一线主管职业化训练(印刷版)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产一线主管,职业化训练,1,一、一线主管角色认知与定位,相关部门,一线主管,上司,同事,工人,一线主管所,处的位置：,1,、小总经理,2,、兵头将尾,管理的艺术和方法,(3),埋头苦干型,班组长,八大类型,(2),应急救火型,6),圆滑对炙型,(7),空谈理论型,(4),事必躬亲型,(1),唯命是从型,(8),外科医生型,(5),压制部属型,1.2,一线主管工作的主要表现类型,具有主动发现问题的意识,敢于担当责任,不受限制约束的创意,工作柔软度与韧性,现场环境中具有高敏感度,根据三现主义解决问题,具有团队沟通协调、主动合作的能力,深具专业技能与知识,乐在工作中的敬业乐业精神,工作忠诚度与团队的信赖感,优秀一线主管具体表现,自以为是,忙就是好,官僚习气,心气浮躁,心态不正,归罪于外,雇佣思想,心理脆弱,局限思考,被动行事,自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见,“忙”就是“盲”；“忙就是好人”,官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等,注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入,总认为自己付出的多，得到的少,问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境,公司不是我的；不关我事；我不需管那么多事,没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人,“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己领地,等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动,不受欢迎的一线主管,最大的表现：“叉腰肌”、“阴奉阳违”、“老资格”,1.3,企业喜欢的人才,-,知识与技能,业务的,知识,职务的,知识,专业技术,组织结构,产品性能,设备知识,检验知识,岗位职责,例行事务,管理知识,两种知识，四种技能,1.4,一线主管,的四大基本技能,作业指导,员工对业务,不知道,不能做,不熟悉,人际关系管理,对现场的人际关系,不能敞开心扉,不够融洽,有苦恼,安全作业,安全作业管理,危险,安全意识淡薄,不遵守安全规定,作业改善,作业方法,不好,不容易,讨厌,我们需要优秀的班组长,1.5,一线主管,管理十大内容,管理对象,管理项目,人,机,料,法,环,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,吾心信其可行，,则移山填海之难亦有成功之日；,吾心不信其可行，,则反掌折枝之易亦无成功之时,二、生产一线主管基本素质训练,2.1,现场主管基本技术训练,-,做一个称职的,“,兵头,”,四种不同类型员工,命令式,教练式,激励式,第一阶段的员工,第二阶段的员工,第三阶段的员工,授权式,第四阶段的员工,合格的,一线主管,称职的“兵头”, 下达指令的原则,1,清晰、准确,2,不说硬话、不做软事,3,定期检查和监督,对待第一阶段的员工：命令式,下达命令的方法,1),整理明确的任务内容,清楚运用,5W1H,的方法,;,整理必要的顺序,;,将重点作成记录,:,What,一完成何种工作任务,?,Why,一完成该工作任务的目的、目标,?,Where,一在哪里做,?,由哪个部门负责,?,Who,一谁负责,?,谁协助,?,When,一进度要求如何,?,How,一应注意哪些事项,?,合格的,一线主管,称职的“兵头”,下达命令的方法,2),彻底确认,遵循合理的任务传达步骤,;,不要经常一次给予部属太多的任务,:,使用对方容易了解的词语,;,复诵与质问任务的要点,:,直到确认部属已完全了解。,3),使部属乐意接受，并会全力以赴,让部属领会任务的目的和意义,;,要明确具体地表示,;,选择最合适的方式,;,应避免引起不悦或反感,;,信赖对方，充分授权。,合格的,一线主管,称职的“兵头”,奖励与处罚,奖励：是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。