管理思想的新理念

書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 ,Version:2006,*,*,管理思想的新理念,学习内容,1.,质量运动,6.,赋权,2.,流程再造,7.,团队,3.,平衡计分卡,8.,魅力型领导,4.,组织水平化,9.,无借口管理,5.,组织扁平化,10.,学习型组织,低成本,1.,质量运动,高质量,质量运动的倡导者,朱兰（,J.M.Juran,）和爱德华兹,戴明（,W.Edwards Deming,）是质量运动的倡导者。,戴明被认为是统计质量控制（,statistical quality control,，,SQC,）的大师。,1951,年设立的日本最高质量奖“戴明奖”，是以他的名字命名的。,朱兰因提出全面质量控制（,total quality control,，,TQC,）而闻名。,1.,质量运动,全面质量管理的基本观点,1.,关注顾客。在,TQM,中，“顾客”一词的含义已超出传统定义的理解，它不仅包括外部购买和使用组织产品和服务的人，也包括组织内部的服务对象。,2.,持续改进。,TQM,是一种永不满足的承诺，没有最好，只有更好，质量总能得到改进。,3.,做好每项工作。,TQM,采用广义的质量定义，它不仅与最终产品有关，而且与如何交货、如何迅速地回应顾客的投诉、如何有礼貌地接听电话等有关系。,1.,质量运动,全面质量管理的基本观点,4.,精确测量。,TQM,采用统计技术衡量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准进行比较，发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。,5.,雇员参与。,TQM,吸收工人参加质量改进过程，广泛采用,QC,小组的形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。,1.,质量运动,分工,整合,2.,流程再造,流程再造,TQM,的要点在于持续改进。持续不断地研究如何把事情做得更好。但企业生存在迅速和动态变化的时代。周围的影响因素变化很快，持续改进可能会令企业落后于时代的进步。,持续改进可能会使组织忽视其真正需要的是激进的、突破性的变革。这个概念被称为流程再造。当组织中的大部分工作被重新评估和改造时就需要进行组织流程再造（,reengineering,）。它要求组织成员重新思考应该做些什么、怎么去做和怎么才能最有效地执行这些决定。,2.,流程再造,流程再造的倡导者,迈克尔,哈默（,Michael Hammer,）和詹姆斯,钱皮（,James Champy,）是业务流程再造（,business process re-engineering,）的倡导者,他们主要关注企业的整体和根本的运作方法。他们认为，某些企业在运作相当时期后，必定有一些过时的制度和工序；这些不符合环境需要的制度和工序不能局部性和分开来处理，因为可能涉及到企业的基本价值观和经营哲学，因此必须重新思考，重新设计，进行彻底的改革，才能有效地提高生产力。,2.,流程再造,流程再造的四个基本概念,1.,基本的。提出“为什么要干这项工作？”改革不应有前提，不应以现有事物作为改革的起点。,2.,彻底的。要从事物的根本着手，不是对现有事物作表面的改动，而是把旧的一套抛调。,3.,显著的。改革不是取得绩效上点滴改善或逐渐提高，而是要取得绩效上的显著改进。,4.,流程。一系列业务活动，其中包括将某种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。,2.,流程再造,业务流程,管理与测评制度,价值观,职务和结构,企业经营制度菱形图,2.,流程再造,质量运动与流程再造的比较,目标一致：为改进质量、降低成本、缩短周期时间，或提高经营绩效而重新设计工作过程。,相同点：,现有大多数工作流程都未经检验、缺乏理性或计划，因此非常缺乏效率。,为了克服低效率现象，工作流程要重新设计。,运用类似的工具和识别改进机会的日常经验判断。,不同点：,质量运动主张渐进式改进，再造主张彻底变革。质量专家强调过程控制。再造专家强调重新设计而不是控制。,显著的。,2.,流程再造,3.,平衡计分卡,使命与战略,日常活动,结,合,平衡计分卡的倡导者,平衡计分卡是由罗伯特,卡普兰（,Robert S. Kaplan,）和戴维,诺顿（,David P. Norton,）在总结了,12,家大型企业的绩效评价体系的成功经验的基础上提出来的。