基于职位的薪酬体系设计

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,单击此处编辑母版标题样式,职位薪酬体系设计,第二章,基于职位的薪酬体系设计,本章学习目标,了解薪酬体系、薪酬结构的含义,掌握基于职位的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程,掌握基于能力的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程,掌握基于绩效的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程,掌握常见的薪酬结构的适用范围和设计方法,了解薪酬方案的制定方法,2,职位薪酬体系设计,一个中心，两个基本点，四大匹配,所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；,所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；,所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。,3,职位薪酬体系设计,三种类型的薪酬体系,价值评价,价值分配,价值评价体系,岗位评价体系,(,事,),员工评价体系,(,人,),能力和素质评价,绩效评价,基于职位的薪酬体系,基于能力的薪酬体系,基于绩效的薪酬体系,福利保障,薪酬体系,4,职位薪酬体系设计,人才价格到底谁说了算,引进洋设备花了,2000,万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才,436,元，比当地的最低工资标准仅仅高出,26,元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。,事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。,据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值,2000,余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了,3,位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了,70,多万元。,5,职位薪酬体系设计,但是负责这么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。,据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。,6,职位薪酬体系设计,眼睛鼻子耳朵谁的位置更重要,马季先生有个相声段子,说有个技术人员科研项目获了奖,准备买些好吃的东西,回家稿劳稿劳自己,这时眼睛、鼻子、耳朵、脑袋不乐意了,纷纷指责这个技术人员太偏心,有了成绩只顾着给嘴吃东西,忘记其他器官的重要性了。眼睛说,:,我是最重要的,没有我你什么都看不见,你能搞科研吗,?,能获奖吗,?,耳朵说,:,我才是最重要的,没有我你什么都听不见,听都听不见,你还能干什么,?,鼻子也跳出来说自己是最重要的,它们都说自己重要,究竟谁更重要一些呢,?,一个企业也是这样,有几十个甚至上百个岗位,有总经理、副总经理、采购部经理、财务部经理、人力资源部经理、后勤部经理、技术部经理、生产部经理,还有工程师、技术员、一线的生产工人、检验员、清洁工,所有这些岗位,究竟谁重要、谁不重要,究竟谁的工资应该高一些、谁的工资应该低一些,你说得清楚吗,?,7,职位薪酬体系设计,第一节职位薪酬体系设计,8,职位薪酬体系设计,一、职位薪酬体系的概念,基于职位的薪酬体系，就是以职位的价值作为支付薪酬的基础和依据，在职位价值基础上构建的支付薪酬的方法和制度。,这种薪酬体系,是以职位或工作为基础,，是根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或工作的薪资水平。,它的理论依据是职位价值在一定程度上等同于任职者的价值，职位价值越大，任职者的价值越大，薪酬水越高。,职位薪酬体系最大的特点就是员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬，在确定基本薪酬时基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。,9,职位薪酬体系设计,讨论与思考：牧羊犬的舌头,牧羊人养了两只牧羊犬，平时，牧羊人将羊群和牧羊犬带到水草丰盛的地方，就离开了。羊群完全交给两只牧羊犬看管。刚开始两只牧羊犬都很卖力，可时间长了，其中一只头脑灵活的牧羊犬发现了牧羊人的规律，他每次出去大约小时后回来。这只聪明的牧羊犬就在牧羊人出去的时候休息，等快到牧羊人回来的时间，它就使劲的跑两圈，跑得满身是汗，舌头伸出很长。牧羊人总是给这只聪明的牧羊犬发更多的奖赏。勤快的牧羊犬问那只聪明的牧羊犬：“老兄，这是为什么啊！我明明比你卖力得多，为什么牧羊人更欣赏你呢？”懒惰的牧羊犬笑着说“兄弟，牧羊判断我们是否卖力的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出出来。不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不长。哈哈！”,思考题：牧羊人的问题出在那里？如何改进？,10,职位薪酬体系设计,二、职位薪酬体系的优缺点,（一）优点：,实现了真正意义上的,同工同酬,，是一种真正的按劳分配制。,按照职位系列而非人进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。,晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。,（二）缺点：,当员工晋升无望时，没有机会较大幅度的加薪，工作积极性受挫或离职。