平衡记分卡安盛公司

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,天 朗 公 司,平 衡 记 分 卡 系 统,1,天朗公司战略操作手册,平衡记分卡系统,1、平衡记分卡系统概述,2、天朗平衡记分卡系统建立参考,3、如何将战略通过平衡记分卡系统执行到个人身上,2,战略实施的核心思想,战略实施不仅是目标系统的建立，更重要的是按计划实现这一目标系统，而实现中的关键因素在于：要让每个部门、每个人明白自己在战略中所处的位置以及行为给战略带来的影响，并将这些影响与对个人的评价直接联系。,我们将使用平衡记分卡系统帮助天朗公司进行战略的实施,平衡记分卡的特殊之处在于，它不仅对以往的业绩进行财务衡量，更将实现未来业绩的驱动因素作为现在业绩的衡量指标，换句话说，它体现出这样一种思想：公司的各个部门及每位员工不仅为现在而努力，更为将来而奋斗。这与战略展开和实施的思路是一致的。,今天，企业的竞争环境十分复杂，以至极有必要细致了解其长远目标及实现目标的方法体系，并将这些思想通过组织贯彻到每个部门及每位员工心中，平衡记分卡正是这样一种工具，它将企业的使命和战略分解成为一整套业绩衡量方法并贯彻到部门及员工。这些方法为战略实施提供了管理框架，虽然平衡记分卡仍然重视实现财务目标，但是它还包括如何实现财务目标，包括学习与成长、内部经营、客户关系建立等实现目标的手段。平衡记分卡使公司能够一方面追踪财务结果，一方面监视在提高能力和获得公司实现未来增长所需要的无形资产等方面的进展。,天朗公司战略操作手册,平衡记分卡系统,3,平衡记分卡系统简介（一）,战略目标体系,财务,客户,学习与成长,内部,目标,评估,计划,目标,评估,计划,目标,评估,计划,目标,评估,计划,为了实现战略目标的成功，我们要在,财务上达到什么样的标准？,为了实现战略目标的成功，我们要在,客户实现上达到什么样的标准以最终,实现作为核心目标的财务指标？,为了实现战略目标的成功，我们要在,内部管理上进行什么样的改善以最终,实现作为核心目标的财务指标？,为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现？,平衡记分卡强调：财务和非财务衡量方法必须融入组织所有级别员工的心中。,将战略目标分解为有形的日常目标,一线员工必须了解自己行动的财务后果,中层干部必须了解长期财务成功的各种因素,客户实现才能保证财务成功,内部提高才能保证财务成功,保证客户实现能力的提高,保证内部管理的提高,天朗公司战略操作手册,平衡记分卡系统,4,平衡记分卡系统简介（二）,编制战略目标，明确驱动因素,阐明憧憬,达成共识,制定目标体系,明确驱动因素,明确经营单位与战略目标体系的关系,宣传及教育,确定部门目标,目标达成与奖惩制度挂钩,目标细化及实施进度，导入预决算体系,战略倡议的衔接,资源配置,建立阶段里程碑,制定部门平衡记分卡体系,导入预决算体系,战略反馈并实施循环,建立战略反馈系统,执行战略评价,进行审查和学习,平衡记分卡作为行动的战略框架,平衡记分卡可以作为一个战略管理系统存在，其作用过程如下：,1、编制战略目标，明确驱动因素,2、明确经营单位与战略目标体系的关系,3、目标细化及实施进度，导入预决算体系,4、战略反馈并实施循环,天朗公司战略操作手册,平衡记分卡系统,5,天朗公司战略操作手册,平衡记分卡系统,1、平衡记分卡系统概述,2、天朗平衡记分卡系统建立参考,3、如何将战略通过平衡记分卡系统执行到个人身上,6,天朗平衡记分卡系统总体结构图,天朗公司平衡记分卡系统,公 司 总 体 记 分 卡,经营目标体系（三年）,目标体系细分（三年）,战略性财务计划展开（三年）,客户价值实现,学习与成长评估手段框架,业 务 部 门 记 分 卡,财 务 中 心,公司办公室,发 展 研 究 部,人 力 资 源 部,经 营 事 业 部,资产管理事业部,部门在公司目标体系中的位置,部门任务陈述,部门目标体系及考评手段（一年、两年、三年）,以平衡记分卡为基础的战略执行考评（一年、两年、三年）,项 目 中 心,个 人 平 衡 记 分 