,他们认为，组织环境的极其复杂性使得准确地了解组织的目标和实现目标的方法变得十分必要。平衡计分卡将组织的使命和战略转化为一套全面的指标体系，为战略衡量和管理系统提供了新的框架。,3.,平衡计分卡,平衡计分卡的经营假设,1.,跨越职能。工业时代的职能专业化导致无效率、部门分割和反应速度缓慢。信息时代的组织经营则是通过业务流程整合传统的业务职能，把职能专业化的优点和一体化业务流程的速度、效率和质量相结合。,2.,价值链一体化 。,工业时代的组织在交易中与客户和供应商之间存在一定距离。信息技术使组织能够将供应、生产和交货等过程一体化，整个流程的运转由客户订单而不再由生产计划来带动。,3.,平衡计分卡,平衡计分卡的经营假设,3.,客户需求多样化。工业时代的组织靠提供低成本标准化的产品和服务成功。信息时代的组织必须学会为不同的客户提供不同的产品和服务，同时避免多品种、小批量生产方式的高成本。,4.,全球化。国界已不能阻止组织间的竞争。信息时代的组织必须与全世界最好的组织相竞争，必须具备全球经营的效率和竞争弹性，并保持对本地市场的营销敏感性。,3.,平衡计分卡,平衡计分卡的经营假设,5.,技术创新。,产品生命周期不断缩短，谁也不能保证永远领先。在技术创新迅速发展的产业，组织必须洞察客户的未来需求，开发全新产品和服务，并迅速运用于实践。在其他行业，持续改进工艺流程和产品性能对确保组织长盛不衰同样重要。,6.,知识型工作者。,工业时代的组织将组织成员分为白领和蓝领，后者在前者的指挥下从事体力劳动。自动化使组织中从事传统劳动的人员比例下降。所有组织成员都必须凭借自己的知识和所能提供的信息，体现自己的价值。,3.,平衡计分卡,财务,内部业务流程,客户,学习与成长,愿景,与,战略,平衡计分卡框架,3.,平衡计分卡,层面,（,perspective,）,目标,（,objective,）,指标,（,measure,）,目标值,（,target,）,行动方案,（,initiative,）,平衡计分卡构成,3.,平衡计分卡,平衡计分卡的四个层面,1.,财务层面，,概括容易衡量的经济结果，显示组织的战略及其实施和执行对改善组织盈利做出的贡献。财务目标通常与获利能力有关，衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值、销售额迅速提高等 。,2.,客户层面，,确立组织的业务单位将参与竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面的核心指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率和在目标市场中所占的份额。,3.,平衡计分卡,平衡计分卡的四个层面,3.,内部业务流程层面，,确认组织必须擅长的关键的内部流程。该层面指标重视对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部流程。概括性指标包括质量、反应时间、成本、推出新产品等。,4.,学习与成长层面，,确立组织要创造长期的成长和改善必须建立的基础框架。客户和内部业务流程层面确立目前和未来成功的关键因素。目前技术和能力不可能达到客户和内部业务流程层面的长期目标。概括性指标包括成员满意度、可利用的信息系统等。,3.,平衡计分卡,阐释愿景与目标,阐明愿景,达成共识,战略反馈与学习,阐述共同愿景,提供战略反馈,协助战略研讨,沟通与联系,沟通和教育,确定目标,奖励与绩效挂钩,计划与制定目标值,制定目标值,协调战略行动,分配资源,建立里程碑,平衡,计分卡,平衡计分卡行动框架,3.,平衡计分卡,垂直结构,水平结构,4.,组织水平化,组织金字塔,4.,组织水平化,组织水平化,业务流程再造使组织打破以往由上而下、重视等级的管理模式，废除部门之间的界限，建立水平化企业（,horizontal corporation,）。,在这种组织内，组织结构是根据工作流程或经营过程（而非职能部门）来设计的，基本的组织单位是过程组。组与组之间环环相扣，各自承担特定的职责来完成整个经营过程。高层管理主要是协调各组的工作，加强他们之间的联系而非由上而下地发号施令。组织的最终目的是通过权力下放与合理安排工作，提高组织的总体效能。