,职位相对稳定，员工薪酬相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，不利于激励员工。,11,职位薪酬体系设计,三、职位薪酬体系的实施条件及应用范围,（一）实施条件,职位的内容必须明确化、规范化和标准化，即必须进行工作分析。,职位的内容应基本稳定，在短期内不会有大的变动，不能频繁的变动职位内容,人员配置要合理，否则人与职位不匹配导致不公平,企业中应存在相对较多的职级，层级关系清晰，员工明确今生的方向。,确保最低职级的人满足基本需要。,（二）应用范围,主要适用于过程导向的岗位,其典型特点是对能力和业绩不容易区分和界定,如管理岗位、行政工勤岗位、部分专业管理岗位、部分生产技术管理岗位等,12,职位薪酬体系设计,四、职位薪酬体系的实施步骤,市场薪酬调查,组织结构分析,职位分析,职位描述,职位评价,职位薪酬结构,职位,/,薪酬等级,13,职位薪酬体系设计,第二节职位评价方法,14,职位薪酬体系设计,引例及分析,某资深人力资源咨询师,H,先生在一家台资公司做培训时曾碰到过这样一个问题。一天该公司的,HR,经理向其诉苦说，他碰到一件很头痛的事，他们厂,PMC(,仓库管理,),部课长因知道制造部课长的工资比他高,300,元而很气愤，由此刁难他。,了解情况之后，,H,先生把,PMC,的课长约到了小会议室，对他说：从工作时间的点数来分析，你的点假设为,4.5,点， 而制造部课长只有,4,点。得到他的肯定后，我接着问：“如果再从工作责任的角度来分析，是你发错料的损失大,?,还是制造部课长制造出不良品的损失大,?”,15,职位薪酬体系设计,仓管课长毫不犹豫地说：“当然是制造部课长大，我发错料只是时间上的浪费，而他不但浪费了时间，而且还浪费了材料。”,然后,H,先生进一步给他分析：“你发错料所浪费的时间点数假设为,3.5,点，制造部课长也为,3.5,点，但他浪费材料的点数可以是,6.5,点，单从工作时间与工作责任之和，他明显多了你,6,点，如果将这些点数换算成工资，他高你,300,元是否合情合理？”经过一番开导后，仓管课长心服口服了。,人们很容易将职位级别和薪酬机械地联系起来，正如上面的仓管课长一样。只有通过工作评价，才能够比较客观地区分开相同级别职位的内在不同价值。,16,职位薪酬体系设计,一、职位评价的概念和功能,（一）概念,指在职位分析的基础上充分收集工作岗位各方面的信息，以工作岗位的工作内容和对组织的价值贡献为依据，对岗位的责任大小、工作强度、所需任职条件等特性进行评价,(,评价对象,),，以确定岗位间相对价值过程。,1,、职位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的员工。,2,、职位评价是对企业单位各类职位和相对价值进行衡量的过程。,3,、职位评价是对同类不同层次职位的相对价值衡量评价的过程。,职位评价的核心是给工作标定级别。,职位评价的目标是要实现同工同酬。,17,职位薪酬体系设计,（二）功能,1,、 为实现薪酬管理的内部公平提供依据。企业薪酬体系要能更好体现内部公平，就应当实现“以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬”的原则。职位评价是实现这一原则的前提。,2,、 对职位工作任务的繁重程度、责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上，根据统一的评定标准进行量化评定，从而单位内各个职位之间，能够客观衡量自身价值的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。,3,、系统全面的职位评价制度为企业岗位的归级列等奠定了基础。,18,职位薪酬体系设计,非量化方法,:,试图确定整体职位之间的相对价值次序。,排序法,：,评价者对,职位,说明书进行审查，然后根据它们对于公司的,相对,价值对它们进行排队。,分类法,：,通过界定,职位,等级来对一组职位进行描述。,量化方法,:,试图通过一套等级尺度系统来确定一种,职位,的价值比另外一种,职位,高多少。,要素计点法：,对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。,要素比较法：,评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,二、职位评价方法,所使用的比较方法,所使用的分析方法,考虑职位要素,考虑整体职位,要素比较法,计点法,排序法,分类法,职位与职位比较,职位与尺度比较,19,职位薪酬体系设计,（一）排序法,比较对象是,职位整体,而不是对职位个别层面进行评估。,首先列出企业内的所有职位,了解职位信息,然后,按照职位总体状况,采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性,排列出各职位的相对位置,，并综合及排序结果。,1,、直接排序法（从最高到最低排列）,2,、交替排序法（最高最低最高最低,）,3,、配对比较法（矩阵对比循环赛）,20,职位薪酬体系设计,1,、直接排序法,是一种最简单的职位评价方法，它是由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值的高低次序进行排列。其具体步骤为：,（,1,）由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作；,（,2,）了解情况，收集有关职位方面的资料、数据；,（,3,）评定人员事先确定评价标准，对本企业单位同类职位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的职位，逐级往下排列。,（,4,）将经过所有评定人员的每个职位的结果汇总，得到序号和，然后将序号和除以参与评定人数，得到每一职位的平均排序数。最后根据平均排序数的大小，按照评定出的职位相对价值，由大到小或由小到大的顺序做出排列。