卡,7,公司总体平衡记分卡,8,提高资产总额、降低资产负债率,完善适用的产品体系,对客户的价值体现,按时交付使用,品牌管理,品牌知名度,品牌美誉度,市场研究,提高项目决策准确率,质量管理,增加工程优质率,销售管理,客户落单率,成本管理,降低项目总成本,项目过程控制,房地产事业部,财务中心,对房地产事业部,对外接项目,内部结算体系,财务中心,预、决算体系,房地产事业部,财务中心,提高效率及准确率,员工素质的提高,完善的内部管理体系,企业文化建设,完善的项目支持,财务,客户,内部,学习,和,提高,天朗实业总公司经营目标体系（三年）,缩短资金使用周期,降低风险,增加销售收入,提高利润率,9,降低资产负债率,财务,客户,学习与成长,内部,品牌管理,市场研究,质量管理,成本管理,销售管理,项目过程控制,项目支持,预决算体系,内部结算体系,信息管理系统,目标,评估,计划,降低,风险,提高,利润率,缩短资金,使用周期,增加,销售收入,目标,评估,计划,完善适,用的产,品体系,对客户,的价值,体现,按时,交付,使用,目标,评估,计划,员工素质,的提高,完善的内部,管理体系,企业文化,建设,提高效率,及准确率,目标,评估,计划,目标体系细分（三年）,商品房,销售率,降低开发成本,及综合运营成本,房地产项目开发,及销售周期,地产项目,销售收入,商品房项目累计销售率高于90%,综合利润率提高至 %,开发及销售周期缩短10%,地产项目销售收入达至18亿,（不含松山项目）,调查分析,综合分析,产品交期,提供优质的各档次产品系列，,满足客户需求,提高客户价值实现指数,保证按时交付产品,调查分析,比较分析,比较分析,比较分析,比较分析,比较分析,比较分析,比较分析,调查分析,价值评估,提高品牌知名度及美誉度指数,提高市场研究的准确率及针对性,提高优质率,降低开发成本及综合运营成本,提高服务质量提高客户满意度,过程控制价值评估结论为效益提高,提高内部服务质量,提高成本控制能力,提高成本控制能力,提高信息处理及反应能力,综合测评,价值考评,综合测评,比较分析,建设精干、团结的员工队伍，,形成良好的人力资源体系,体系运转效率及精度大幅度提高,提高员工士气指数，形成团队效应,提高事务无差错率，提高信息,传递速度及反应速度,10,客户价值的实现,客户的价值实现,=,+,+,产品情况,客户实现,客户吸引,功能,知名度,售后服务,时间,价格,质量,美誉度,专业,热情周到,便捷,价值,构成：,参照,指标：,相关,部门：,产品,选择度,产品,适用性,工程,优质率,价格,满意度,付款,选择度,项目,总成本,按时,交付,可参照的,优秀物业,管理,物业管理,满意度,物业,管理,满意度,手续相对简便,服务热情细致,专业水平高,客户满意度高,客户成交率,市场调查结果,客户访问指数,企划经营部,物业公司,企划经营部,公司办公室,法律事务部,物业公司,公司办公,室,相关项目部,资产管理事业部,财务中心,综合管理部,11,学习与成长评估手段框架,提高措施,评估手段,员工能力、,素质的培养,基础办公设施,企业文化、,行动气氛,雇员满意程度,雇员效率及准确率,留住雇员,雇员对管理体系的满意度,雇员感到满意的因素包括：,参与决策,工作认同度,在作好本职工作时得到肯定,主观能动性得到鼓励,各部门的积极配合,公司的总体认同度,发展空间和个人提高机会,12,业务部门记分卡,财务中心,13,降低资产负债率,成本管理,降低项目总成本,项目过程控制,房地产事业部,财务中心,内部结算体系,财务中心,预、决算体系,房地产事业部,财务中心,提高效率及准确率,员工素质的提高,完善的内部管理体系,企业文化建设,财务,客户,内部,学习,和,提高,财务中心在公司目标体系中的位置,缩短资金使用周期,提高利润率,14,财务中心任务陈述（三年）：,在公司的战略目标达成体系中，我们这三年的任务如下：,学习与成长,：,我们将提供必要的培训及充分的锻炼机会，使财务部的员工素质得以提高，并产生参与财务决策的信心和荣誉感，我们尊重每一位员工的劳动，并鼓励他们向更高的专业水准进步，我们将共同提高工作效率及准确率，为我们的工作目标打好基础。,内部经营,：,我们的在战略体系中的主要工作是构建和完善内部结算体系、预决算体系并对项目进行过程控制，籍此进行良好的成本管理，进而提高公司经营的利润空间，与此同时，我们将开展集团化运作的研究和准备工作，为公司的进一步发展打下良好基础。,客户,：,我们对客户并不产生直接的影响，但是，正是由于我们的出色工作，我们将提供给客户性价比更优的产品。