,处罚：是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。,批评员工的正确方法,1.,要在冷静的时候,莫把部属当做出气筒,2.,在单独的情形下,古人言：扬善于公堂，归过于私室。,3.,适可而止,在指责部属时，一定要举出事实，什么时间，什么地点，什么事情。,不能火上浇油、借题发挥。,4.,率直,责备部属时，千万不要拐弯抹角，更不要用讽刺的语言，而要明确地指出问题的重点，错,误的原因，以及对个人、团队、整个企业造成的影响，并给予他建设性的意见，让部属知,道怎么样做会更好。,5.,斥责中带激励,在指责的过程中，一定要带有激励的成分。要站在对方的立场上。,6.,让其有闻过必改的意愿,不要让你的部属失去勇气，失去信心，而要让他有一种闻过必改的意愿。,所有的谈话结论都应该带有激励，带有期望，给他一种信心。,对待第二阶段的员工：教练式,合格的,一线主管,称职的“兵头”,对待第二阶段的员工：教练式,注意： “管人”变成“教人”,多指挥，多支持,给部下创造锻炼的机会,授之以“渔”,而不是授之以“鱼”,误区,:,袖手旁观,包办代替,主动型,被动型,合格的,一线主管,称职的“兵头”,赞美：,不仅是对别人的称赞、夸奖，,重要的是培养自己发现别人优点的习惯,赞美别人应注意：,1,、真诚，发自内心，由衷赞美,2,、合情合理，言过犹不及，,3,、就事论事，赞美其所作所为，少涉及本人,4,、假借别人的口来赞美他,5,、赞美其最认可的地方,6,、赞美别人没注意到或被人误解的地方。,教练式重点：,点石成金的魔法,-,赞美,对待第三阶段的员工：激励式,“,没有不好的军队，只有无能的将领；只要有足够的勋章，我就可以征服世界,”,。,拿破仑,波拿巴,激励机制因素,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资,监 督,地 位,安 全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,一、 正面激励是最有效的,二、负面强化是最迅速的,激励模式特点：,三、激励频率：重视为数众多的微小进步,重视频繁进行正面强化。,。,激励模式特点：,四、激励时机：超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的,激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义,五、激励程度,激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。正所谓“过犹不及”。,激励模式特点：,六、激励方向,激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，就应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。,如何激发部属的积极性,3.,要尊重部属的意见,如何激发部属的积极性,2.,避免过度监督,6.,培养其挑战性,7.,经常加以训练及指导,4.,建立工作感情,5.,以身作则,1.,适时地给予称赞,8.,经常面露笑容,1,考勤管理,2,政令宣导,3,新闻简报,4,喜讯传达,5,竞赛公布,6,目标制定,7,士气激励,8,商品讲解,9,知识测验,10,技能培训,11,市场分析,12,头脑风暴,13,生日庆祝,14,个案研讨,15,总结报告,16,日志检查,17,热点追踪,18,欢迎新人,19,趣味游戏,20,有奖竞答,21,读书感想,22,演讲比赛,23,信息交流,24,经验分享,25,述职报告,26,奖项颁发,27,业绩通布,28,健身体操,激励与教导的时机，方式、方法,对待第四阶段的员工：授权式,特点：少指挥，少指导,程序,: 1,、判断是否需要授权,2,、明确责任与任务：范围、目标、标准,3,、授权：为下属创造空间,具有可适性,限目标，不限方案，共同制定计划,4,、明确请示汇报及监督检查机制,误区：授权放羊,请记住：,过分民主等于软弱,过分放手等于风险,单元小结：,管理要因人而异,命令式：简洁、准确,教练式：帮助、赞美,激励式：激励节奏,授权式：责权明晰,2.2,合格的,一线主管,优秀的“将尾”,做优秀下属要素,一：,从上司的角度思考问题,在把问题交到上司前,请注意：以下几项你准备好了吗？