目标与绩效管理系体

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,目标与,绩效考核管理体系,二零一零年九月,1,课程大纲,理念认知,建立明确的目标体系,建立有效的绩效管理体系,常用的绩效考评方法,绩效管理需注意的问题,2,我们将一起学习：,什么是目标分解？,什么是绩效？,什么是绩效考核？,什么是绩效管理？,目标分解与绩效考核的作用,目标分解与绩效考核的关系,理念认知,3,企业应该怎样有效地沟通和实施战略?,怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持?,怎样衡量企业的变革与创新是否成功?,企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?,企业经常思考的几个问题,4,1、什么是目标分解？,管理者通过制定公司总的目标以及各阶段的目标，并将其逐,层分解给下属。,在目标分解的过程中，员工亲自参与自身目标的确定，这更容易使员工对工作中所需达到的目标有比较明确的认识。,而对于员工的工作成果，由于有了明确的目标作为考核标准，企业对员工的评价和奖励更客观、更合理，从而大大激发员工的积极性，促使他们为完成组织目标而努力。,目标分解的定义：目标分解就是以科学管理和行为科学理论,为基础，通过层层分解的“目标”来管理员工，使员工参与工,作目标的制定，从而达到“自我控制”的目的。,5,2 、什么是绩效？,绩效的英文来源是“Performance”，牛津现代高级英汉词典的解释是“执行、履行表现、成绩”。,绩效，就是指企业经营运作过程中所表现出的,状态或结果，它包含质和量两个方面，并且可,以通过客观的考核和主观的评估等评价方式表,现出来。,6,态度,行为,外部环境,内部条件,能力,素质,员工,业绩,员工绩效形成要素图,7,目的,行为,工作要求,工作环境,知识,技能,员工,业绩,员工绩效形成要素图,（修改后）,8,从实用的角度，绩效可以从以下几方面加以理解运用：,绩效是完成工作任务,绩效是工作的结果,绩效是管理过程,绩效是任务的结果及其产生的过程,绩效等于已经做了什么和将要做什么之和,员工绩效 员工的绩效,处室绩效 主任的绩效,部门绩效 经理的绩效,公司绩效 决策层的绩效,9,比较,优点,缺点,注重,结果,鼓励大家重视产出，容易,在组织中营造“结果导向”,的文化氛围,员工成就感强，“以胜败论,英雄”,在未,形成结果前不会发现不正当的行为,当出现责任人不能控制的外界因素时，,评价失效,无法获得个人活动信息，不能进行指导,和帮助,容易导致短期效应,注重,过程,行为,能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工,成功的创新者难以容身,过分地强调工作的方法和步骤有时会忽,视实际的工作成果,表1-1 两种绩效界定的优缺点对比,列表说明：,注重结果与注重过程的绩效界定的优缺点对比,10,不同层次人员结果与过程比重对照表：,结果,过程（行为）,高层,中层,基层,“高层要做正确的事；中层要把事做正确；基层要正确地做事”，就是对这个图表的最准确的阐述。,11,表1-2 绩效主要定义说明表,表1-2是对几种绩效的主要定义适用情况的说明,12,制定并分解了目标，员工的工作有了明确的方向，那么如何,才能约束员工并促使其努力完成工作目标呢？此时，绩效考,核便发挥了它所具有的优势。通过对员工工作目标的完成情,况进行考核，从而对员工工作的绩效做出准确、客观的判断,和评价。,绩效考核的定义：绩效考核就是组织的各级管理者通过某种,手段，对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。,3、 什么是绩效考核？,13,绩效考核的两条主线,上级对下级的考核,上下工序接口的交叉考核,14,4、 什么是绩效管理？,绩效管理是将公司的,战略、资源、业务,和,行动,有机,地结合起来所构成的一个完整的管理体系。,绩效考核绩效管理,15,5、目标分解与绩效考核的作用,5.1目标分解的作用,通过层层分解目标，并使员工参与到制定与分解目标的过程中，从而尽可能地提高员工的工作积极性和绩效。,员工更加明确了自己的工作职责，同时更加清楚了上级对自己的工作要求，使得工作做到心中有数。,明确了公司对每个人的要求，有助于促进公司总体计划的协调。