另一方面，我们应该认识到，在公司中，我们的工作并不产生直接的增值过程，我们的存在是因为我们的融资能力、成本管理能力以及资本管理能力为我们的同事提供了帮助，从这个意义上来说，我们的同事就是我们的客户。,财务,：,公司当前最大的目标就是降低资产负债率，对此，我们将通过以上三个方面的努力，为公司降低成本、提高利润率、缩短资金使用周期，进而达致公司设定的战略目标。,15,财务中心目标体系及考评手段（一年）,学习与提高,内部经营,客户,财务,员工素质的提高,管理体系的完善,良好的工作氛围,工作效率及准确率,内部结算体系,预决算体系,项目过程控制,成本管理,管理中心,房地产事业部,资产管理事业部,经营事业部,提高利润率,缩短资金使用周期,战略目标,部门目标,培养优秀、稳,定的员工队伍,建立完善的管,理体系,形成良好的工,作氛围,工作效率及准,确率,提高员工工作满意度,员工专业素质的提高,建立健全财务部管理制度及工作流程,提高员工士气,提高团队合作精神,财务工作效率及准确度,建立、完善内,部结算体系,建立、完善预,决算体系,实施项目过程,监控与反馈,达到预期的成,本目标,牵头建立内部结算体系,牵头建立预决算体系,实施项目过程财务监控,提高过程监控效能及财务分析效能,提高市场理解,能力,提高战略理解,能力,提高审计能力,提高房地产经,营知识,提高市场理解能力,提高战略理解能力,提高审计能力,提高房地产经营知识,提高利润率,缩短资金使用,周期,财务监控对战略目标的达成产生直接影响,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,16,财务中心：以平衡记分卡为基础的战略执行考评（一年）,财务,（40%）,客户,（15%）,内部经营,（25%）,学习与成长,（20%）,得分,项目,部门目标,评价手段,得分,权重,加权得分,员工满意度调查,员工绩效考评,员工士气评估,工作无差错率,部门绩效评估,比较分析,专项考评,过程控制报告的价值考评,比较分析,专项考核,部门绩效考评,提高员工工作满意度,员工专业素质的提高,建立健全管理制度及工作流程,提高员工士气,提高团队合作精神,财务工作效率及准确度,牵头建立内部结算体系,牵头建立预决算体系,实施项目过程财务监控,提高过程监控效能及财务分析,效能,财务监控对战略目标的达成产生直接影响,提高市场理解能力,提高战略理解能力,提高审计能力,提高房地产经营知识,4%,4%,2%,3%,3%,4%,6%,6%,6%,7%,6%,2%,5%,2%,40%,17,财务中心目标体系及考评手段（两年）,学习与提高,内部经营,客户,财务,员工素质的提高,管理体系的完善,良好的工作氛围,工作效率及准确率,内部结算体系,预决算体系,集团化运作研究,项目过程控制,成本管理,管理中心,房地产事业部,资产管理事业部,经营事业部,新项目,提高利润率,缩短资金使用周期,战略目标,部门目标,培养优秀、稳,定的员工队伍,建立完善的管,理体系,形成良好的工,作氛围,工作效率及准,确率,提高员工工作满意度,员工专业素质的提高,建立财务人才储备及激励制度,提高员工士气,提高团队合作精神,财务工作效率及准确度,完善、维护内,部结算体系,完善、维护预,决算体系,开展集团化运作研究,实施项目过程,监控与反馈,达到预期的成,本目标,维护内部结算体系的正常运行,维护预决算体系的正常运行,集团化运作财务体系研究,保证项目过程财务监控,提高过程监控效能及财务分析效能,提高市场理解,能力,提高战略理解,能力,提高审计能力,提高房地产经,营知识,新项目可行性论证,提高市场理解能力,提高战略理解能力,提高审计能力,提高房地产经营知识,新项目理解及财务论证,提高利润率,缩短资金使用,周期,财务监控对战略目标的达成产生直接影响,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,18,财务中心：以平衡记分卡为基础的战略执行考评（两年）,财务,（50%）,客户,（15%）,内部经营,（15%）,学习与成长,（20%）,得分,项目,部门目标,评价手段,得分,权重,加权得分,提高员工工作满意度,员工专业素质的提高,建立财务人才储备及激励制度提高员工士气,提高团队合作精神,