,21,职位薪酬体系设计,直接排序法举例,价值高,价值低,总裁,首席建筑师,设计师,高级技师,技师,秘书,/,接待员,清洁工,22,职位薪酬体系设计,直接排序法举例,岗位,总经理,营销总监,行政部经理,业务部经理,业务,主办,财务部副经理,行政,文员,甲评定结果,1,3,4,2,5,6,7,乙评定结果,2,1,4,3,5,丙评定结果,1,2,3,6,4,5,评定序数和,4,4,10,8,11,15,12,参加评定人数,3,2,3,3,2,3,2,平均序数,1.3,2,3.3,2.67,5.5,5,6,岗位相对次序,1,2,4,3,6,5,7,23,职位薪酬体系设计,在实际的应用过程中，为了提高职位排序法的准确性和可靠性，还可以采用多维度的排列法，如从职位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使职位评价的结果在信度和效度上明显提高。,职位,五项指标,初评结果,评价指标,职位甲,职位乙,职位丙,职位丁,职位戊,岗位责任,1,2,4,3,5,知识经验,2,1,3,5,4,技能要求,3,2,1,4,5,劳动强度,4,3,5,2,1,劳动环境,2,5,4,1,3,合 计,12,13,17,15,18,职位由高级向低级排序,1,2,4,3,5,24,职位薪酬体系设计,2,、交替排序法,是直接排序法的进一步推广。例如某公司销售部有,10,个管理职位，即：,A,、,B,、,C,、,D,、,E,、,G,、,H,、,I,、,J,。其具体步骤如下：,（,1,）按照职位相对价值的衡量标准，如职位的责任程度，从,10,个职位中选择最突出的职位，将其代码填写在排序表第一的位置上，同时，选出程度最低或最差的职位，并将其代码填写在排序表最后的位置上；,（,2,）第二步是从余下的,8,个职位中，选出相对价值最高和高低者，并将其代码分别填写在排序表中的第二和倒数第二的位置上；,（,3,）第三步，再从剩下的,6,个职位中，选择出相对价值最高与最低的职位,C,和,I,，将其代码填入排序表；,（,4,）以此类推，最后完成了该部门管理职位的排序工作。,25,职位薪酬体系设计,交替排序法举例,价值高,价值低,总裁,首席建筑师,秘书,/,接待员,清洁工,最高,次高,最低,次低,26,职位薪酬体系设计,3,、配对比较法,配对比较法也称成对比较法、两两比较法等。,其基本程序是：首先将每个职位按照所有的评价要素（如职位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）与其它职位一一进行对比；然后再将各个评价要求的考核结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。,从比较过程来看，工作职位评价人员将需要评价的每个职位两两进行比较，然后根据所得到的结果，按照评价价值的大小排列出各个职位的高低顺序。,配对比较法是在同一时间内仅在两对职位之间进行比较，如果涉及到的职位不多，配对比较法简单易行；但当一个部门的数目很多时，配对比较的次数会明显增加，需要配对比较的次数等于,N,（,N,1,）,/2,。因此，,该方法更适合于较小范围内的职位评价。,27,职位薪酬体系设计,配对比较法举例,比较岗位,总经理,营销,总监,行政部经理,业务部经理,业务,主办,财务部副经理,行政,文员,得分,总计,总经理,1,1,1,1,1,1,6,营销总监,0,1,1,1,1,1,5,行政部经理,0,0,0,1,1,1,3,业务部经理,0,0,1,1,1,1,4,业务主办,0,0,0,0,0,1,1,财务部副经理,0,0,0,0,1,1,2,行政文员,0,0,0,0,0,0,0,职务,总经理,营销,总监,业务部经理,行政部经理,财务部副经理,业务,主办,行政,文员,分数,6,5,4,3,2,1,0,序列顺序,1,2,3,4,5,6,7,28,职位薪酬体系设计,成对比较法统计汇总,工作职位评价要素,A,B,C,D,E,F,岗位职责,6,4,2,3,5,1,劳动强度,5,6,1,2,4,2,知识水平,6,5,4,2,3,1,技能要求,5,4,6,3,2,1,劳动环境,5,6,1,4,3,2,社会心理,6,5,3,2,4,1,排序号汇总,33,30,17,16,21,8,职位级别由高到低,6,5,3,2,4,1,29,职位薪酬体系设计,例题,某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表,1,所示,请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对这六种岗位从低到高进行排序。,岗位,A,B,C,D,E,F,序号,A,0,+,+,+,+,+,B,0,+,+,+,C,0,+,D,0,+,E,0,+,F,0,合计,最终排序,30,职位薪酬体系设计,工作岗位,A,B,C,D,E,F,序号,A,0,+,+,+,+,+,6,B,0,+,+,+,4,C,0,+,2,D,+,0,+,3,E,+,+,+,0,+,5,F,0,1,合计,6,1,+3,+1,3,+5,0,最终排序：,A,、,B,、,E,、,D,、,C,、,F,31,职位薪酬体系设计,五指争大,第一场争论,有一天五根指头聚在一起，讨论谁是真正的老大。,大拇指骄傲地率先发言，说：“五根指头中，我排在第一而且最粗大，人们在称赞最好或表现杰出的时候，总是竖起我，所以老大非我莫属！”,食指不以为然，急看辩解：“我才是老大，人们在吃饭时，如果没有我支撑着，根本就夹不了莱；另外，人们在指示方向的时候，也总是依靠我。”,中指不屑地说：“要说我们中间谁是老大，那一定就是我，在五根指头中，我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大家众星捧月，这不就是老人的证明吗？”,无名指也不甘示弱，理直气壮地讲：“三位也未免太自大了，世上最珍贵的珠宝，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。”,32,职位薪酬体系设计,小指在一旁，只是静默不语四指谅讶地问道：“喂，你怎么不谈淡你的看法，难道你不想做老大？”