,问题产生原因,问题重点,涉及人员,预计产生的结果 （可能是几个）,提出解决方案,（可以是几个）,注意：给上司出选择题，不要给上司出问答题,做优秀班组长要素二：擅于报告,报告是上司灵活运用情报的第一步，是,沟通,的出发点。,上司许多决策都依据下属来自一线的报告，是公司发展与成长重要基础。,分配的工作完成时、计划要更改时、期限已到时及有异常变化时，向指示者报告是理所当然的义务。,（尤其是重要的工作，上司安排之后，担心是否能按期完成是当然的事。你的主动报告能使上司从担心中解脱，避免上司询问，花费上司经力。经常报告能使上司产生“你办事，我放心”的感觉。）,经常报告的人能得到正确的评价，而不报告的人只能由结果得到评价，而且在性格方面会遭到许多误解。,经常报告可以自然而然的提高自我约束力，提高自己对工作的积极性，加速自己的成长。,经常报告可以减少来自上司不确定的、计划外干扰。,经常报告可以密切上下级关系，使上司参与解决自己的问题，是得到上司帮助的机会。,报告要客观,并勇于承担自己应负的责任,.,报告坏情况及同伴的失误同样需要勇气。,合格的,一线主管,优秀的“将尾”,报告的种类,工作完成的,报,告,:,完成了什,么,工作,何,时,完成,?,完成的重,点,?,工作,异,常的,报,告,:,工作的,预定,定,进,度、,现,在,进,度、差,异进,度、差,异,原因、,处置对,策及何,时会赶,上,进,度,?,请,示,报,告,:,背景,状,況、,建议,內容、事情的,经过,。,需要支援的,报,告,:,什,么,事,?,原因,?,对,策,?,现况,如何,?,需要哪些支援,?,做一个优秀的一线主管，,请让我们经常报告！,做优秀一线主管要素三：,辅佐上司的关键,4,、支持上级是基本义务,让上司发挥所长，补上司之短,3,、理解上级是生存之道,你要做多大的事，就要承担多大的压力,上司也是平凡的人,重要事项需书面指令,2,、尊重是职场的根本,上司是你发挥才干，创造绩效的第一人,尊重不是溜须拍马,1,、 用结果说话,认真完成工作,下属之道,自动报告你的工作进度,有相反意见不当面顶撞,接受上司的批评，同样的错误绝不犯第二次,上司传唤时，要表现出责无旁贷,尽量不要给上司出问答题，尽量出选择题,对自己的业务，主动提出改进计划,征求上司意见时，一定要准备好答案,说话谨慎,.,工作中的机密必须守口如瓶。,当场改正缺点,.,好,我知道了,好,我马上改,不要追求完美,.,但,反应要快,.,保持冷静,.,面对任何困境都能处之泰然的人，一开始就取得了优势。,切勿对未来预期太乐观,.,千万别期盼所有的事情都会按照你的计划发展。相反，你得时时为可能产生的错误做准备。,小结：,合格一线主管，首先,换位思考：,假如我是上司该怎么想、怎么办？,2.3,职场高手，做一个擅于协作的同事,尊重同事是一种本分，是前提条件。,主动沟通是同事相处的润滑剂。,是原则，有竞争，才有发展。,同事协作,2.4,、,一线主管,沟通与传达能力,何为沟通？,明沟：正式的沟通渠道,会议，传真，报告,明沟帮您建立,暗沟：心理的沟通渠道,喝茶，打牌，打球,暗沟帮您建立,所谓沟通，就是把信息传递给别人，而且希望能够得到期望的反应，良好的结果。,语言 先入为主,过滤 情绪,沟通的障碍来自,2,）,正确的沟通方法,3,建立良好的沟通渠道,正确的,沟通方法,2,运用尊重组织的原理,6,询问,对方意见和感受,4,建立深厚的工作情感,5,不要让自己成为传声筒,7,计划变更必须对下属坦诚相告,1,塑造自己的管理威信,1,、使用目光接触,2,、展现赞许性的点头和恰当的表情,3,、避免分心的手势及举动,4,、提问,5,、复述,6,、避免打断,7,、不要多说话,倾听的技巧,3.1,、现场检查与指导,一、明确检查的目的与,目标,典型案例：,(6S,检查罚款,),目标,目的,二、检查方法,一是,检查；,二是,检查,三是,检查,1,2,3,三、,辅导,现场频繁检查的目的是为了现场频繁辅导，而绝对不是为了找问题、对责任人进行处罚。,三、辅导方法,指点江山式,搭建平台式,四、反馈,一、反馈时机：晨会与班会,二、资料的准备,三、会前的沟通工作,(,特别是涉及到奖罚，要事先与领导进行有效沟通,),。,四、及时进行总结，及时纠正问题，解决问题的成本也会相对低。,五、反馈内容,1,、现状回顾；,2,、具体问题及其影响和后果,3,、改善流程；,4,、好坏,PK,，颁奖或扣罚，,5,、点评效果。,三、一线主管管理艺术,3.1,、生产一线员工培训,有计划进行岗位技术培训,实行轮岗制,员工的培训需求,工作需求,工作需要产生培训需求。