财务工作效率及准确度,维护内部结算体系的正常运行,维护预决算体系的正常运行,集团化运作财务体系研究,保证项目过程财务监控,提高过程监控效能及财务分析,效能,提高市场理解能力,提高战略理解能力,提高审计能力,提高房地产经营知识,新项目理解及财务论证,财务监控对战略目标的达成产,生直接影响,员工满意度调查,员工绩效考评,员工士气评估,工作无差错率,部门绩效评估,人力资源评估,比较分析,专项考评,过程控制报告的价值考评,比较分析,专项考核,部门绩效考评,4%,4%,2%,3%,3%,4%,3%,3%,2%,3%,4%,3%,2%,5%,2%,3%,50%,19,财务中心目标体系及考评手段（三年）,学习与提高,内部经营,客户,财务,员工素质的提高,管理体系的完善,良好的工作氛围,工作效率及准确率,内部结算体系,预决算体系,集团化运作预备,项目过程控制,成本管理,管理中心,房地产事业部,资产管理事业部,经营事业部,新项目,提高利润率,缩短资金使用周期,战略目标,部门目标,培养优秀、稳,定的员工队伍,建立完善的管,理体系,形成良好的工,作氛围,工作效率及准,确率,提高员工工作满意度,员工专业素质的提高,完善的人才储备,建立健全集团化财务运作体系,提高员工士气,提高团队合作精神,财务工作效率及准确度,维护内部结算体系,维护预决算体系,集团化运作预备,项目过程监控与反馈,达到预期的成,本目标,维护内部结算体系的正常运行,维护预决算体系的正常运行,集团化运作财务体系预备,保证项目过程财务监控,提高过程监控效能及财务分析效能,提高市场理解,能力,提高战略理解,能力,提高审计能力,提高房地产经,营知识,新项目经营理解能力,提高市场理解能力,提高战略理解能力,提高审计能力,提高房地产经营知识,新项目经营理解能力,提高利润率,缩短资金使用,周期,财务监控对战略目标的达成产生直接影响,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,20,财务中心：以平衡记分卡为基础的战略执行考评（三年）,财务,（50%）,客户,（15%）,内部经营,（15%）,学习与成长,（20%）,得分,项目,部门目标,评价手段,得分,权重,加权得分,提高员工工作满意度,员工专业素质的提高,完善的人才储备,建立健全集团化财务运作体系,提高员工士气,提高团队合作精神,财务工作效率及准确度,维护内部结算体系的正常运行,维护预决算体系的正常运行,集团化运作财务体系预备,保证项目过程财务监控,提高过程监控效能及财务分析,效能,提高市场理解能力,提高战略理解能力,提高审计能力,提高房地产经营知识,新项目经营理解能力,财务监控对战略目标的达成产生直接影响,员工满意度调查,员工绩效考评,员工士气评估,工作无差错率,部门绩效评估,人力资源评估,比较分析,专项考评,过程控制报告的价值考评,比较分析,专项考核,部门绩效考评,2%,2%,2%,4%,3%,3%,4%,3%,3%,2%,3%,4%,3%,2%,5%,2%,3%,50%,21,财务中心：平衡记分卡战略执行考评评分标准,财,务,客,户,内,部,经,营,学,习,与,成,长,部门目标,员工工作满意度,员工专业素质,人才储备,员工士气,团队合作精神,财务工作效率及准确度,内部结算体系的运行,预决算体系的运行,财务分析效能,项目过程财务监控,集团化运作财务体系,市场理解能力,战略理解能力,审计能力,房地产经营知识,新项目经营,财务监控对战略,目标的达成产生,直接影响,0 分,1 分,2 分,3 分,4 分,5 分,战略目标,未达成,战略目标达成,财务监控未发挥作用,战略目标达成,财务监控作用较小,战略目标达成,财务监控作用尚可,战略目标达成,财务监控作用较大,战略目标达成,财务监控作用极大,日常工作与相关,部门合作极差0.6,+,专项考核成绩（五分制）0.4,日常工作与相关,部门合作很差0.6,+,日常工作与相关,部门合作较差0.6,+,日常工作与相关,部门合作一般0.6,+,日常工作与相关,部门合作较好0.6,+,日常工作与相关,部门合作很好0.6,+,新项目财务工作极差,新项目财务工作很差,新项目财务工作较差,新项目财务工作尚可,新项目财务工作较好,新项目财务工作很好,运行极差,运行很差,运行较差,运行一般,运行较好,运行很好,各项分析报告及,研究报告低于,1 