,“各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是人们在合十礼拜或打躬作揖的时候，我是最靠近真理与对方的。”,就这样五根指头谁也没有说服其他几位，大家还是总觉得自己才是老大。,这个故事说明：在现实社会中，每个人、每个岗位都有其存在的价值，人们总是争论所谓地谁大谁小，谁轻谁重的问题，如果不将他们放在一个特定的环境中，提供一个共同的参照点，大家都说自己重要，也许每个人说的都有道理，但谁也不能说服谁。,33,职位薪酬体系设计,第二场争论,通过上次辩论后，五根指头谁也没有说服谁，大家都觉得很不爽，这一天，他们又凑在了一起。,大拇指说：“弟兄们，上次我们争了半天，虽说你们都不同意，但我觉得我还是老大,!”,其他几根指头听了，异口同声地说：“就你觉得自己是老大，我们还觉得我们才是老大呢？”,这时候，一只蚂蚁刚好路过，它听到五根指头的争论，觉得非常可笑，便笑看说：“我觉得你们谁都重要，但要知道谁更重要，我认为单靠你们这佯的争论，是永远部不会有答案的。”,“那怎么办才能有答案呢？”大拇指第一个抢先问道。,34,职位薪酬体系设计,“我给你们讲一个蚂蚁王国的故事。在我们蚂蚁王国里，有蚁后，有公蚁，有后勤蚁，还有工蚁。蚁后专门负责产卵，公蚁重点负责繁殖后代，后勤蚁主要负责食物保管和伙食提供，而工蚁负责外出寻找食物。”,“你说这些与谁更重要有什么关系呢,?”,食指迫不及待地问道。,“在我们蚂蚁王国，每种蚂蚁的地位和享受的待遇与所负责的事情是有关的。首先，我们会根据每种蚂蚁的工作环境、工作责任和是否经常因外来敌人的袭击而受到生命的威胁等等纬度来评价哪种蚂蚁更重要。然后再根据重要程度来确定各自的地位和待遇。”,听了蚂蚁的一席话，几根指头茅塞顿开。他们决定去找几个共同的评估纬度来看看到底谁是老大。,35,职位薪酬体系设计,最终，他们决定按照以下纬度来评估每根指头的重要性：,（,1,）握东西的时候每根指头的贡献；,（,2,）吃饭时每根指头的贡献；,（,3,）每根指头的长短；,（,4,）人们对每根指头的使用频率；,（,5,）,就这样，几根指头终于达成共识，桉照以上的几个纬度进行评估。,但是，通过这样评估到底自己能排第几位呢？每根指头都在心里盘算着。,36,职位薪酬体系设计,第三场争论,听了蚂蚁的话。五根指头花了整整一天的工夫，终于弄出了一个大家都公认 的评估模型。现在他们计划根据这个模型来评估究竟谁是老大了。,评估纬度,大拇指,食指,中指,无名指,小拇指,握东西的时候每根指头的贡献,5,3,4,2,1,吃饭的时候每根指头的贡献,3,5,4,2,1,每根指头的长短,1,3,5,4,2,每根指头的粗细,5,3,4,2,1,人们对每根指头的使用频率,3,5,4,2,1,重要性指数,17,19,21,12,6,重要性排名,3,2,1,4,5,37,职位薪酬体系设计,很快，评估结果就出未了。但看了结果之后。大拇指第一个跳了起来。“怎么可能？我排名只有第三呢？肯定是你们几个在评估的过程中做了手脚故意搞我！”原来自鸣得意的无名指也狠狠地说：“我也觉得这样评估有问题，都是你们几个，要听蚂蚁的胡说八道，现在好了，搞得谁也不高兴。”,就这样，大家你一言，我一语又开始怀疑蚂蚁的建议，逐渐转到了谁才是真正的老大话题。,正当几根指头争吵不休的时候，很少发言的小拇指说：“我觉得蚂蚁的建议还是挺好的，关键在于我们可能还没有掌握蚂蚁王国的具体操作办法，我建议再将那只蚂蚁找来，由它辅导我们来做。”,就这样，蚂蚁又被请来了。,38,职位薪酬体系设计,当蚂蚁听到指头们的做法后，笑得差点没喘过气来。五根指头更是让蚂蚁笑得不知所措。,蚂蚁告诉他们。“虽然你们知道了操作方法，但根本还没有掌握这种方法的使用技巧。在我们蚂蚁王国中，我们评估谁更重要的时候，除了设计几个大家都公认的评估纬度之外，我们还根据每纬度的重要性给其配上适当的权重；另外，在评估的过程中，不但我们不同的蚂蚁要参加评估，同时为了公平起见，我们会邀请有关专家来参与。”,五根指头听了，都觉得蚂蚁说得非常有道理，决定让蚂蚁作为专家参与他们的评估。,这下可搞定啦,在蚂蚁的知道下，五根指头对原来自己设计的评估模型又进行了重新规划，同时，给不同的纬度根据重要性程度设计了权重。并在此基础上，他们又进行了重新评估。,39,职位薪酬体系设计,评估纬度,权重,大拇指,食指,中指,无名指,小拇指,握东西的时候每根指头的贡献,3,5,3,4,2,1,吃饭的时候每根指头的贡献,2,3,5,4,2,1,每根指头的长短,1,1,3,5,4,2,每根指头的粗细,1,5,3,4,2,1,人们对每根指头的使用频率,5,3,5,4,2,1,重要性指数,/,42,50,49,26,13,重要性排名,/,3,1,2,4,5,40,职位薪酬体系设计,看到上面的结果，虽然大拇指觉得还不是非常满意，但终究在这次评估的过程中自己亲自参与了，并且自己也非常认可现在的评估模型。,因此，五根指头之间的争论就这样结束了。,41,职位薪酬体系设计,排序法的优点：,首先是,快速、简单,、而且容易和员工进行沟通；其次，费用低，能够节约成本；再次，员工有较高的满意度。,排序法的缺点：,首先是在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；其次，评价标准太宽泛，很难避免评价人员从主观上职位的价值进行评价；再者，要求评价人员对每个职位的细节都非常熟习；最后，,能排列各个职位价值的相对顺序，但无法回答各职位之间的价值差距。,排序法适用于规模较小、生产单一、职位设置较少的企业。（一般,15,个是其上限）,42,职位薪酬体系设计,（二）分类法,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。,首先，确定合适的职位等级数量。,按照生产经营过程中各类职位的作用和特征，将单位的全部职位划分为几大层次，从而确定出职位的等级数量。,其次，编写每一职位等级的定义。,通常需要阐述不同职位等级上的职位所应承担的责任、所需的知识水平和技能水平要求、所接受的指导和监督等等,最后，根据职位等级定义对职位进行等级分类。