,有了目标，管理者就知道应该注意什么，能够掌握下属的工作情况，而且能够客观地制定工作计划和安排进度；上级能够对下级进行有效的指导，下级也能够向其上级做具体的汇报；上级能够公正和准确地考核下级的绩效。,16,企业管理者可以对员工的工作业绩做出较为准确、全面的评价，从而可以根据对员工的考核结果，对其做出升职、评先、奖励、调岗、解聘等相应的处理。,企业人力资源部门可以通过绩效考核找出企业员工在工作中存在的差距与不足，继而有针对性地确定员工培训的内容与人力资源开发的方向。,员工可以清楚地认识到企业对自身的评价。员工也可通过对自己绩效考核的结果，认识到自身的不足之处，从而在工作中更加努力，尽量地弥补自身的不足。,5.2 绩效考核的作用,17,论功行赏 奖惩与调薪依据,绩效改善 工作成果与改善,意见沟通 提供沟通机会,前程规划 员工潜能与培训,人力发展 晋升依据,激励士气 创造提升士气的机会,绩效考核的作用,18,对个人的利益,1、认同感，有价值感,2、对其技能和行为反馈,3、激励性,4、导向性（努力和方向）,5、参与目标设定的机会,6、员工的发展,7、及时了解员工的抱怨,8、员工的表现及时反馈,对经理的利益,1、对管理方式的反馈,2、改进团队表现,3、对团队计划及目标的投,入,4、对团队成员更好地了解,5、培训有计对性,6、确定如何利用其团队成,员的优势,对公司的利益,1、不断改进（通过绩效、,发现不足）,2、减免不良行为,3、使合适的人在合适的岗,位上,4、人才悌队建设,5、奖励及留住最好的员工,19,6、目标分解与绩效考核的关系,目标与绩效考核是与生俱来的一对挛生兄弟，没有目标，考核的内容就会变得虚无缥缈；没有考核，目标的执行就会变成一纸空文。,目标分解是绩效考核的前提和基础。,绩效考核是目标分解的结果。,20,课程大纲,理念认知,建立明确的目标体系,建立有效的绩效管理体系,常用的绩效考评方法,绩效管理需注意的问题,21,建立明确的目标体系,企业一般都应当建立自身发展的中长期战略规划，它是企业在某一阶段的行动纲领，企业一切活动都要围绕着战略规划展开，而公司总体目标的制定自然也应以战略规划为依据，并将其进行层层分解，从而形成完善的目标体系。,我们将一起学习：,目标分解的原则,目标分解的要求,对目标的要求,建立SSMART检测原则,华兴玻璃的目标体系,目标分解的方法,丰田方针展开案例,桥本专家指导意见,22,始终贯穿“以人为本”的原则。,PDCA循环的原则。,分层负责的原则。,上下贯穿、左右协调一致的原则。,培养员工意识的原则。,1、目标分解的原则,首先要掌握目标分解的原则，才有可能建立起行之有效的目标体系。,23,企业的总目标、各职能部门的目标及各岗位的目标应保持一致性。具体来说，下级目标要以上级目标为基础，其目标值至少不应低于上级目标值，最好略高于上级目标值。,力求明确具体，并且是本部门年度内的工作重点。,目标分解中设定的项目不宜过多，太多了会使重点不突出，导致目标分散，且容易使员工产生厌倦情绪。,2、目标分解的要求,24,目标分解的数值不宜过高或过低，以稍高于实际情况为宜。,所分解的目标，如需上级或其他部门配合的事项应事先考虑周详，协商确定。,所分解的目标应与本部门或本人的职责相称，应避免目标重复及目标断层。,目标分解中所设定的目标应该是在本年度内可以完成的目标，长期目标的最终完成虽不在本年度，但可以制定出本年度应当完成的目标部分。,目标不是一成不变的。当实际情况发生变化时，目标要及时调整，评估标准、目标权重也要及时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。,25,目标分解的数值不宜过高或过低，以稍高于实际情况为宜。,所分解的目标，如需上级或其他部门配合的事项应事先考虑周详，协商确定。,所分解的目标应与本部门或本人的职责相称，应避免目标重复及目标断层。,目标分解中所设定的目标应该是在本年度内可以完成的目标，长期目标的最终完成虽不在本年度，但可以制定出本年度应当完成的目标部分。,26,（1）目标要清楚、明确,在设置目标时，用双方都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内要完成的主要任务。,3、对目标的要求,27,（2）目标要可评估,所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标。