篇 / 半年,水平低劣，未认真,思考,各项分析报告及,研究报告低于,2 篇 / 半年,水平很差，未认真,思考,各项分析报告及,研究报告,3 - 4 篇 / 半年,水平较差，思考,深度不够,各项分析报告及,研究报告,3 - 4 篇 / 半年,水平一般，思考,深度尚可,各项分析报告及,研究报告,3 - 4 篇 / 半年,水平较好，思考,深度较高,各项分析报告及,研究报告,4 篇以上 / 半年,水平很高，思考,深度很深,员工对工作极端不满,通过专项考核证实,员工专业素质极差,人才储备水平极差,员工士气极度低落,团队合作效率极低,工作效率极低，已严,重影响整体工作效率,员工对工作很不满,通过专项考核证实,员工专业素质很差,人才储备水平很差,员工士气很低落,团队合作效率很低,工作效率低，已,影响整体工作效率,员工对工作不满,通过专项考核证实,员工专业素质差,人才储备水平差,未达到 1：1,员工士气低落,团队合作效率低,工作效率低，已,影响整体工作效率,员工对工作表示认可,通过专项考核证实,员工专业素质一般,人才储备水平一般,达到 1：1,员工士气一般,团队合作效率一般,工作效率一般，对总,体运作效率略有促进,员工对工作较为满意,通过专项考核证实,员工专业素质较好,人才储备水平一般,达到 1：1.5,员工士气较为高昂,团队合作效率较好,工作效率较好，对总,体运作效率有促进,员工对工作非常满意,通过专项考核证实,员工专业素质很好,人才储备水平很好,达到 1：2,员工士气非常高昂,团队合作效率很好,工作效率很好，对总,体运作效率很有促进,22,业务部门记分卡,发展研究部,23,发展研究部在公司目标体系中的位置,降低资产负债率,完善适用的产品体系,对客户的价值体现,按时交付使用,品牌管理,品牌知名度,品牌美誉度,市场研究,提高项目决策准确率,质量管理,增加工程优质率,销售管理,客户落单率,成本管理,降低项目总成本,项目过程控制,房地产事业部,财务中心,对房地产事业部,对外接项目,内部结算体系,财务中心,预、决算体系,房地产事业部,财务中心,提高效率及准确率,员工素质的提高,完善的内部管理体系,企业文化建设,完善的项目支持,财务,客户,内部,学习,和,提高,缩短资金使用周期,降低风险,增加销售收入,提高利润率,战略规划及实施控制,24,发展研究部任务陈述：,在公司的战略目标达成体系中，我们这三年的任务如下：,学习与成长：,与其他业务部门相比，我们需要考虑更多的不是企业的现在，而是企业的未来，我们的工作重心在于我们每天要思考这样一个问题：为了明天更好的发展，今天我们该做些什么并且如何做才能达到效果最优？我们制定出企业的发展战略并时刻观察战略执行情况及执行结果，从这个角度来说，我们的员工不仅应具备管理人员的理论知识和操作能力，更应培养自己对宏观环境的理解能力以及对微观环境的观察能力，我们将在以上四个方面重点提高自己。,内部经营：,我们不对目标系统的达成直接负责，但我们应该意识到，我们对目标系统本身负责，这意味着我们的工作包括两个方面：1、根据企业的自身情况及发展前景制定企业战略并监督执行；2、研究及导入适合企业发展目标的管理体系并负责企业内的推行及督导。,客户：,我们的工作成果必须由公司的各部门执行才能产生效果，我们的成绩将由我们同事的行动来体现，从这个意义上来说，我们并不直接面对最终客户，我们的客户就是我们的同事们，我们必须全方位了解并理解他们的工作和他们的想法，只有这样，我们的工作才能真正产生效果。,财务：,我们不对财务目标的达成直接负责，但是，财务目标如不能达成，至少能证明我们在以下两方面的工作上存在缺陷：1、战略的制定脱离了实际或战略执行督导不力；2、没能使管理体系在战略达成过程中产生真正的帮助。因此，我们对公司财务目标负有较大的间接责任。