制定标准、提升目标，让员工产生不胜任工作的需求，这时候培训才有效果。,晋升需求,企业培养人才，要做到晋升后立刻可以胜任，而不是晋升后再培训。,疏压需求,承担公司的营运、盈亏的压力，需要接受培训，从而疏解压力。,培训方式,工作演练,自我进修,在职培训,1,2,3,培训内容的选择,1.,对标法,公司标准,岗位标准,作业标准,质量保证,2.,观察法,作业动作,成品检查,3.,调查法,培训时机选择,1.集中培训,新员工,公司统一安排,设备大修维护期间,2.常规培训,晨会,、,例会,、,3.,业余培训,工间、休息,1.,懂得做法,懂得做法要求主管能够熟悉其权,限范围内的所有工作的操作规,律，要做到这一点还需要符合两,个要件：,能够写出作业标准,作业标准必须能够让新人看得懂,一线主管胜任教导三件事,2.,做得熟练,主管需要对其主管的工作做得,熟练，才能够去教导别人，而,工作做得熟练也要符合两个基,本要件：,动作熟练,达到标准,动作熟练，并不代表动作一定,标准或者正确。倘若自己的动,作一直是错误的，做得再熟练,仍然是错误的。,一线主管胜任教导三件事,一线主管胜任教导三件事,3.,能够教导,“能够教导”并不是简单地,能教就行了，它也要符合,两个要件：,在规定的时间内教会,教导后，新人能够熟练地在规定的时间内完成工作,教导后，新人动作能够,达标,岗位指导培训的四个步骤,步骤,1 -,准备工人,让工人放松,陈述工作内容,了解其已经知道的东西,让他对所学的工作感兴趣,让培训学员处在有利的位置,P,岗位指导培训的四个步骤,步骤,2 -,演示操作,将生产操作演示,3,次,1),每次演示并解释一个要素及其主要步骤,（第一 次）,2),强调每个关键点（第二次）,8,工作分解单,工作名称,: .,零件,: .,工具设备,: .,安全设备,: .,主要步骤,关键点,原因,D,岗位指导培训的四个步骤,为什么？因为,.,为什么？因为,.,为什么？因为,.,为什么？因为,.,为什么？因为,.,!,!,!,3),解释每个重要步骤和关键,点 的理由,(,第三次,),清晰，完整，耐心地指导,步骤,2 -,演示操作,(,续,),岗位指导培训的四个步骤,步骤,3 -,尝试操作,培训学员将整个操作进行,4,次。,1),让培训学员自己工作不要说话，并纠正其自己,的错 误,(,第一次,),2),让培训学员在再次操作时向你解释每个要素和,主要 步骤,(,第二次,),3),让培训学员在再次进行操作时，解释每个关键点,(,第三次,),4),让培训学员解释理由,(,第四次,),继续进行工作直至你认为他已懂为止,C,岗位指导培训的四个步骤,步骤,4 -,跟踪,让培训学员自己工作,指定其可以寻求帮助的对象,经常检查,鼓励提问,给予任何必要的额外辅导并逐渐减少跟踪,A,OJT,教学模式,使其放松,找出已有的知识水平,鼓励,给予指导,/,演示,检查理解情况,鼓励提问,提问,回答,培训学员,培训学员,培训学员,培训学员,3),尝试操作,纠正错误,给予反馈,培训教师,培训教师,培训教师,培训教师,尝试工作,检查标准,鼓励,指导,自己实践,4),跟踪,解释各步骤,关键点,理由,1),准备班组成员,多能工,班内定期轮换,：,班内定期轮换的主要目的就是为了培养和,训练多能工。为了有效地进行管理，基层,管理人员也应该参与训练。,工位定期轮换：,以,2-4,小时为单位的有计划的作业交替,许鹃,肖红,纪平,王兴,李军,张华,多能工之星,上光,铆接,弯曲,2,弯曲,1,冲压,1,车间,2,组,负责人： 黄勇,案例,总结：在岗培养员工的原则,1,、,由基础到应用,2,、,从简单到复杂,3,、,让其动手看看,4,、,让其积极地提问,5,、,不停地关心、鼓励,3.2,营造基层团队文化,3.3,士气管理,现代员工特点,自尊心强、自我为中心，没有委曲求全,快乐导向、张扬个性、追求自由,价值取向多元化，赚钱不是第一和唯一,人际关系简单、不拉帮结派、不关心职场政治斗争,不因循守旧，创新，敢于向权威挑战,注重功利，强调实惠、追求物质享受,心理波动、情绪变化、抗压能力差，“草莓族”,忠诚度不高，主要关心自己职业生涯，你尽责，但他未必尽责。,独立意识强，自成一派，合作性差,现代员工管理对策,1,、,激励比约束更有效，结果导向，留出其自主发挥能动性的空间。,2,、,重新理解忠诚度，减少吃苦耐劳的说教，结合企业传统和制度提具体要求。,3,、,尽量让员工独立负责一部分，增加其参与感和成就感。,4,、,弱化绝对服从的上下级关系，将他们视为合作伙伴。,5,、,沟通方式由命令式转为商量式。