊端。,江缆公司高层领导在公司二十多年的发展过程中，形成了事事亲历亲为、统抓统管的工作风格。这种工作方式虽然保证了公司二十多年的持续快速发展，但是也在一定程度上限制了中层管理者发挥应有的职能和专长，造成了中层管理层的真空。,江缆公司目前的组织机构设置极其不合理，因人设岗、因人编制的现象很严重，不符合科学化、现代化企业管理的需求。,江缆公司执行部门的编制十分庞大，一些职能板块被人为性的分口切开，增加了横向沟通的跨度、降低了工作的时效性、增加了企业管理成本。,14,问题呈现（续）：,工作制度化、程序化程度很低。大部分被调查者认为他们是按照自己的习惯或者按照领导的要求在做事，而不是按照制度或程序规定做事情。,在实际调查中，内部员工普遍反应公司内部存在着多头管理、越级领导、越级呈报问题。,部门职责与部门权限严重不对称，有权无责、有责无权。,江缆公司目前的组织结构，形式上是职能型的，但是子阿实际运作中又存在着大量的直线式管理。,华彩咨询项目组将针对江缆公司,“,职能组织、直线管理,”,的现状，并基于对江缆公司企业发展战略、企业治理、组织规模、目前组织设置、目前组织权责分配以及人员配置的思考，提出江缆公司的组织结构优化设计方案。,15,公司组织现状,：,技术副总,质管处,质检处,外经处,招投标办,电缆研究所,总师办,测试中心,技术处,顾问,政策研究室,档案处,总工程师,营销副总,营销副总,常务副总,营销服务处,销售处,法制办,运管处,IT,中心,成品仓库,行政秘书处,企划处,安保处,总务处,行政副总,劳保用品库,电缆盘车间,废品库,医务室,食,堂,财务副总,审计处,财务处,生产副总,人事处,设备处,计划处,生产处,供应处,电缆二车间,电缆一车间,塑线车间,裸线车间,橡缆车间,拉丝车间,橡塑车间,辐照中心,机电车间,化工仓库,原材料仓库,五金仓库,总经理助理,总 经 理,股东大会,董事长,16,营销组织体系分析,成品库,法制办,销售处,营销服务处,运管处,IT,中心,营销副总,营销副总,常务副总,常务副总和两个营销副总之间，虽有明确的文件规定：营销副总是协助常务副总开展营销管理工作，但实际是三者在营销管理上没有明确的权责分工，谁都有营销的最终决定权,IT,中心是职能服务机构，属于公司行政管理的范畴，但由于是原来领导分管而自动带到了营销系统里，典型的因人设岗、因人划分职能的实例。,法制办是职能服务机构，不仅要承担销售事务的法律咨询，还应承担整个公司所有层面的法律咨询和支持，不应该放置于营销体系。另外，法制办还承担部分应收款项的催收和管理工作，似乎不太恰当。,其它判断：,没有建立完善的客户管理系统，现有的客户基本都掌握在各地经销商或销售代表手里；,成品库是公司的产品仓库，放在销售处下进行管理并不合适；,销售处和营销服务处的职责分工有待于进一步明确,17,其它判断：,统计人员的行政管理和业务指导不明确。,人,力资源管理处于最初级阶段，目前只是在做一些事务性的工作，名称还是,“,人事处,”,，归口管理者为,“,生产副总,”,。,生产组织体系分析,生产副总,设备处,人事处,计划处,供应处,生产处,电缆二车间,电缆一车间,塑线车间,裸线车间,橡缆车间,拉丝车间,橡塑车间,辐照中心,机电车间,原材料仓库,五金仓库,人事处是公司职能服务机构，属于公司人事行政管理的范畴，放在生产系统里不利于发挥其人力资源管理的战略性作用，严重的错位。,原材料仓库、化工仓库和五金仓库隶属于供应处，严重违反了企业管理的基本原则，缺乏必要的监控机制,设备处对机电车间的汇报、管理关系界定尚不够明确，机电车间直接向副总进行工作汇报，典型的越级呈报。,计划处新从生产处分离成立，其管理、协调、统筹安排等职能急需加强。,化工仓库,18,技术组织体系分析,技术副总,质管处,质检处,外经处,招投标办,电缆研究所,总师办,测试中心,技术处,总工程师,文件规定总工程师是协助生产和技术副总工作，但如何协助工作没有明确界定，造成实际工作的较多困惑,总工程师和技术副总的职级相同，总工程师兼任总师办主任，但总师办又直接向技术副总负责，角色有点混乱,招投标办和外经办的工作更多的是公司营销活动的职能范畴，工作开展过程中只是需要技术部门的支持和配合,计划处新从生产处分离成立，其全面性的质量和质量体系保证能急需加强。