,将每一个职位的完整说明书或工作描述与上述的相关职位定级定义加以对比，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去。,主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。,43,职位薪酬体系设计,书架,分类法的操作类似于先定好一个书架（总体职位分类）；,然后对书架上每一行中所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰的界定；,最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。,44,职位薪酬体系设计,美国联邦政府的职位分类等级描述,职位所要求的知识,监督控制,直到方针,工作复杂性,工作范围与影响,人际接触,接触的目的,体力要求,工作环境,45,职位薪酬体系设计,等级,等级描述,所属岗位,1,例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处于主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩,文员、勤务人员、警卫等,2,需要一定判断能力的职位；具有初级的技术水平；需要一定经验；需要主管人员监督,技术工人、业务助理、报价员等,3,中等负责程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一定的经验；无需他人监督,业务主办、技术员、项目经理等,4,复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰富的经验,各部门经理、总监,分类法举例,46,职位薪酬体系设计,职位等级,各职位等级档次,等级分类定义举例,10,首席执行官,1,级：办公室一般支持性职位,一般情况下，办公室一般支持性职位向一线主管人员或部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职们提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常在遵循标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规的事件以及问题往往交给主管人员或者相关的工作人员来处理。要求从事这些工作的人员具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些工作包括邮件处理以及传真操作员。,9,副总裁,8,高级经理,7,中层经理,6,专业,3,级,5,专业,3,级,主管级,4,专业,1,级,技术,3,级,职员,/,行政事务,3,级,3,技术,2,级,职员,2,级,2,技术,1,级,职员,1,级,1,办公室一般支持性职位,47,职位薪酬体系设计,我国的公务员的职务等级,国务院总理为一级,副总理和国务委员为二至三级， 省部级正职为三至四级， 省部级副职为四至五级， 厅司级正职（巡视员）为五至七级， 厅司级副职（助理巡视员）为六至八级， 县处级正职（调研员）为七至十级， 县处级副职（助理调研员）为八至十一级， 乡科级正职（主任科员）为九至十二级， 乡科级副职（副主任科员）为九至十三级， 科员为九至十四级， 办事员为十至十五级。,48,职位薪酬体系设计,优点,简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。,可以将各种职位容纳到一个系统之下。,缺点,在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。,职位等级描述留下的自由发挥空间太大，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。,对职位要求的说明比较复杂，对组织变革的反应不太敏感。很难说清不同等级职位之间的价值差距到底有多大。,分类法适用于各职位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理职位。,49,职位薪酬体系设计,（三）要素计点法,又称为评分法，把工作中的关键因素都以点数来量化，然后根据每个工作岗位上获得的点数来决定其相对价值，从而确定每个工作岗位的工资。,确定职位评价的报酬要素,，对各个,要素及其各种程度加以界定,；,确定不同报酬要素在评价体系中的权重。,确定每一种要素不同等级的点值。,把,某一职位的,各因素的各项得分汇总，得出每个职位的,总,分；,最后，按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级。,50,职位薪酬体系设计,报酬要素定义及其重要意义,报酬要素,（,Compensable Factors,）,指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。,报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。,必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。,51,职位薪酬体系设计,企业在选择报酬要素时应注意的标准。,应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系；,必须是能够得到清晰界定和衡量的；,必须与准备在某一既定职位评价系统中评价的所有职位具有共同性；,能够涵盖组织意愿为之支付报酬的、与职位要求有关的主要内容；,必须是与被评价职位相关的；,报酬要素之间不能出现交叉和重叠。,常见的四维报酬要素是：责任；技能；努力；工作条件,52,职位薪酬体系设计,常见的职位评价报酬要素定义表,报酬要素名称,报酬要素定义,相关子要素,责任,(responsibility),组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度。