但,不是所有目标都要量化，事实上，目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目的。我们设计目标的最终目的是实现可以考核和评估。“量化”仅是实现这种目的的一种方法，还有一种方法就是“可衡量”。,一般来说，“可量化”是指生产、销售部门。而职能部门的工作只能通过转化指标来实现目标的量化，如：时间、准确性等。无法量化的工作要实现“可衡量”，主要通过设定明确的评价标准来实现。这类工作指与人打交道的、服务性、制度文本类等定性工作，这时，我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，工作结果就能一目了然。（如客户服务工程师投诉处理的时效性、结果跟踪落实情况，质检部验收组长上数的准确性、及时性。）,28,（3）目标要有相容性（上下贯穿、左右协调）,一方面，个人目标要相容于流程目标，流程目标要相容于整个组织的目标；另一方面，流程之间、个人之间的目标要衔接。,（4）目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标一致,（5）目标必须具有挑战性,（6）目标必须是现实的和可实现的,29,4、建立SSMART检测原则,S（Stretch）每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是100分，那延展的满分就是110到130分。,S,（,Specific,）具体的,。,M,（,Measurable,）可衡量的,A,（,Achievable,）,可达成的,。,R,（,Relevant,）现实的。,T,（,TimeBound,）,有时间限制的。,如果目标不清晰，考核项目含糊，人员理解有偏差，数据、信息来源不准，在考核中就易争执，这一点特别重要！如制瓶补时，质检分装、待处理的明确规定等。,30,5、华兴玻璃的目标体系（生产系统）,P,Q,C,D,S,M,OEE,投诉率、退货率、综合利用率,产量,窑炉利用率、单位成本、管理费用,准时生产率,人均劳动生产率、离职率、人均提案,人身安全事故、设备安全事故,性能运转率、良品率、时间运转率,华兴玻璃目标体系,31,6、目标分解的方法,分公司,生产部,质管部,原熔部,瓶罐综合部,人事行政部,仓储部,质管处,质检处,化验室,班长,质检员,烧托工,组长,验收员,打包工,总检,（三个班）,目标管理的目的是如何采取有效的行动，没有行动就不是管理。,目标分解，关键是让各层级人员明白从上往下如何做下去？而不是机械地简单分解。上与下之间要充分沟通、了解方向和动机，上是下的后盾，上授权给下但不授责，权限下放之后，上层管理者就有更多的时间考虑更重要的事情。方针展开过程也是标准建立的过程。,（佐佐木元）,自上而下分解,自下而上实现,32,各岗位考核细则要根据岗位性质设定考核项目及标准。（分解指标及关键点）,设定考核项目及标准的方法,日常工作通常可分为两类：,项目性工作：有时间限制，讲究明确的结果，完整独立的工作,程序性工作：按照流程，讲究效率和正确性的工作,33,C、有些岗位是标准加目标一起考核。,如：生产经理：产量（数量） 目标考核,准时生产（标准） 标准考核,B、程序性工作，可以确定其工作标准和规范而考核,如：文管员文件管理。（打印文件数量不能规定）,工艺资料员转产提供工艺标准的准确性、及时性等。,计量员转产提供量具的准确性、及时性等。,A、项目性工作，可以设定目标，好“量化”的工作，如产量设 定目标。,设定的方法一般分三种：,34,7、丰田方针展开案例,展開概要,決定者,追踪落实,会议,（议长）,会议频,度,（出席者）,高效,率低成本、高质量,专务,会,生产机能,会议,协调,会議,成本会议,（副社長）,每,月1回,（副社長生产部門相关董事部长、次長）,分管,生产部門,副社長,工場成本,会议,（工場長）,每,月1回,（部长、次長）,工場長,部,成本会议,（部長）,每,月1回,（次科長工長与议題相关的技術員）,部長,課,成本会议,（課長）,每,月1回,（工長組長）,課長,股,成本会议,（工長）,每,月1回,（工長組長）,工長,（股長）,組,成本会议,（組長）,每,月1回,（組長、班長）,全工場目,标,B,工場 目,标,A,工場 目,标,C,工場 目,标,公司,方針,重点展開（項目,对,策）,B,部目標,A,部目標,C,部目,标,重点展開（項目,对,策）,B,科,目,标,A,科,目,标,C,科,目,标,重点展開（項目,对,策）,B,股,目,标,A,股,目,标,C,股,目,标,重点展開（項目,对,策）,B,組目,标,A,組目,标,C,組目,标,选择与,集中,部門,机,能,何时,、,何地、何人,、保証,什么,立足工作的基本和,原点,35,8、桥本专家指导意见,1、指标须具备以下特点：持续性、变化点明确、易懂（单位统一、标尺统一、颜色统一）、合理化（定型化）。