,19,行政组织体系分析,行政秘书处,企划处,安保处,总务处,行政副总,劳保用品库,电缆盘车间,废线库,医务室,食,堂,企划处的职能作用发挥还较为有限，需进一步完善、加强其职能作用,电缆盘车间属于生产为公司产品配套的承载物，应属于生产范畴，放在总务里不利于控制成本、充分发挥其积极作用。,责权划分尚不够清晰，对小车班的管理难以到位；与其它几个处级部门不能进行清晰的工作划分。,劳保用品库主要是为生产系统提供劳保用品，最好不要归属于总务处。,同理，废线库存放的不是简单的“废品”，而是有很高价值的废材料、废产品，不能随意处置。,20,顾问、财务组织体系分析,财务管理体系内的岗位责任体系有待于明确和规范化,档案室应当属于公司的行政管理范畴,顾问,政策研究室,档案处,审计处,财务处,财务副总,审计处缺乏对公司内部的审计，审计处不应当承担财务复核的工作,21,综合判定：,“大企业病”，职能部门繁多，中层管理干部林立；,职能分工过细，给企业的横向沟通造成的很大的障碍，降低了工作效率，增加了管理成本；,纵向管理方面，严重存在着越级管理、越级呈报的现象；,部门之间职责界定不明确，推诿扯皮；,因人设岗、因人编制现象比较普遍；,现有的职责体系中有较多的协管和协助某某工作之类，但如何协助没有明确界定，造成实际开展工作的较多困惑。,22,成立两个委员会：薪酬考核委员会、企业发展委员会；,成立两个本部：营销本部、生产本部；,成立两个中心：行政管理中心、财务中心。,改善思路,:,相同责任体系的职能部门放在一个中心下进行管理；,规范部门名称，清晰界定各部门的职责体系，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠；,加强公司的薪酬和绩效管理，成立薪酬考核委员会；,注重公司的长远、可持续发展，成立企业发展委员会；,为提高运营管理效率、突出核心职能，成立两个本部：营销本部、生产本部；成立两个中心：行政管理中心、财务中心。,23,目 录,一、企业诊断概述二、公司组织职能设置部分诊断三、公司人力资源管理部分诊断,24,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1,总体判断,3.2,人力资源战略,3.3,人力资源规划,3.4,工作分析,3.5,员工招聘,3.6,员工培训,3.7,绩效管理,3.8,薪酬管理,3.9,员工发展管理,3.10,企业文化,3.11,诊断小结,25,人力资源管理严重滞后，造成很多子体系空白或错位；,人力资源体系的不健全、不合理对企业人才的引进、开发和稳定造成了负面影响；,绩效管理和薪酬管理最为薄弱，必须尽快建立与实施。,人力资源战略与规划,员工发展管理,工作分析,绩效管理,员工招聘与选拔,员工培训与开发,薪酬与激励管理,考勤管理,人事档案,劳动合同管理,3.1,总体判断,严重缺失，目前，招聘体系搭建工作比较急迫；,相对比较薄弱,现在要以事务性工作为主导,26,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1,总体判断,3.2,人力资源战略,3.3,人力资源规划,3.4,工作分析,3.5,员工招聘,3.6,员工培训,3.7,绩效管理,3.8,薪酬管理,3.9,员工发展管理,3.10,企业文化,3.11,诊断小结,27,3.2,人力资源管理战略,人力资源管理理念严重滞后，没有从战略的高度看待,“,人力,”,资源，人力资源管理还停留在简单的事务性管理阶段；,公司没有成文、书面化的企业发展战略，相应的也没有形成规范化的人力资源战略管理体系。,人力资源职能严重缺失，只是在做部分的事务性工作，简单的表现有：目前尚称为,“,人事处,”,，而非,“,人力资源处,”,，行政归属于生产副总管理。,28,人力资源组织体系的缺位导致人力资源管理的效用发挥的局限性。