,25,发展研究部,目标体系及考评手段（一年）,学习与提高,内部经营,客户,财务,降低资产负债率,提高资产总额,完善适用的产品体系,客户的价值实现,按时交付,内部服务,控制系统建设,管理体系建设,员工素质的提高,管理体系的完善,良好的工作氛围,工作效率及准确率,培养优秀、稳,定的员工队伍,战略执行,建立完善的管,理体系,形成良好的工,作氛围,工作效率及准,确率,提高员工工作满意度,员工专业素质的提高,战略能力的培养,建立健全发展研究部管理制度及工作流程,提高员工士气,提高团队合作精神,工作效率及准确度,控制系统建设,管理体系建设,控制系统的可行性论证,控制系统的实施方案,参与建立各个控制系统,管理体系的可行性论证,管理系统的实施方案,参与各个管理系统的建立,提高市场理解,能力,提高其他部门业务理解能力,提高战略理解,能力,提高房地产经,营知识,提高市场理解能力,提高其他部门业务理解能力,提高战略理解能力,提高房地产经营知识,降低资产负债率,提高资产总额,战略目标的可行性论证,战略评价,战略执行督导,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,26,发展研究部,：以平衡记分卡为基础的战略执行考评（一年）,财务,（40%）,客户,（20%）,内部经营,（20%）,学习与成长,（20%）,得分,项目,目标,评价手段,得分,权重,加权得分,提高员工工作满意度,员工专业素质的提高,战略能力的培养,发展研究部管理制度及工作流程,提高员工士气,提高团队合作精神,工作效率及准确度,控制系统的可行性论证,控制系统的实施方案,参与建立各个控制系统,管理体系的可行性论证,管理系统的实施方案,参与各个管理系统的建立,提高市场理解能力,提高其他部门业务理解能力,提高战略理解能力,提高房地产经营知识,战略目标的可行性论证,战略评价,战略执行督导,员工满意度调查,员工绩效考评,员工士气评估,工作无差错率,部门绩效评估,专项考评,比较分析,专项考评,专项考评,过程控制报告的价值考评,比较分析,专项考核,部门绩效考评,2%,2%,4%,2%,3%,3%,4%,4%,4%,2%,4%,4%,2%,4%,5%,7%,4%,10%,10%,20%,27,发展研究部,目标体系及考评手段（两年）,学习与提高,内部经营,客户,财务,降低资产负债率,提高资产总额,完善适用的产品体系,客户的价值实现,按时交付,内部服务,新项目,控制系统建设,管理体系建设,集团化运作研究,员工素质的提高,管理体系的完善,良好的工作氛围,工作效率及准确率,培养优秀、稳,定的员工队伍,战略执行,建立完善的管,理体系,形成良好的工,作氛围,工作效率及准,确率,提高员工工作满意度,员工专业素质的提高,战略能力的培养,建立发展研究部人才储备,提高员工士气,提高团队合作精神,工作效率及准确度,控制系统建设,管理体系建设,集团化运作研,究,参与维护各个控制系统,参与各个管理系统的维护,集团化运作研究,集团化运作可行性论证,提高市场理解,能力,提高其他部门业务理解能力,提高战略理解,能力,提高房地产经,营知识,新项目,提高市场理解能力,提高其他部门业务理解能力,提高战略理解能力,提高房地产经营知识,新项目可行性论证,新项目实施方案研究,降低资产负债率,提高资产总额,战略目标的可行性论证,战略执行督导,战略评价,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,28,发展研究部,：以平衡记分卡为基础的战略执行考评（两年）,财务,（40%）,客户,（20%）,内部经营,（20%）,学习与成长,（20%）,得分,项目,目标,评价手段,得分,权重,加权得分,提高员工工作满意度,员工专业素质的提高,战略能力的培养,建立发展研究部人才储备,提高员工士气,提高团队合作精神,工作效率及准确度,参与维护各个控制系统,参与各个管理系统的维护,集团化运作研究,集团化运作可行性论证,提高市场理解能力,提高其他部门业务理解能力,提高战略理解能力,提高房地产经营知识,新项目可行性论证,新项目实施方案研究,战略目标的可行性论证,战略执行督导,战略评价,员工满意度调查,员工绩效考评,员工士气评估,工作无差错率,部门绩效评估,专项考评,比较分析,专项考评,专项考评,过程控制报告的价值考评,比较分析,专项考核,部门绩效考评,2%,2%,4%,2%,3%,3%,4%,5%,5%,4%,6%,3%,4%,5%,3%,2%,3%,10%,10%,20%,29,发展研究部,目标体系及考评手段（三年）,学习与提高,内部经营,客户,财务,降低资产负债率,提高资产总额,完善适用的产品体系,客户的价值实现,按时交付,内部服务,新项目,控制系统建设,管理体系建设,集团化运作预备,员工素质的提高,管理