,6,、,开放心态，容纳多元化价值观。,3.4,新员工管理,新员工类型,校招新员工,社招新员工,无经验,无技能,有热情,有经验,技能和热情不确定,新员工教导重点把握,1,、,制度和体系,2,、,安全,3,、,迅速进入岗位角色,4,、,文化：价值观、成就,客观描述挫折及负面信息,5,、,心理过渡,6,、,教导时机：工休时间、业余时间,5.1,一线主管基本管理技术,班前早会,5.2.1,、早会（班前会、晨会）,要点：,A,、考勤,B,、工作安排,C,、重要事项传达,D,、教育、培训,F,、营造正式工作的紧张气氛,E,、团队文化建设,5.2,早会与班组建设,2,、有利于团队精神的建设,3,、能产生良好的精神面貌,4,、培养全员的文明礼貌习惯,6,、提高班组长自身水平（表达、沟通）,1,、提高工作布置效率,5,、养成遵守规定的习惯,早会的六大好处,5.2,早会的内容,1,2,3, 安全教育：生产、生活、消防, 标准化工作,6S,现场管理, 新产品、新方法说明, 生产总结与安排,质量信息, 政令传达、市场反应, 工作纪律, 文化宣讲, 班组风气, 礼仪,工作类,25-30%,理念类,25-30%,教导类,40-50%,1,、统一时间，每次,5-10,分钟,2,、相关资料事前充分准备,3,、排队,4,、上司指导，协助及列席,5,、音量要大,6,、利用早会实施教育或技术交流及研讨,7,、操作标准之维系（是现场的灵魂）,8,、作业员可以反应问题（工作上）,9,、态度（希望你做好，期待，谢谢，关心）,10,气氛要轻松，若有早操也要全力以赴,早会基本方法,1.,解决问题式的,早会,注：主题早会频率为每周一次,6.,以标准化为主题,主题早会,4.,以作业技法为主题,5.,以公司导向为主题,3.,以安全管理为主题,8.,以.为主题,7.,以应急预案为主题,2.,以改善为主题,1.,以员工生日为主题,2.,模块化的,早会,计 划,材 料,品 质,安 全,浪 费,效 率,5 S,设 备,作 业,思 想 动 态,交 期,成 本,3.,创新型早会：,早会管理口诀,班组管理，组长牢记；对待工作，勤奋求实；,对待同事，亲如姐弟；相互帮助，团结一心；,同事沟通，坦诚相待；爱惜商品，热爱公物；,工作场所，时时清洁；产品质量，时时把关；,上级指导，字字如金；领导批评，及时改进；,客户至上，服务至上；质量第一、效率第一；,教导员工，鼓励至上；指引员工、耐心至上；,自我管理，学习至上；总结应用、改进至上；,满足顾客，唯一使命；厂兴我荣，尽我所学；,全力以赴，学好本领；再过时日，我做老总。,5.2,一线主管基本管理技术,每日核心工作,一线主管每天的常规工作,生产的准备工作,工作开始后的工作,下班前要确认,时间,内容,上班,至,10,：,00,1,、提早,10,分钟上班,2,、晨会,3,、机械设备、治工具的作业动作状况的检查，结果确认,4,、测定机器等精度确认,5,、现场巡视,10,：,00,12,：,00,6,、给上司报告生产状况等,7,、后勤事务的处理,8,、把握某段时间的生产实绩,9,、出席联络会,10,、,对于指示事项的实施状况检查,11,、作业,12,、,品质和异常的情报收集和反馈,13,、跟组员问候,14,、设备关闭的确认,13,：,00,15,、参加午休的活动,16,、上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合点维修状况的检查。,17,、作业训练状况的确认，作业训练的实施,18,、实施现场巡视,19,、把握某段时间的生产实绩,20,、,对于指示事项实施状况的检查,21,、作业,22,、,品质和异常的情报收集和反馈,23,、异常发生的时候对策、处理,下班,24,、勤务关系的处理、检查,25,、下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告,26,、轮班传达事项的确认,下班,27,、下班时的处置,28,、晚会,5.3,班组长基本管理技术,现场,-,设备管理,设备的分类及管理,1,）机器、成套设备,如：自动化生产 线、磨床、冲床、化学反应罐等。,2,）计测仪器,用作品质判定，生产条件测量的用具、仪表等。,如：游标卡尺、气压表、温度计等,3,）模具、工装夹具,用于加工产品的模具或其他辅助用具。,4,）工具,钳子、螺丝刀、扳手等。,5,）各种设备零部件、备品备件等。