,4.,组织水平化,部门,过程小组,水平化组织,垂直化组织,部门,部门,部门,外部顾客,过程小组,过程小组,过程小组,外部顾客,4.,组织水平化,组织扁平化趋势,组织结构设计的趋势是取消不必要的管理层次，使组织趋于扁平化。层次多的组织结构会增加管理的复杂性和成本，缺乏灵活性和降低对顾客需求的敏感性。对于跨国公司来说，扁平化使组织变得灵活，对全球市场的变化能够做出更加迅速的反应。,与扁平化相类似的叫法有重组（,restructuring,）、规模缩减（,downsizing,）、适度规模化（,rightsizing,）、管理层削减、缩短指挥链、扩大管理幅度等，其内容是通过减少人员、部门和层次等缩小组织规模，以达到同时提高组织的效能和效率的目的。,5.,组织扁平化,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,重组前 重组后,扁平化组织重组管理层削减缩短指挥链扩大管理幅度,5.,组织扁平化,组织扁平化的局限性,扁平化主要是为了股东利益而不是为了雇员的利益。,扁平化并不能在所有情况下都达到目的，有时要付出很大代价：,影响员工士气及对管理层的信任；,面临更高工伤事故赔偿；,减少员工对组织的忠诚度；,增加经理之间的竞争，破坏原来的工作团队,；,增加了留下来员工的工作负担。这可能导致工作日的延长，使员工的工作和个人生活产生冲突，也可能造成焦虑感，工作压力以及缺席人数的上升。,5.,组织扁平化,竞争优势,学习能力,财务能力,6.,学习型组织,营销能力,技术能力,传统的组织,学习型组织,学习能力与竞争优势,集中,分散,7.,赋权,20,世纪,60,年代,授权,集权,分权,赋权,20,世纪,70,年代,20,世纪,80,年代,20,世纪,90,年代,集权、授权、分权与赋权的演进,7.,赋权,为什么要赋权？,1.,工作性质的变化。,使用计算机，工作变化多，智力性和无形的工作。工作标准化或程序化极其困难。直接监督显然不可能也不现实。,2.,管理性质的变化。过去，经理知道的比下属多，可以胜任每个下属的工作。现在，雇员比其他任何人更了解自己的工作。继续采取层级控制不现实。,3.,劳动关系的变化。过去，雇员最关心工资、工作保障和时间等问题；现在，雇员希望参与决策、提供解决方案、做适合自己的工作、从事有挑战性的工作。,7.,赋权,什么是赋权？,赋权（,empowerment,）是指通过让工作者更多地参与控制他们工作的决策权和增加对工作成果的责任，增加工作者参与合作的程度。,赋权与职务丰富化、授权和分权联系密切。职务丰富化提高了工作者对工作的计划、执行和评估的控制程度；分权是在管理层次之间分配决策权；授权则是管理者将其部分工作委托给下属去做。,赋权是管理者与下属分享权力的过程。赋权使下属获得原来属于其上级的决策和行动的权力，意味着被赋权的人有高度自主权和独立性。,7.,赋权,如何赋权？,(1),用自我指导型的团队代替层级管理、直接监督和检查。,(2),实时控制而不是事后控制。,(3),在信任基础上重建管理控制体系，代替过去以不信任为基础的控制体系。,(4),重建激励机制，强化责任感和团队精神。,(5),培育共享的文化和价值观。,7.,赋权,个体，群体,团队,8.,团队,什么是团队？,团队（,team,）是指为了完成某些任务，由两个或以上组织成员组成的互相作用、互相协调的单位。团队通常是为了完成某项任务而组建的，完成任务成为团队的奋斗目标。团队成员通过互动工作并完成任务。团队规模可大可小，但大多数团队的规模少于,15,人。,团队与群体（,group,）是不同的概念。群体能够成为团队，但未必一定是团队。与群体相比，团队成员共同完成任务和承担责任，共享或轮换担任领导角色。,8.,团队,雇员参与团队,雇员参与团队（,employee involvement team,）是工作者在工作之余举行定期会议，讨论能够提高质量、效益和工作环境的各种方法，并将这些建议提交给管理部门考虑。通常是组织吸收工作者参与的第一步。,质量小组（,quality circle,）是工作者参与团队最普遍的形式，小组成员定期开会，商讨和计划具体的质量改进方式。通常，质量小组由,5,12,名来自同一个部门的人员组成。质量小组可以对质量改进提出建议，但是没有决定和执行的权力。,8.,团队,自我管理团队,自我管理团队（,self-managed team,）是指经过赋权，团队成员拥有完成特定工作的责任和自主权的团队。团队成员决定团队做什么、怎么做和哪个团队成员执行哪项具体任务。