体系的完善,良好的工作氛围,工作效率及准确率,培养优秀、稳,定的员工队伍,战略执行,建立完善的管,理体系,形成良好的工,作氛围,工作效率及准,确率,提高员工工作满意度,员工专业素质的提高,战略能力的培养,完善发展研究部人才储备,提高员工士气,提高团队合作精神,工作效率及准确度,控制系统建设,管理体系建设,集团化运作预,备,参与维护各个控制系统,参与各个管理系统的维护,集团化运作方案设计,集团化运作模拟运行,提高市场理解,能力,提高其他部门业务理解能力,提高战略理解,能力,提高房地产经,营知识,新项目,提高市场理解能力,提高其他部门业务理解能力,提高战略理解能力,提高房地产经营知识,参与新项目建立与管理,降低资产负债率,提高资产总额,战略目标的可行性论证,战略执行督导,战略评价,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,战略目标,部门目标,30,发展研究部,：以平衡记分卡为基础的战略执行考评（三年）,财务,（50%）,客户,（15%）,内部经营,（15%）,学习与成长,（20%）,得分,项目,目标,评价手段,得分,权重,加权得分,提高员工工作满意度,员工专业素质的提高,战略能力的培养,完善发展研究部人才储备,提高员工士气,提高团队合作精神,工作效率及准确度,参与维护各个控制系统,参与各个管理系统的维护,集团化运作方案设计,集团化运作模拟运行,提高市场理解能力,提高其他部门业务理解能力,提高战略理解能力,提高房地产经营知识,参与新项目建立与管理,战略目标的可行性论证,战略执行督导,战略评价,员工满意度调查,员工绩效考评,员工士气评估,工作无差错率,部门绩效评估,专项考评,比较分析,专项考评,专项考评,过程控制报告的价值考评,比较分析,专项考核,部门绩效考评,2%,2%,4%,2%,3%,3%,4%,5%,5%,4%,6%,3%,4%,7%,3%,3%,10%,10%,20%,31,发展研究部,：平衡记分卡战略执行考评评分标准,财,务,客,户,内,部,经,营,学,习,与,成,长,部门目标,员工工作满意度,员工专业素质,人才储备,员工士气,团队合作精神,工作效率及准确度,市场理解能力,战略理解能力,其他部门理解能力,房地产经营知识,新项目经营,战略目标可行性论证,战略执行督导,战略评价,0 分,1 分,2 分,3 分,4 分,5 分,战略目标未达成，与,事实相差 20% 以上,日常工作与相关,部门合作极差0.6,+,专项考核成绩（五分制）0.4,日常工作与相关,部门合作很差0.6,+,日常工作与相关,部门合作较差0.6,+,日常工作与相关,部门合作一般0.6,+,日常工作与相关,部门合作较好0.6,+,日常工作与相关,部门合作很好0.6,+,新项目研究工作极差,新项目研究工作很差,新项目研究工作较差,新项目研究工作尚可,新项目研究工作较好,新项目研究工作很好,员工对工作极端不满,通过专项考核证实,员工专业素质极差,人才储备水平极差,员工士气极度低落,团队合作效率极低,工作效率极低，已严,重影响整体工作效率,员工对工作很不满,通过专项考核证实,员工专业素质很差,人才储备水平很差,员工士气很低落,团队合作效率很低,工作效率低，已,影响整体工作效率,员工对工作不满,通过专项考核证实,员工专业素质差,人才储备水平差,未达到 1：1,员工士气低落,团队合作效率低,工作效率低，已,影响整体工作效率,员工对工作表示认可,通过专项考核证实,员工专业素质一般,人才储备水平一般,达到 1：1,员工士气一般,团队合作效率一般,工作效率一般，对总,体运作效率略有促进,员工对工作较为满意,通过专项考核证实,员工专业素质较好,人才储备水平一般,达到 1：1.5,员工士气较为高昂,团队合作效率较好,工作效率较好，对总,体运作效率有促进,员工对工作非常满意,通过专项考核证实,员工专业素质很好,人才储备水平很好,达到 1：2,员工士气非常高昂,团队合作效率很好,工作效率很好，对总,体运作效率很有促进,评价报告少于 1次/年,战略目标未达成，与,事实相差 10% 以上,评价报告 1次/年,战略目标未达成，与,事实相差 10% 以内,评价报告 2次/年,战略目标达成，与,事实相差 10% 以内,评价报告 3次/年,战略目标达成，与,事实相差 10% 