,建立人力资源管理程序,开发,/,选择人力资源管理方法,监控、评价人力资源管理实践,在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理,人力资源部门职责,只有事务性执行工作，不能参与决策意见,;,没有从全局制定的人力资源规划,对人力资源规划效果无明确责任,高级专业人员缺乏，难以参与高层管理,常见问题,缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划,人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策支持,人力资源管理成本增高，缺乏控制,企业整体人力资源利用效率降低,后果,29,不能做到：,吸引优秀人才,保留优秀人才,发展优秀人才,招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足,人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏,公司业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性,考核制度不完善，考评方法不科学，报酬不能完全体现个人绩效,组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确,招聘,考核激励,岗位设计,培训,人员配置,人力资源组织体系薄弱，必然会对公司的持续发展产生负面影响。,30,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1,总体判断,3.2,人力资源战略,3.3,人力资源规划,3.4,工作分析,3.5,员工招聘,3.6,员工培训,3.7,绩效管理,3.8,薪酬管理,3.9,员工发展管理,3.10,企业文化,3.11,诊断小结,31,企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感。,人力资源规划是指各级企业的发展战略、组织目标以及组织内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。,公司没有进行外部人才供给预测，对外部竞争对手以及大人力资源发展趋势了解不不充分。,对公司内部人力资源状况了解不深入，对公司内部需求的预测比较简单。,3.3,人力资源规划,32,人力资源规划功能欠缺,HR,管理职能架构分离,部分高层领导关注不足,缺乏相关资源及数据支持,没有发挥出公司战略对人力资源规划的指导作用,高层领导侧重于产销及财务等职能,高层选聘人才时比较偏颇,部分高层领导对人力资源的认识比较偏颇,生产处、人事处、各位高管将,HR,功能割裂,未注重对综合性,HR,管理人才的选拔和培养,缺少,HR,历史数据的积累和其它部门的数据支撑,公司战略没有形成具体化、可操作的文本,公司战略的宣传停留在口号面，缺乏战略执行层的细化和分解,33,经营计划,(,中长期,),计划方案所需的资源组织策略,开发新项目,战略规划,(,长期,),宗旨,环境,目标,战略,年度计划,(,年度,),目标,预算,计划与安排,监督与控制,制定行动计划,人员审核,招聘,提升与调动,组织变动,培训与发展,员工发展,工资与福利,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织和工作设计,可供和所需的资源,净需求量,分析问题,企业对,HR,的需求,外部因素,内部供给分析,企业计划过程,人力资源计划过程,公司应从公司的发展战略规划、经营计划和年度计划为依据，分析、预测并制定人力资源规划，建立公司人才梯队。,34,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1,总体判断,3.2,人力资源战略,3.3,人力资源规划,3.4,工作分析,3.5,员工招聘,3.6,员工培训,3.7,绩效管理,3.8,薪酬管理,3.9,员工发展管理,3.10,企业文化,3.11,诊断小结,35,公司对工作分析的价值认识不充分，忽视了对各岗位的工作分析和分析结果的应用，无法为有效的人力资源管理创造基础条件。,工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,无法明确岗位对人员的需求，招聘的随意性大。,因人而设岗，不是因岗而选人。,无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配,员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从。