,决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作的一体化程度、失败的影响、工作的风险性、在没有监督状况下完成工作的能力,技能,(skill),完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等。,技术能力、专业知识、组织知晓能力、教育水平、专门培训、工作资历、人际关系技能、监督技能,努力,(effort),完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。,任务的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性的问题解决要求、技能的体力运用已经得到协助的程度,工作条件,(working conditions),职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。,工作的潜在伤害性、受到别人伤害的威胁程度、特定的运动神经、注意力集中性技术所产生的影响、工作过程的不舒服感、暴露性或肮脏程度,53,职位薪酬体系设计,指导监督责任的等级划分和含义界定,要素名称：指导监督责任,要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。,等级,等级说明,1,不指导监督任何人，只对自己的工作负责。,2,指导、监督,2,名以下普通员工（含,2,名）。,3,指导、监督,3-6,名普通员工或,1-2,名基层管理人员,4,指导、监督,7,名以上普通员工或,3-4,名基层管理人员。,5,指导、监督,5,名（含,5,名）基层管理人员。,54,职位薪酬体系设计,要素十一：,最低学历要求（,60,）,要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。,等级,说 明,分值,1,高中以下学历即可。,12,2,要求达到普通高中、职业高中、技校学历。,24,3,要求达到中专学历。,36,4,要求至少达到大学专科学历。,48,5,要求至少达到大学本科学历。,60,职位要素定义与分级举例,55,职位薪酬体系设计,报酬要素权重的确定,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识,技能,监督责任,决策,预算影响,沟通,工作,条件,总计,20%,5%,25%,25%,10%,10%,5%,100%,报酬要素,报酬要素权重,56,职位薪酬体系设计,几何方法,等比递增；,在总点数的分布中产生较大范围的跨度；,在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法,等量递增；,在总点数的分布中产生较小范围的跨度；,比较容易计算。,几何法等比递增幅度,计算公式,PV,FV,（,1,i,）,n,其中：,PV,：,报酬要素最低等级点数,；,FV,：,报酬要素,最高等级点数；,n,：,代表最高和最低等级之间的等级数量；,I,：,代表等比递增幅度。,报酬要素等级点数确定公式,57,职位薪酬体系设计,几何方法,（等比数列）,算术方法,（差值恒等）,计算公式,PV,FV,（,1,i,）,n-,1,PV,FV,n,58,职位薪酬体系设计,运用算术法先把每一报酬要素的最高等级（第五级）的点数界定为该报酬要素的部点数，然后将第五级的点数除以，我们就可以得到该报酬要素在不同等级之间的点数值差，然后将第五级的点数依次减去点值差，就可以得出第四级、第三级、第二级和第一级的的点数。,如果使用几何数方法，则首先应该确定不同报酬要素系统级之间的点值比率差（表,2,12,中假定这种比率差为,30,），然后换算为十进制的表示法（,1,0.3,1.3,），将第五级的点值依次除以,1.3,，就可以得到第四级、第三级、第二级和第一级上的点值。,59,职位薪酬体系设计,报酬要素等级的点数确定,报酬要素,等级,几何法,算术法,工作,条件,10%,（,10,0）,1,2,3,4,5,26,36,50,71,10,0,2,0,4,0,6,0,8,0,10,0,60,职位薪酬体系设计,报酬要素及权重,报酬要素等级,几何法,算术法,知识（,20,）,1,70,40,2,91,80,3,118,120,4,154,160,5,200,200,技能（,10,）,1,35,20,2,46,40,3,59,60,4,77,80,5,100,100,责任（,25,）,1,88,50,2,114,100,3,148,150,4,192,200,5,250,250,要素计点法评价方案举例,61,职位薪酬体系设计,决策（,25,）,1,88,50,2,114,100,3,148,150,4,192,200,5,250,250,沟通（,10,）,1,35,20,2,46,40,3,59,60,4,77,80,5,100,100,工作条件（,10,）,1,35,20,2,46,40,3,59,60,4,77,80,5,100,100,62,职位薪酬体系设计,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素等级,点 值,知 识,20%,2,80,技 能,5%,3,30,监督责任,25%,4,200,决 策,25%,5,250,预算影响,10%,4,80,沟 通,10%,2,40,工作条件,5%,5,50,合计,100%,730,63,职位薪酬体系设计,要素计点法例题,64,职位薪酬体系设计,(1),岗位评价总点值为,800,分，表中的权重是指薪酬要素占总点值的权重；,(2),岗位,A,经过评价，结果为：知识经验四等，对决策的影响三等，沟通一等，监督管理一等，职责四等，解决问题的能力四等，工作环境一等；,(3),岗位,B,经过评价，结果为：知识经验二等，对决策的影响一等沟通一等，监督管理二等职责二等，解决问题的能力二等，工作环境三等。,请你计算岗位,A,、,B,的岗位评价结果。