,班组长基本管理技术-,设备管理,设备的点检，生产线路的巡检，设备台账，润滑管理制度，三级保养制度，设备综合管理制度和方法，设备维修措施与方案等。,这些常规方法还远远不够，一定要追求精益化的设备管理。,TPM,方法就是一个全面生产设备维护与管理的方法。,设备管理的常规方法有：,设备维护三级保养,1.,一级保养由操作人员负责,工作前应检查, 将尘埃、污物擦拭干净，滑动部,分应清洁润滑；, 不必要的物品不放置在设备的传,动部位或管线上；, 润滑系统是否足够；, 各部位螺丝是否松动；, 空转试车正常与否，传动部分有,无异状或异声。,设备维护三级保养,1.,一级保养由操作人员负责,工作中应注意, 不得做超越设备性能范围外的工作；, 因故离开机器时应请人照看或停机；, 注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；, 轴承或滑动部位有无发烫现象；, 油路系统畅通与否；, 注意加工物的优劣，以决定是否停机；, 发现不良情况，应立即报告。,设备维护三级保养,1.,一级保养由操作人员负责,工作后应注意, 取下工作物；, 清扫铁屑、污物、擦拭设,备，清扫周围环境；, 检视设备各部位是否正常；, 工具、仪器及其附件等应保,持清洁并置于固定位置；, 滑动面擦拭干净后，添注机,油防锈。,设备维护三级保养,2.,二级保养由,责任区的维修员和,班组长负责,督促一级保养人员并予以指导,特殊部位的润滑及定期换油,突发故障的排除及精度的调整,一级保养人员异常报告的处理,机件损坏时，依情况需要自行处理或报告上级主管处理,每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录,新设备的安装与试用,二级保养再做好，基本上故障在有征候的时候就能得到排除，就不会真的出现故障。,3.,三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善,做定期保养日程，定期保养实施精度校正,协助二级保养人员处理他无法处理的问题,委托外部专家修理、保养,设备维护三级保养,5.6,一线主管基本管理技术,现场,-6S,管理,整理,-,清理不必要的东西,整顿,-,分类管理,把必要的东西放在容易取出的,地方,工作效率得以提高,.,清扫,-,保证机器设备及工作环境良好,.,清洁,(,标准化,)-,设备、机械、原料管理形成标准,素养,-,提升人的品质,什么是,5S?,推行,5S,的目的,?,增加企业效益 提高员工福利,5S,活动,整理,改善和增加作业面积；,现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；,减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；,消除管理上的混放、混料等差错事故；,有利于减少库存量，节约资金；,改变作风，提高工作情绪,区分“要”与“不要”的物品。,目的,定义,工具,红 色 标 签,5S,活动,整 顿,定义,目的,工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。,原则,3,易、,3,定、目视化、动作经济,将所,需要的东西放置于容易取出的地方,，,分类管理。,案例,:,鞋子的故事,5S,活动,清 扫,定义,清洁工作场所并对设备进行检查,通过清洁工作环境，可最大限度减少由,灰尘引起的问题，提高安,全性,;,目的,迅速确定及纠正设备问题,。,“,清扫,”,就是,点检！,“,清扫,”,就是发现问题,5S,活动,清 洁,将,3S,（整理、整顿、清扫）,保持工作场所有序安排,实施做法制度化,标准化,并贯彻与执行,。,定义,:,目的,:,维持,3S,（整理、整顿、清扫）实施的结果,保持令人愉快、干净、亮丽的工作环境,。,5S,活动,素 养,按规定和标准操作,使之成为习惯,春雨润物细无声,3,、一线主管,发现问题,解决问题训练,管理者问题意识训练,问题是改进的萌芽！,问题是改进的机会！,没有问题是最大的问题！,Growing,成长,为什么我们时常对问题,视而不见,呢,?,管理者,如果具有敏锐的,问题意识,就掌握了成功的钥匙,给一线主管的十条赠言,决断，决断，要当机立断！,提升人气、扩大人脉！,对经营提出良策！,不管怎样，简单化,!,你是主角！,不要一味防守，要积极进攻！,去生产现场！,能做的事情，现在就做！,关注工作的走向！,改变工作的范围！,谢谢！,THANK YOU,！,109,