,2、实现目标的体力和体质是关键的，要有好的结果必须要有好的经过。,3、须对指标的可行性进行验证，一定要制定一个公司必达的指标，也就是指标的可行性。,4、企业初创时期以创业为主的决策用“W”式为好，但企业发展壮大后，以一个人的决策会有灭顶之灾，必须从企业自身、行业状况全面进行把握，因此需采用“M”式来决定年度战略和战术。,5、做年度预算的前提是做好过去一年的反省、总结，要培养大家把握现状的能力。,36,8、桥本专家指导意见,6、方针管理的难度在于各公司的上级领导给各下级部门下达一个指标，如果指标前端比较粗放的话，落实下去会很难。,7、指标分配正确的做法是将活动中的状况非常明确地把握出来，指标和八大枝柱的关联路径是否合适也要予以关注。要明确建立这个路径就要将BM点（基准起点）予以明确，首先要培养员工整理定量化指标的能力，明确了现状后才能找到明确的目的和手段。,8、将目标与（TPM）八大支柱进行链接，行成路径。,37,案例,广东华兴目标分解计划表（附件1）,38,课程大纲,理念认知,建立明确的目标体系,建立有效的绩效管理体系,常用的绩效考评方法,绩效管理需注意的问题,39,建立有效的绩效管理体系,我们将一起学习：,绩效管理体系的目的和作用,绩效管理体系建立的原则,绩效管理体系的基本内容,绩效考核指标体系的确定,绩效管理体系与预算的关系,绩效考核管理的程序,案例,40,两大目的和三大作用,核心目的：,帮助员工、部门及公司提高绩效,最终目的,：实现企业的战略目标！,三大作用：,评价,沟通,激励,1、绩效管理体系的作用,41,三公原则（公平、公正、公开）,客观考核的原则,单向考核的原则,反馈的原则,定期化与制度化的原则,差别的原则,可靠性的原则,可行性的原则,实用性的原则,2、绩效管理体系的建立原则,42,3、绩效管理体系的基本内容,绩效管理体系内容,绩效考核,指标体系,绩效考核,制度,绩效考核,管理流程,考评的方,法工具,部门/岗位目标、职,责、流程,目标管理法、KPI、,平衡计分卡、全方,位考核法,43,目标 指标,改善 措施,奖惩 措施,系统 策划,定期 考核,发展 措施,定期 沟通,制度 策划,绩效管理体系,44,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,产出指标,过程指标,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,愿景,使命,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,战略具体化设计,战略具体化实施,根据战略的愿景和使命,确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确,定战略的具体目标,依据战略目标确定关,键流程,针对每一关键流程制,订主要绩效指标,4、绩效考核指标体系的确定,45,预,算,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,财务类关键指标1,财务类关键指标2,财务类关键指标3,财务类关键指标1,财务类关键指标2,财务类关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应,预算是,财务类关键绩效考核指标,的基础，预算数据是公司各部门的比较标杆,公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正,绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻,5、绩效考核管理体系与预算的关系,46,绩效管理的四个互为循环的过程图,教练/辅导,回报/反馈,考核/检查,目标/计划,6、绩效考核管理程序,47,制定考核方案，考核细则,审批,培训、推行,考核实施,检查、记录、公布,考核结果统计,审批,最终公布（每月10日）,YES,NO,改进、调整,NO,NO,NO,审批,按结果核算薪酬（每月12日前）,绩效分析会议,确认,YES,YES,YES,NO,华兴玻璃绩效考核管理流程,示例,48,案例,广东华兴部门考核及绩效管理方案 （附件2）,广东华兴绩效考核管理流程 （附件3）,49,课程大纲,理念认知,建立明确的目标体系,建立有效的绩效考核管理体系,常用的绩效考评方法,绩效管理需注意的问题,50,常用的绩效考评方法,我们将一起学习：,比较法,特性法,行为法,结果法,目标管理（,MBO,）,平衡计分卡（,BSC,）,关键业绩指标（,KPI,）,51,8.目标管理（MBO）,9.,平衡记分卡（,BSC）,10.关键业绩指标法（KPI）,1. 排序法,2. 平行比较法,3. 硬性分布法,比较法,特性法,4. 尺度评价法,5,.行为定位等级评价法,行为法,6. 关键事件法,7.行为观察量表法,结果法,绩,效,考,评,方,法,52,常用的绩效考评方法,1、比较法,53,比较法排序法,排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后的一名,重点：在部门里选取一个衡量标准，比如销售部门可以选取一个利润指标，谁的单子总和及利润最大，排序就靠前.,缺点：考核片面不具说服力,54,比较法平行比较法,平行比较法是员工之间的互相比较,注：,：好于， ：差于，根椐所得的个数，则乙为最差,示例,55,比较法平行比较法,优点：,表现优劣简明扼要，一目了然，对员工 涨工资、,发奖金、提升具有决定性的作用,缺点：,主观性强，只比较其中的一项因素，而且很大程度,上取决于部门经理对员工的看法，要求经理有能力,作公正客观的评价,56,雇员比较系统硬性分布法,假设工作行为和绩效成正态分布，将员工绩效按照百分比强制分配，1020402010或52050205，其目的是为了找出两极的人。,示例,57,比较法的优缺点,等级,比率,成本低,好学,评定所花费时间及精力少,避免了宽厚性误差（不能,给每个员工均评优秀）,容易作出雇佣决策（如提,薪和晋升）,判定绩效的评分标准模糊,主观性过大,未说明员工需要做什么,不能公平地对不同部门员,工作比较,58,常用的绩效考评方法,2、特性法,59,特性法尺度评价法,下列表中的六点内容，每一点都用5、4、3、2、1、作为一个评定尺度进行评定，根椐员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。,60,特性法尺度评价法,示例,61,特性法尺度评价法的优缺点,优点,缺点,实用,成本低,HR,能很快开发,实用于组织组织中的全部或大,部分工作,判定绩效的准确性不够,不能有效地指导行为，未说明员工需要做什么才能得到好的评价,不利于负面反馈,62,特性法行为定位等级评价法,行为定位等级评价法：,就是通过一张行为定位等级评价表将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征,63,特性法行为定位等级评价法,例：销售代表处理客户关系的等级评定,行为,打分（1-6）,经常给客户打电话，给他做额外的咨询,6分（非常好）,经常耐心帮助客户解决很复杂的问题,5分（很好）,当遇到情绪激动的客户会保持冷静,4分（较好),如果没有查到客户的信息会对客户说“对不起”,3分(一般）,忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户,2分（不好）,一遇到事儿，就说这件事跟自已没关系,1分（很不好）,示例,64,行为定位等级评价法的五步骤,1、获取关键事件,将所有的销售代表聚集起来，请销售代表和第三方的顾问坐在一起，用头脑风暴法，大家一起来谈：销售代表该如何处理客户关系，做什么事情等,65,行为定位等级评价法的五步骤,2、,建立绩效评价等级,找几件具有代表性的事，并定下打分等级,3、,关键事件重新分配,销售代表列举了处理客户关系时的很多事件，然后由,人力资源专家或专业顾问 