,岗位,A,的计算结果是：,800(0.08+0.08+0.02+0.02+0.12+0.15+0.04)=408,岗位,B,的计算结果是：,800(O.04+0.02+O.02+0.06+O.06+O.06+O.15)=328,65,职位薪酬体系设计,某企业的职位等级表举例,职级,点数范围,生产类,管理类,营销类,技术类,17,970-1009,总经理,16,930-969,15,890-929,14,850-889,总经理办公室主任,销售公司经理,科研中心主任,13,810-849,动力事业部经理,12,670-809,物资供应公司经理,质量技术部部长,11,630-669,10,590-629,企划部部长,财务部部长,9,550-589,66,职位薪酬体系设计,8,510-549,销售地区业务经理,7,470-509,6,430-469,检测中心主任,5,390-429,熟料制备工段长,4,350-389,锅炉工段长,动力技术室主任,政务主管,考核主管,3,310-349,女工主任,网络管理员,2,270-309,锅炉大班长电气管理员,科研联络员,1,220-269,档案管理员,检测业务员,环境监测员,67,职位薪酬体系设计,要素计点法的优点：,首先，与非量化的职位评价方法相比，评分法的评价更精确，评价结果更容易为员工所接受，而且允许对职位之间的差异微调；其次，可以运用对比性的点数来不相似的职位进行怼对比；再次，这种职位评价方法运用较广泛，可以运用在各种职位；最后，由于是根据报酬要素进行职位的比较，组织可以强调那些认为有价值的要素。,要素计点法的缺点,首先是方案的设计和应用耗费时间，它要求组织首先要进行详细的职位分析，其次，在报酬要素的界定、等级定义以信点数权重的确定方面都存在一定的主观性；再次，运用评分法对企业的管理水平要求较高；最后，工作量大，较为费时费力，成本相对较高。,要素计点法适用于生产过程复杂，职位类别数目多，对精确度要求较高的大中型企业。,68,职位薪酬体系设计,（四）要素比较法,因素比较是一种量化的职位评价技术，它是按报酬要素对职位进行分析和排序。首先要选定职位的主要影响报酬因素，然后将工资额合理分解，使之和各个报酬因素相匹配，最后再根据数额的多少决定职位的高低。,第一步，选定各职位共有的报酬要素。,作为职位评价的基础。一般包括智力条件、技能、责任、身体条件和劳动环境条件五大要素。,第二步，先从全部职位中选出,1520,个具有代表性的基准职位作为职位评价对象，其它职位的价值通过与这些基准职位的报酬要素相互比较的得出。,基准职位,的,选取：代表职位序列中的大多职位而且是广为人知的。企业给这些基准职位的薪酬是合理的。,69,职位薪酬体系设计,（根据基准职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序）,第三步：将每一基准职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去。（每种要素的权重）,（根据每个基准职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序）,（根据两种排序结果，选出不便于利用的典型职位）,第四步，建立基准职位报酬要素的等级基准表,第五步，使用基准职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工作。,70,职位薪酬体系设计,奥运项目,71,职位薪酬体系设计,体操比赛中的基本动作解释,水平支撑,指身体呈水平姿势的支撑或静用力动作。力量素质要求较高。是一种高难度的静止动作。,手倒立,用手掌撑地，头部朝下，两臂和两腿均伸直的人体倒置动作。按动作完成的姿态分为：屈臂屈体、屈臂直体、直臂直体、直臂屈体及双手倒立、单手倒立等。对上肢力量及身体控制能力的要求较高。,手翻,指用手支撑于地面或器械上，人体径倒立，然后在手推撑的同时翻转的动作。按翻转的方向，分向前、向后、向侧手翻三种。也是技巧运动支撑跳跃等项目的基本动作之一。,悬垂,指人体肩轴低于器械轴并对握点产生拉力的一种静止动作。只用手悬垂于器械的，称“单纯悬垂”。如单杠上的悬垂。手和身体的一部分同时悬垂于器械或接触地面的，称“混合悬垂”。,72,职位薪酬体系设计,对典型职位的报酬要素进行排序,心理要求,生理要求,技术要求,承担责任,工作条件,职位,A,1,4,1,1,2,职位,B,3,1,3,4,4,职位,C,2,3,2,2,3,职位,D,4,2,4,3,1,73,职位薪酬体系设计,根据每一种报酬要素对职位进行的多次排序 单位：元,小时工资,心理要求,生理要求,技术要求,承担责任,工作条件,职位,A,9.80,4.00,（,1,）,0.40,（,4,）,3.00,（,1,）,2.00,（,1,）,0.40,（,2,）,职位,B,5.60,1.40,（,3,）,2.00,（,1,）,1.80,（,3,）,0.20,（,4,）,0.20,（,4,）,职位,C,6.00,1.60,（,2,）,1.30,（,3,）,2.00,（,2,）,0.80,（,2,）,0.30,（,3,）,职位,D,4.00,1.20,（,4,）,1.40,（,2,）,0.40,（,4,）,0.40,（,3,）,0.60,（,1,）,74,职位薪酬体系设计,两次评价结果比较,心理要求,生理要求,技术要求,承担责任,工作条件,A,1,￥,2,A,1,￥,2,A,1,￥,2,A,1,￥,2,A,1,￥,2,职位,A,1,1,4,4,1,1,1,1,2,2,职位,B,3,3,1,1,3,3,4,4,4,4,职位,C,2,2,3,3,2,2,2,2,3,3,职位,D,4,4,2,2,4,4,3,3,1,1,75,职位薪酬体系设计,举例,某公司办事机构中的主要职位是：,A,：会计；,B,：出纳；,C,：文书上；,D,：司机；,E,：勤杂工。可分别按上述五个主要要素一一对五个职位进行评定。,职位评定小组应对每一职位的工资总额，经过认真协调，按述五个影响因素进行分解，找到对应的工资份额。,由于表中的结果是由评定小组商定的，会遇到序号与工资额高低次序不一致的情况。例如智力条件栏内,D,职位（司机）与,E,岗位（勤杂工）两者的序列号分别为,4,和,5,，而括号内的工资却为,50,元和,90,元。