以上,评价报告 4次/年,战略目标达成，与,事实相差 20% 以上,能根据情况及时评价,管理体系研究及建立,控制系统研究及建立,集团化运作研究,运行极差,运行很差,运行较差,运行一般,运行较好,运行很好,各项分析报告及,研究报告低于,1 篇 / 半年,水平低劣，未认真,思考,各项分析报告及,研究报告低于,2 篇 / 半年,水平很差，未认真,思考,各项分析报告及,研究报告,3 - 4 篇 / 半年,水平较差，思考,深度不够,各项分析报告及,研究报告,3 - 4 篇 / 半年,水平一般，思考,深度尚可,各项分析报告及,研究报告,3 - 4 篇 / 半年,水平较好，思考,深度较高,各项分析报告及,研究报告,4 篇以上 / 半年,水平很高，思考,深度很深,研究报告低于1 篇 /,一年水平低劣，未,认真思考,研究报告低于2 篇 /,一年水平很差，未,认真思考,研究报告 3 - 4 篇 /,一年水平较差，思考,深度不够,研究报告 3 - 4 篇 /,一年水平一般，思考,深度尚可,研究报告 3 - 4 篇 /,一年水平较好，思考,深度较高,研究报告 4 篇以上 /,一年水平很高，思考,深度较高,32,个人平衡记分卡建立模式,部门,姓名,岗位,时间,区段,公司总体战略,目标,部门年度目标,体系,个人年度目标,体系,个人目标体系年初评价,个人目标体系,执行计划,个人目标体系,执行评价,个人,评价,部门,评价,综合,评价,个人,评价,部门,评价,综合,评价,个人,评价,部门,评价,综合,评价,个人,评价,部门,评价,综合,评价,33,天朗公司战略操作手册,平衡记分卡系统,1、平衡记分卡系统概述,2、天朗平衡记分卡系统建立参考,3、如何将战略通过平衡记分卡系统执行到个人身上,34,天朗公司战略操作手册,平衡记分卡系统,平衡记分卡系统使用说明（一）,战略的制定和实施有两个层面的含义：1、不过多考虑局部因素的影响，从整体高度宏观思考企业能够并且愿意的发展方向及实施手段、步骤；2、通过战略的制定、贯彻、实施统一公司每一位员工的工作思路，使所有员工真正团结在战略周围，为明天而奋斗。,平衡记分卡可以非常好的解决第二个问题，步骤如下：,1、当公司确定发展战略后，可以参考“公司整体平衡记分卡”模块将战略目标拆分。,2、对员工进行宣传、引导。,3、公司指导各二级部门（事业部、中心）参考“业务部门平衡记分卡”模块指标将部门目标按时间、层次二维建立成部门目标体系。,4、填制二级部门平衡记分卡。,5、重复34步，将平衡记分卡建立到终端部门。,6、由部门经理指导部门内员工参考“个人平衡记分卡建立模式”建立个人平衡记分卡。,7、年末对部门、个人按平衡记分卡体系进行考评。,请注意以上步骤，只有部门及员工真正参与了平衡记分卡的制定，平衡记分卡才能发挥其作用。,如何看待平衡记分卡考评得分？,平衡记分卡考评不同于绩效考评，前者对战略实施程度进行检查，并为战略评价和修正提供基础性数据，而绩效考评则偏向于对日常工作业绩进行考核与评估。为保证战略的顺利执行，建议从2001年开始，将平衡记分卡考评得分纳入部门及个人年终考评并与奖励挂钩。,35,天朗公司战略操作手册,平衡记分卡系统,平衡记分卡系统使用说明（二）,平衡记分卡作为战略执行工具的具体使用：,1、平衡记分卡的编制频度：,平衡记分卡并非编一次，管几年，按一定时间周期重新编制平衡记分卡系统对一个企业的帮助,是非常大的，因为：战略必须根据外部、内部环境的变化及时作出相应调整，同时，一年一次的战,略评价和系统重整将对员工的工作规划起到非常积极的作用。,我们建议，天朗的战略评价及审视工作频度为一年一次，如遇环境突变，可随时进行。,工作包括：审视及评价战略执行情况，分析具体原因；,审视及评价环境变异对战略规划的影响；,综合分析，决定是否进行战略调整 ；,如需调整，按本手册步骤及内容重新进行战略制定、目标体系设定、战略实施方案,规划、平衡记分卡系统编制。,另外，为督促员工自我提高，员工的个人平衡记分卡必须每半年编制一次。,2、员工战略手册：,员工战略手册的意义在于：让员工在任何时候都非常清楚自己在公司整体战略中所处的位置。,我们建议：员工战略手册应包括：公司愿景、整体战略、实施方案、员工所处部门战略、部门,任务陈述、部门记分卡及评价标准、个人平衡记分卡、个人执行阶段性记录等内容。,36,