将这多项事情重新划出来,好与不好，分类、分档,4、,关键要素评定,选择具有代表性的要素，包括好的和不好的,5、,建立工作绩效考评体系,66,常用的绩效考评方法,3、行为法,67,行为法行为观察量表法,行为观察量表法,是指包含特定的,工作绩效所要求,的一系列合乎希,望的行为的表单,示例,68,行为法行为观察量表法的优缺点,优点,缺点,能有效指导员工行为,有利于监控员工行为,有利于反馈,需要花大量精力和时间开发,每种工作需要一种单独的工具,除非一项工作有许多的任职者否则成本很大且不实际,69,行为法关键事件法,关键事件法：,是观察、记录员工的有关工作成败的“关键性”事实，有三个重点：,1、观察,2、书面记录员工所做的事情,3、有关工作成败的关键事实,70,行为法关键事件法,目标,他为什么要做这件事,情景,发生时的情境,结果,他采取这个行动获得了什么结果,行动,他当时采取了什么措施,71,行为法关键事件法的优缺点,优点,缺点,有理有据,成本很低,及时反馈，提高员工的绩效据统计，员工离职最大的原因，就是平常表现好没有人奖励，干得不好也没有人批评,不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的方法搭配使用，效果才会更好,72,常用的绩效考评方法,4、结果法,73,目标管理法(MBO)观念特别重视和利用员工对组织的贡献。MBO也是一种潜在有效的评价员工业绩的方法。运用MBO法，评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，考评负责人的作用也从公断人转换成了顾问和促进者。此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。,结果法目标管理法,74,结果法目标管理法,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标,和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。,目标管理，目标的设定是要经理和员工双方经过讨论、,设定、争论、最后制定一个双方签字的确认的目标,75,结果法目标管理法,目标确定,执行计划,检查,自我调节（计划）,评价（打分）,目,标,管,理,的,步,骤,76,结果法目标管理法,案例：生产部经理的目标管理法,目标,条件,工伤事故费用 100元,发生1次严重人身安全事故（事故费用0.5万-1万元），扣完基本分；一般安全事故（200元-0.5万元）扣4分，碘酒事故（10元-200元）扣2分，无则加3分。,严重投诉率0.008%,一般投诉率0.01%,严重退货率0.005%,一般退货率0.008%,若生产部和质管部均为责任部门则各算1/2次，若有三方责任则生产、质管各算1/3次，以此类推。,综合利用率各窑指标,入库成品数(机台实际滴料数量各机台试制、转产滴料数量)100%。,转产单达标93%,双达标75%,每高/低于1%，则加/减1分。分别考核。,示例,77,平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡,Balanced Scorecard,1992年,哈佛教授Kaplan,和Norton,提出的,是一种绩效,管理工具,哈佛商业评,论赞誉为75年,来最有影响力的,管理工具,世界500强,超过80%企业,在使用,将战略转变为,战略地图,的工具,BSC的核心观点之一：以战略为导向。“战略”就是去“选择”做“对”的事。,78,人员与发展,我们如何取得更好地发,展？为完成使命，我们,将如何保持变化与改进,的能力？,财务,我们如何看待所有者,提出的财务目标？,为确保财务的成功，,我们应如何面对股东？,内部营运,为了客户，我们必须,在何处有优秀的表现？,为使股东和客户满意，,我们必须在经营程序上,超越什么？,客户市场,我们如何看待希望,吸引到的客户？,为完成使命，我们,应如何面对客户？,愿景与战略,BSC的核心观点之二：四个纬度视角,衡量过去的努力成果,驱动未来绩效,内部衡量,顾客的外界衡量,79,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的经营活动,满意的客户,高盈利,充足的现金流量,提高员工劳动生产力,财务方面,客户市场方面,内部管理方面,员工/学习方面,平衡计分卡四个方面的关系,80,财务方面,客户市场方面,内部管理方面,员工/学习方面,预算与成本管理,客户关系管理,业务流程重组,知识管理,满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入,企业竞争力的基础,持续提高内部管理水平以满足客户需求,员工的经验和创造性促进了内部营运流程,平衡计分卡四个方面与战略行动关系,81,平衡计分卡（BSC）是构建KPI的基础,BSC是战略实施的重要工具之一。