出现这种不一致的情形，评定小组应重新协商，使两者顺序一致。有时，实在无法调整修正，也可以重新选择一个主要的具有代表性的职位。,因素比较法：岗位智力要素排序表,智力条件平均系数,1,2,3,4,5,职位排序,A,B,C,D,E,76,职位薪酬体系设计,因素比较法：职位评价排序与工资额对应表,月岗位,工资,智力条件,技 能,责 任,身体条件,工作环境,序号,工资额,序号,工资额,序号,工资额,序号,工资额,序号,工资额,A,（,1250,）,1,320,1,260,1,360,1,160,1,150,B,（,1100,）,2,210,2,200,2,400,2,150,2,140,C,（,1000,）,3,180,3,220,3,260,3,170,3,170,D,（,1050,）,4,（,50,）,90,4,230,4,280,4,190,4,260,E,（,650,）,5,（,90,）,50,5,50,5,90,5,200,5,260,77,职位薪酬体系设计,找单位中尚未进行评定的其它职位，与现有的已经评定完毕的重要职位对比，某职位的某要素与哪一主要职位的某要素相近，就按相近条件的职位工资分配计算工资，累计后就是本职位的工资。,最后将各项结果相加，得出：,210,230,360,150,140,1090,元。则岗位,C,的评价结果为,1090,元，视为其相对价值量。同理可以计算出其它职位的相对价值量，并按相对价值归级列等，编制出职位系列表。,因素比较法：,C,职位评价结果汇总表,职位评价要素,与标准对比,职位评价结果,1,、智力条件,C,与,B,相似,按,B,职位智力条件工资额为,210,元,2,、技能,C,与,D,相似,按,D,职位技能条件工资额为,230,元,3,、责任,C,与,A,相似,按,A,职位责任条件工资额为,360,元,4,、身体条件,C,与,B,相似,按,B,职位身体条件工资额为,150,元,5,、工作环境,C,与,B,相似,按,B,职位工作环境工资额为,140,元,78,职位薪酬体系设计,举例,工资标准,智力,体力,技能,责任,工作环境,1,元,/,小时,标杆,4,标杆,3,1.5,元,/,小时,标杆,1,标杆,2,标杆,1,标杆,4,2,元,/,小时,标杆,4,标杆,2,2.5,元,/,小时,标杆,3,标杆,3,标杆,1,标杆,2,标杆,1,3.5,元,/,小时,标杆,2,标杆,1,标杆,4,4,元,/,小时,标杆,4,标杆,3,4.5,元,/,小时,标杆,3,5.5,元,/,小时,标杆,2,因素,比对,工资标准,智力,与标杆职位,2,类似,3.5,元,/,小时,体力,介于标杆职位,1,、,3,之间,3,元,/,小时,技能,与标杆职位,1,类似,2.5,元,/,小时,责任,介于标杆职位,2,、,4,之间,3,元,/,小时,工作环境,与标杆职位,2,类似,2,元,/,小时,总计,14,元,/,小时,79,职位薪酬体系设计,要素比较法的优点,首先，因素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，每上步骤操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更有助于评价人员作出正确的判断；,其次，很容易向员工解释这种职位评价的方法。,因素评价法的缺点是：,对于整个评价小组而言整个评价过程会异常复杂；,其次，上述使用的五个要素只是一种普遍的做法，但对于不同行业和组织中所有的职位都同样使用这五个要素显然并不合适。,要素比较法适用于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业。,80,职位薪酬体系设计,典型的职位评价方案,-,美国,Hay Group,职位评价体系,职位共同要素,职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。,知 识,解决问题,应负责任,（投入）,（过程）,（产出）,为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。,职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。,81,职位薪酬体系设计,知识要素评价模板,技术知识,管理范围,O,任务,活动,相关,多元,全局,人际技巧,O,任务,O,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,基本的,2,重要的,3,关键的,1065,1216,1400,38,43,50,A.,初级的,B.,基本职业性的,C.,职业性的,D.,高级职业性的,E.,基本专业性的,F.,熟练专业性的,G.,精通专业性的,H.,绝对权威性的,82,职位薪酬体系设计,解决问题的能力要素评价模板,思考的环境,思考的挑战性,A.,严格常规的,B.,常规的,C.,半常规的,D.,标准化的,E.,清晰界定的,F.,宽泛界定的,G.,总体界定的,H.,抽象界定的,O,任务,2,程式化的,3,可变性的,4,适应性的,5,未指明的,1,重复性的,10% 12%,12% 14%,14% 16%,16% 19%,19% 22%,22% 25%,25% 29%,29% 33%,14% 16%,19% 22%,25% 29%,33% 38%,87% 100%,16% 19%,22% 25%,29% 33%,38% 43%,19% 22%,25% 29%,33% 38%,43% 50%,22% 25%,29% 33%,38% 43%,50% 57%,25% 29%,33% 38%,43% 50%,57% 66%,29% 33%,38% 43%,50% 57%,66% 76%,33% 38%,43% 50%,57% 66%,76% 87%,38% 43%,50% 57%,66% 76%,83,职位薪酬体系设计,应负责任要素评价模板,行动自由,影响领域,O,任务,小,中等,大,影响性质,非常小,O,R,C,S,P,R,R,C,S