,无法明确员工的考核指标。,不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢。,薪酬制度不能建立子在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求。,3.4,工作分析,工作分析,:,工作说明书 工作规范,员工培训要求,员工薪酬确定,工作绩效评价,招聘选拔决策,36,进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工，为招聘合适的人在合适的岗位上工作提供积极有效的支持。,招聘工作有据可依，规范运作,;,工作分配更具科学性，系统性,;,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；,为制定考核程序及方法提供依据,;,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据,;,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。,37,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1,总体判断,3.2,人力资源战略,3.3,人力资源规划,3.4,工作分析,3.5,员工招聘,3.6,员工培训,3.7,绩效管理,3.8,薪酬管理,3.9,员工发展管理,3.10,企业文化,3.11,诊断小结,38,3.5,员工招聘,没有人力资源规划做支持,招聘工作没有系统的计划,没有充分的招聘准备；,欠缺系统、科学的岗位任职资格标准,使招聘面试录用没有一个定性的标准，极易使人员的录用产生一定的失误。,对关键岗位尤其是高精尖人才的招聘效果不理想。,招聘面试的流程还有待进一步的完善，以便最大程度的降低因面试人的个人偏好而导致用人失误。,招聘管理子系统没有与人力资源的其它子系统运作紧密联系起来，孤立运转。,招聘管理问题诊断分析,公司认识到人才对公司赢利的重要性，已经在积极引进同行业成熟人才。,已经建立了初步的招聘流程，并在实施。,领导对招聘什么样的人进入自己所辖部门工作非常关注，甚至亲历亲为。,（提倡重要关键岗位的亲历亲为）,值得肯定的部分,39,改善思路：,在公司战略指导之下，确定公司的人力资源发展规划；在人力资源规划的基础上，运作包括员工招聘管理在内的各人力资源管理子体系。,以公司业务流程为基础，建立健全整个公司的岗位职责体系，明确各岗位的任职资格。,进一步完善公司整个招聘流程，明确招聘的责任体系，丰富面试、测试技术手段，选择最合适的公司发展需求的人才，建立一支具有强大执行力的管理团队。,将招聘管理子系统与人力资源的其它子系统运作紧密联系起来，进行互相推动、互相支援共同构建一个为公司战略目标服务的人力资源体系。,40,员工招聘的关键点：,招聘工作目标,及注意点,保证 人才的供需平衡,配合 的战略实施做好公司人才规划,.,。,不断提升 对人才的吸引力,雇佣佼佼者,淘汰平庸者,.,招聘目标,以适用为原则,而不是学历越高越好,能力比知识重要,人格比专业重要,要关注应聘者的心理素质和工作态度,要关注应聘者的个性与将要工作的团队是否和谐,与企业的文化和价值观是否和谐,面试录用决策最好是集体决策,避免个人的好恶而造成用人失误,招聘注意要点,41,现有职位的空缺,业务扩大的需要,公司对组织机构有所调整的需要,调整不合格的员工队伍,为确保公司发展所需的人才储备,急需的外来资深人士,突发的人员需求,员工招聘的关键点：招聘需求的产生、招聘渠道,招聘需求,内部招聘（竞聘）,外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）,招聘渠道,42,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1,总体判断,3.2,人力资源战略,3.3,人力资源规划,3.4,工作分析,3.5,员工招聘,3.6,员工培训,3.7,绩效管理,3.8,薪酬管理,3.9,员工发展管理,3.10,企业文化,3.11,诊断小结,43,3.5,员工培训,部分高层管理人员对培训的认识不充分，给予培训的支持力度不够。