,BSC也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与公司战略相关的KPI,BSC从四个维度平衡来看待企业的经营发展和管理问题。,KPI,客户类,流程类,财务类,员工类,从四个维度设,置KPI指标,所谓的“平衡”是指财务指标和非财务指标的衡量之间短期与长期的目标之间落后与领先的指标之间外部与内部绩效之间的平衡。,82,平衡计分卡 考核层面之间的联系,部门关键流程,成本,质量,时间,运用平衡计分卡将公司目标分解至部门,针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标,通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现,公司关键流程,成本,质量,时间,分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对计分卡绩效有所贡献的指标,通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现,公司,部门,83,财务表现,利润增长率,客户市场,公司客户满意度,公司,营业部,营业中心,营业部,营业部,财务表现,收入完成率,费用预算率,客户市场,经纪业务客户满意度,客户市场,客户投诉解决率,财务表现,收入完成率,费用预算率,客户市场,营业部客户增长率,营业部客户流失率,营业部客户投诉数,示例,客户服务部,平衡计分卡的分解,84,每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成,每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述,需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性,在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点,平衡计分卡主要信息,85,平衡计分卡样本,示例,86,平衡计分卡案例,示例,87,关键业绩指标法（KPI）,什么是,KPI,？,是一项管理技术,KPI,是Key Performance Indicator的简写，叫“,关键业绩指标,”。KPI与BSC构成绩效管理的重要工具。,KPI是以事实为基础，从战略目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，促进战略目标达成的一项管理技术。KPI着重驱动战略目标的实现。,通常将来自于战略（strategy）的指标叫KPIs，来自于部门职能（position）的指标叫KPIp。,KPI的建立以组织、流程、岗位职责为基础；,KPI指标体系的建立与实施，要求企业必须做到组织架构、运作流程、岗位职责都非常清晰！,88,绩效考评方法的选择基本原则：,工作成果可以测量结果导向考评,工作行为可以观察行为导向考评,上述两种皆备行为结果考评,上述两种皆无品质特征导向考评或,考评中心,本章介绍的考评方法并不是绩效考核实施的全部方法。我们在实施绩效考核时，不必拘泥于某一种技术方法，各种方法也不是各自独立存在的，通常是两种或两种以上的方法同时被使用，这样往往会达到事半功倍的效果。,89,课程大纲,理念认知,建立明确的目标体系,建立有效的绩效管理体系,常用的绩效考评方法,绩效管理需注意的问题,90,我们将一起学习：,绩效管理的四大误区,绩效考核的偏见误差,绩效管理需注意的问题,91,绩效是考出来的；,绩效考核=绩效管理；,工作任务=绩效指标；,绩效管理是HR的事,1、绩效管理的四大误区,92,2、绩效考核的偏见误差, 晕轮效应。, 近因效应。, 感情效应。,93,THE END,Thanks To Everybody！,Tel：,E-mail：,QQ：47258775,94,