管理者只是为自我管理团队指明总体目标，由团队成员自己决定实现目标的具体方法。,自我管理团队要素：团队由具有不同技能和职能的人员组成，这些技能组合足以完成重要的组织任务；团队可以获得所需要的信息和资源；团队可以自由选择成员、解决问题、使用资源和做出计划。,8.,团队,团队与文化,团队在日本已经流行很久。,20,世纪,80,年代末，美国经理开始将团队广泛地引入美国时，批评家们警告他们注定要失败的：“日本是一个集体主义社会，而美国文化是建立在个人主义价值观的基础上的，美国工人不会为了个人责任和成为团队中的匿名份子获得认可而去升华他们的需求。”,8.,团队,品质论,20,世纪,20,50,年代,行为论,20,世纪,50,60,年代,情景论,20,世纪,60,70,年代,魅力型领导,20,世纪,80,90,年代,9.,魅力型领导,领导方式的演进,领导研究的新趋势,对领导行为的研究正在向多方向发展，让人日益感兴趣的研究领域是对组织中有突出影响的个人的研究。这些人被称为个人魅力型领导。国外许多研究人员感到，领导理论把注意力过分集中在品质、行为和情景上，已经失去了对“领导者”的洞察力。有卓越表现的商界、军界和政界领袖在提醒人们，某些领导人似乎确实具备一些使他们与众不同、但未被现有理论所关注的个性。,20,个世纪最后,20,年间，许多大公司进行的组织变革也挑起了人们对变革型领导的研究兴趣。,9.,魅力型领导,毫斯的研究,毫斯的研究表明，个人魅力型领导具有很高的感召力。这些领导人权力中的一部分源于他们想要对别人施加影响的需要。个人魅力型领导者具有极高的自信心、支配欲，对自己在道德上的公正深信不疑，或者至少有能力使其下属相信他具有这样的自信心和说服力。豪斯认为，个人魅力型领导者通过向下属描绘诱人的前景来获取下属的奉献、承诺和动力。他们精心为自己创造出一种成功和胜任的形象，并以自己的行动来证实他所拥有的价值观。他把高期望传输给下属，并且相信下属能够实现这一期望。,9.,魅力型领导,纳得勒的研究,纳得勒（,Nadler,）等人的研究发现，超凡的领导人具备三项品质：有预见。有很好的洞察力和眼光，有高起点的目标，并且以行动让下属学习怎样可以达到目标。充满活力，以对工作的投入和表现自信心来推动下属工作。赋予下属能力，如表示对下属的支持和了解，对下属有信心。,9.,魅力型领导,瓦伦,本尼斯的研究,瓦伦,本尼斯研究了,90,位美国最成功的领导者，发现他们有四种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表述目标，使下属明确理解；表现出对目标的一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。,9.,魅力型领导,伯纳德,巴斯的研究,伯纳德,巴斯（,Bernard Bass,）将领导行为分为交易型（,transactional,）和转换型（,transformational,）两类。交易型的领导行为是以奖赏方式来领导下属工作，当下属完成特定的工作后，便给予承诺的奖赏，整个过程就好像一项交易一样。转换型的领导行为除了引导下属完成各项工作外，还会以领导者的吸引力通过对下属的激励、刺激他们的思想和对他们的关怀，转变他们的工作态度、对各种的信念和价值观，使他们工作更投入，并对组织产生更大的归属感。,9.,魅力型领导,习近平谈人格魅力,习近平（中共浙江省委书记）：要用人格魅力塑造自己。人格魅力是领导干部个人在人品、气质、能力等方面的综合反映，也是领导干部所应具备的公正无私、以身作则、言行一致等优良品质的外在表现。许多领导干部之所以在广大干部群众中享有崇高威信，其中一个重要原因就是自身模范作用好，人格魅力强。否则，“台上他说，台下说他”，怎么会有影响力和号召力！,9.,魅力型领导,无借口管理,1.,无秘密,2.,无意外,3.,无政治,4.,无松散,5.,无混乱,6.,无浪费,7.,无幻想,常见组织问题,1.,信息不对称,2.,政治手腕,3.,官僚作风,4.,公平交易,5.,过分物质刺激,信息技术系统,10.,无借口管,理,无借口管理模式,计划,平衡计分卡,控制,无借口管理,组织,组织水平化,组织扁平化,学习型组织,领导,赋权,团队,魅力型领导,质量运动,流程再造,管理过程,经营过程,10,个新理念的概念框架,动态、变动,交往、融合,质量运动 流程再造,组织水平化组织扁平化,平衡计分卡学习型组织,赋权,团队,魅力型领导,无借口管理,