,对培训需求的调研深度和幅度还需要加强。,没有建立内部培训师队伍。,部门主管对下属的工作指导不力，效果难以反馈。,对管理人员的培训绩效难以反馈，不能充分应用评估效果。,培训管理问题诊断分析,在生产系统有年度培训规划，对新员工进行上岗前培训，在一定程度上提高了生产的安全性，使新员工对岗位工作胜任周期尽可能的缩短。,值得肯定的部分,44,改善思路：,根据人力资源规划拟订培训计划，其中包含年度培训费用预算计划，并与人力资源的其它功能模块绩效考核、薪酬激励、员工职业发展等挂钩运行。,在公司内建立培训的意识，花时间、花钱培训的目的是为了提高工作效率。,积极了解公司内部的各个层面培训需求，据此分析、设计、开发符合 实际的培训课程、渠道，并将此予以实施，同时在培训后关注培训效果。,积极培养内部培训师，将公司的企业文化、价值观、好的经验做法等结合相关的理论开发出有 特色的培训课程，并推动培训的实施。,45,培训人员,培训内容,培训方式,培训目标,领导艺术、教练技术、财务管理、沟通能力、时间管理,MBA,培训、同业交流、总裁修炼,职业经理人水平,管理思想、管理技术、专业知识培训,MBA,教育、自我学习和管理培训班,职业化管理水平,销售技能、服务规范、产品知识,专项讲座、交流、案例研讨,销售技能、市场分析和研究,项目管理能力、专业和综合技术能力,脱产学习、定期技术交流、轮岗,成为研发骨干、技术带头人,各项技术技能,技术比武、轮岗,达到综合专业技能要求,高中层管理者,职能管理人员,营销人员,研发人员,员工、操作工,建立员工发展制度，完善培训体系，引导公司的人力资源开发,46,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1,总体判断,3.2,人力资源战略,3.3,人力资源规划,3.4,工作分析,3.5,员工招聘,3.6,员工培训,3.7,绩效管理,3.8,薪酬管理,3.9,员工发展管理,3.10,企业文化,3.11,诊断小结,47,对于中高层管理人员和后勤处室科员，公司尚未建立制度化、程序化的考核机制。,每年一次的绩效考核，考核信息不全面、不客观，某些程度上来说靠“拍脑袋”决定。,直属主管和被考核者均不能或不能充分参与考核过程，考核的价值被严重削弱。,考核结果只是用于薪资（或者考核奖金）的发放，不能充分发挥考核的绩效。,在实际调查中，大部分受访者强烈要求公司建立制度化、程序化、科学化的考核机制，以正确评估各位员工和各部门的工作绩效。,3.7,绩效管理,48,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,员工努力,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,满意感,个人能力素质,对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,感觉到的公平奖赏,绩效考核的目的是确保员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感。,49,员工有效性,：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,人事决策,：为员工加薪、晋升和奖励提供依据,员工职业发展,：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向,培训计划和目标,：有利于针对员工的不足开展针对性培训,组织诊断,：发现组织中存在的问题,考核,考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。,绩效考核结果，是人力资源体系其它子系统运作主要依据之一。,50,公司高层愿望,企业战略目标和方向,部门和员工努力的目标和方向,“,我们也不知道该向哪些方面努力？”,“,考核制度和指标都是公司定的，凭感觉吧，觉得工作应该怎么去做就怎么定的”,“,对公司的目标不是很清楚，领导也没提什么具体要求啊？”,目前公司整体而言缺乏完善的考核体系，不能使员工的努力与企业目标有效地结合。,51,对中高层管理人员缺乏有效的考核约束机制，不利于其能力的提高和新陈代谢，也是导致一些重要的管理岗位上的接班人断层的重要原因。,对高层管理者的激励和约束都不到位，导致管理风险；,中高层领导缺乏决策的动力和依据，不敢决策；,人才培养出现断层，尤其是中高层领导者的培养方面出现没有接班人的现象；,中高层领导自然新陈代谢，无法形成竞争淘汰机制，严重阻碍人才选拔和企业发展。,可能导致的后果,对高层领导基本没有考核；,中层管理人员是管理的核心枢纽，目前对中层的考核主要是年终述职和考评，没有提出客观的、科学的要求和考核指标，考核结果与提升、降级、奖金相关度不强；,中层高层人员的更换依靠自然更新，和新陈代谢，能上能下的机制还不存在，缺乏有效考核和动态选拔。,公司现状分析,52,考核体系没有能和人力资源其它模块紧密联系，比如没有和员工的薪酬、培训发展、晋升等挂钩，导致了事实上的考核平均主义现象。,绩效考核,薪酬福利,员工培训,员工发展,选拔和晋升,“,我不知道我的考核成绩，也不清楚我的年终奖金和考核成绩是什么关系。”,“,调查显示员工需要大量的业务培训和指导。”,“,没听说过考核结果和晋升有什么联系。”,“,领导安排做什么就做什么啊，我也提出过我适合做什么，但没有用”,53,公司目前没有形成有效的绩效管理持续完善的自我循环,缺少必要的绩效反馈面谈和改进计划，淡化了考核的严肃性同时也不利于提高员工绩效，难以形成有效的绩效管理自我完善的循环。,绩效计划,绩效管理,绩效考核,绩效反馈和改进,公司绩效考核结果基本没有反馈，导致了下级对自己表现从开始的茫然到现在的不重视，从开始的无目标到现在的不在意目标；,上下级之间基本没有建立正常和制度性的绩效沟通和改进讨论，员工的素质和绩效表现没有得到持续的改进和提高；,对绩效反馈和改进的缺失间接导致下一步绩效计划的失效和流于形式。,54,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,绩效管理观念亟需建立：绩效管理不单纯是人力资源部门或董事会的工作，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色。,公司高管层,考核制度的制定,公司人力资源部,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,各级管理者及员工,各级管理者,55,改善思路：,进行工作分析和岗位职能重置，设置关键绩效指标，建立制度化、程序化、科学化的绩效管理制度。,对中高层管理人员进行必要绩效管理培训，确保各级考核人员掌握必须的考核方法和技巧。,赋予人事处（人力资源处）充分的职权，确保考核过程的有效实施。,充分应用考核结果，作为各级被考核人员职级定位、薪酬发放、奖金发给、奖惩升迁（职位调整）等最重要的客观依据之一。,建立考核体系时，应注意：不同考核对象，设置不同维度以及不同的指标权重；考核指标需要二元化,将绩效考核指标设计成主要绩效和基础绩效。,56,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1,总体判断,3.2,人力资源战略,3.3,人力资源规划,3.4,工作分析,3.5,员工招聘,3.6,员工培训,3.7,绩效管理,3.8,薪酬管理,3.9,员工发展管理,3.10,企业文化,3.11,诊断小结,57,3.8,薪酬管理,薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑，,制定的薪酬政策和制度难以体现出企业发展战略的要求。,薪酬的设定缺少必要的岗位分析，带有许多主观因素的判断。,薪酬结构过于简单，不能起到应有激励作用；薪酬标准在公司内部不能充分体现应有的公平性。,基本薪资和绩效考核奖金概念混同，没有进行明确的区分。,新进员工起始薪资太低，不利于吸引、留住、培育优秀人才。,绝大部分被调查者认为必须对公司现行的薪资制度进行改革其中，大部分被调查者认为必须进行根本性薪资制度改革。,调查显示，员工对公司薪酬的不满意包括多方面：水平、结构、制度、公平性。,58,公司高层管理和职能管理部门工作人员的薪酬发放,员工工资年基薪（,50%,）绩效工资（,50%,）加班费,基础工资没有适当考虑员工的职称、学历以及工作年限的因素；,绩效工资是员工工资之外的部分，是绩效奖金的概念，应该与员工个人的业绩、部门的业绩以及公司整体经营情况相挂钩，应该有严格的标准和考核程序。,基薪按月发放，发放额度由公司董事会确定，一年,12,月相同（发放额度大约相当于年基薪额的,1/12,支付）；,绩效工资根据公司财务年报及,年终考核结果,进行核算；,除部分特殊中层管理人员之外，年终不再有其它形式的奖金。,59,改善思路：,进行工作分析和岗位评估，建立制度化、程序化、科学化的薪酬管理制度。,对薪酬体系进行整体规划，细化薪酬结构，员工薪资和绩效考核奖金区别开来。,设计职位等级，管理职位和薪酬职级分开，不再单纯的以管理职位决定薪资水准。,调整薪资每月的发放额度，并通知员工每月应发薪资的总数额。,建立董事会特别奖励基金，对部分特殊员工以奖励基金的方式给予补贴。,对现有员工进行一次全面的薪酬评估，确定所有工作人员的薪酬职级，包公司董事会或总经理批准。,60,外在因素,内在因素,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄,企业龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,劳动力市场,岗位评价,薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其它因素而得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划。,61,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1,总体判断,3.2,人力资源战略,3.3,人力资源规划,3.4,工作分析,3.5,员工招聘,3.6,员工培训,3.7,绩效管理,3.8,薪酬管理,3.9,员工发展管理,3.10,企业文化,3.11,诊断小结,62,3.9,员工发展管理,公司绝大部分被调查者都不了解或不太了解公司目前的职位晋升体系，普遍认为,“,如果在江南电缆工作三年以上,”,，的希望很也很小或认为没有希望。,根据公司现行状况，大部分被调查者认为公司应当通过提高薪资水平和福利待遇吸引、留住人才， 还有相当一部分被调查者认为公司应该为人才发展提供更充分的空间，也有少部分被调查者认为公司应该改进领导作风，以便吸引、留住人才。,63,员工的心态导向,个人发展设想,员工所感知的企业发展,B,B,B,B,C,C,C,C,A,A,A,A,通过科学的绩效考评、配合管理人员的指导，给各类人员以明确的努力方向，引导各类员工按公司战略发展需求不断提高自己的能力和知识水平、职业素质。为此，必须制定：,管理人员职业发展通道,专业研发、技术人员职业发展通道,一线员工职业发展通道,营销人员职业发展通道,对员工职业生涯发展规划进行主动引导，使个人发展方向与公司发展方向融为一体。,64,改善思路：,在员工发展管理上提倡,“,两个侧重,”,：其一：针对,老员工,侧重于提高其,专业技能,，加强管理知识的学习，培养提高职业技能；其二：针对,新员工,侧重于提高其,忠诚度,，加深对企业文化的理解和尽快融入 团队。,针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间。,鼓励不同职系人员依据自己的特点以及工作专长，在自己本职工作领域努力工作获取职业的发展，不断增强自己的职业竞争力，而不是为了加薪去争取管理职位。,65,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1,总体判断,3.2,人力资源战略,3.3,人力资源规划,3.4,工作分析,3.5,员工招聘,3.6,员工培训,3.7,绩效管理,3.8,薪酬管理,3.9,员工发展管理,3.10,企业文化,3.11,诊断小结,66,3.10,企业文化,绝大部分被调查者认为公司目前没有或缺乏鲜明的企业文化。,对公司目前企业文化核心价值的理解很分散，这也说明公司方面没有有意识的塑造自己的企业。,67,同时，所有被调查者都期望公司能够塑造鲜明的、有个性的、符合公司发展的企业文化。,68,三、公司人力资源管理部分诊断,3.1,总体判断,3.2,人力资源战略,3.3,人力资源规划,3.4,工作分析,3.5,员工招聘,3.6,员工培训,3.7,绩效管理,3.8,薪酬管理,3.9,员工发展管理,3.10,企业文化,3.11,诊断小结,69,脱节,过去的成功经验,高度集权,老总能力超强,人治代替法治,愈加不敢授权,中层有职无权,没有责任体系,得不到锻炼,没有积极性,无法绩效管理,灰色企业文化,薪酬激励不公,职业发展受阻,人才流失,无法建立目标管理体系,执行力下降,超过管理幅度限制,领导力下降,形成管理瓶颈,制约公司战略发展,问题之一：高度集权效应，随着企业步入新的发展阶段，过去的成功经验将不再适用,70,问题之二：缺,乏原始数据积累的支持，,HR,许多功能无法得以有效的实现,市场竞争、人才竞争等对数据保密性的要求不断提高,数据保密性与监督机制不完善之间的矛盾,数据收集者与使用者的割离,外部数据收集没有有效的渠道和方式,内部没有合理有效的数据收集、整理和利用,缺少原始数据积累的支持,人才甄选及公司对关键性人才的要求不断提高,关键性人才缺失及人才使用上的浪费,数据分析和利用的滞后,业绩指标、历史考评等数据不完整,:,绩效考核客观性不足,职业规划缺乏依据,人才需求、供给历史数据的缺失,:,HR,规划难以准确有效,薪酬历史数据缺乏,:,薪酬制订没有较科学的依据,其它部门数据支持,:,HR,功能对特殊情况考虑不足,71,关键岗位人才缺乏,人才梯队没有形成,人才选拔机制不健全,HR,管理职能缺失,领导对企业功能的偏好,企业成长历史成因,问题之三,:,人才的缺乏根源于企业成长过程中所形成的企业领导对企业功能的偏好,综合性管理人才、,HR,管理人才、高级研发人才、高级技术人才、高级策划人才都很缺乏，甚至熟练的技术员工也会存在周期性不足,人多，但缺乏,“,高精尖,”,人才，储备人才不足，人才培养和吸纳没有科学的方法与合理的机制。,“,选,”,才机制缺乏科学性，,“,拔,”,才机制跟不上企业的发展，,“,用,”,才机制不合理，,“,育,”,才机制没有形成，,“,留,”,才机制发挥不了足够的功效,企业初期，,HR,管理相对简单，作用不明显且其功能也不显著，因此造成功能的缺失,领导人对生产和销售两大业务的苦心经营，造就了他们在这两个领域的特长，同时这两个领域也成为其工作的重心，从而忽视了人力资源管理这一重要的管理职能。,企业成长初期，生产和销售成为企业的两大瓶颈，企业的重心自然侧重这两大环节。,72,功能：,吸纳功能,-,满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才。,维持功能,-,为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用。,激励功能,-,调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才。,开发功能,-,使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值。,知识,管理,岗位,体系,考核,体系,培训,体系,激励,体系,建议之一：建立系统的、完善的、环环相扣的人力资源管理体系,73,知识的积累，能力的提升,人力资源规划,工作,人员,（招聘）,组织（岗位）体系,考核体系,激励,/,薪酬体系,培训体系,综合培训,业务流程,岗位职责,KPI,指标,能力定义,能力测评,能力分级,绩效考核,能力匹配,浮动工资,年终奖励,固定工资,福利津贴,技能培训,74,人才需求供给历史数据,建立,HR,各模块的原始数据库,薪酬历史数据,其它部门数据支持,业绩指标、历史考评等数据,建议之二：建立,HR,各模块的原始数据库,75,树立现代的人力资源观，尽快转变到人力资源管理,为员工构建畅通的发展通道。,在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系,营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。,留住人才的要件,建议之三：建立,系统化留住人才体系,76,建议之四：建立健全绩效考核与薪酬管理体制，充分发挥人力资源的能动性,充分发挥人力资源的积极能动性,薪酬管理,奖惩激励,职业发展,绩效考核,77,Thank You !,强强携手,共创双赢,谢谢观赏,