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,A.BRAIN CONSULTING,SIX SIGMA 实践,2 3 4 5 6,平均,距離,距離,距離,距離,距離,距,离,/ 5 = 平均距,离,标准偏差,认识波动,“家有几口？”,请读下列短文，并找出共有多少个“口”,规则：1. 占、白、中、户、巨、硕、居、群、含、等字不计为含口汉字,2. 知、识、京、问、向、高、职、员、名、营，等字计为含口的汉字。,其中 高、营 计为含2个口,私,营,业主收入位居榜首,从,高,收入人群的职业排行中，位居榜首的是私,营,企业经,营,者，月收入达14984元。,其余，依次是股份制单位负责人、事业单位负责人、三资企业中方,高,级管理者、国有企业,负责人。,“ 知识 + 人才 = 资本 ” ，集学识、专业技能、商业头脑于一身的专业人员成为,高,收入群体中,最抢眼的一族。以法律专业人员为例，月人均收入达到14333元，仅次于私营企业主，,IT,产业、,信息产业等,高,科技、,高,新技术产业的从业者的收入也在增加。,收入最,高,的前20种职业排行为：私,营,企业经,营,者、法律专业人员、股份制企业负责人、导,游、演员、职业股民、个体经,营,者、影视制作人员、大中小学教师、其他自由职业者、事业单,位负责人、证券业务人员、三资企业中方,高,级职员、,IT,行业从业者、卫生专业人员、国有企业,负责人、购销人员、新闻出版文化工作者、其他专业技术人员、自由撰稿人。,“我们的工作质量？”,频次,规格,过程的波动性,过程,过程特性,.,.,.,.,输入变量,控制变量,输入变量,干扰变量,输出：,Y,产品特性,1.剔除特殊原因的波动,2.减少分散, 集中到目标值,Six Sigma,基本,方法,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB,柯达,德州仪器,联合信号,通用电器,康柏,陶氏化工,杜邦,迪尔,洛克希德. 马丁,日本电器,帕卡,布捷技术,西门子,索尼,东芝,惠尔普,气体产品,美国运通,伏特汽车,霍尼韦尔,约翰逊控股,强生,J.P,摩根,LG,集团,爱立信,美泰克,抗星,安讯资讯,诺基亚,飞利蒲,雷声,普莱克斯,三星电子,旭电,住友,联合技术,美国邮政服务,Six Sigma,传播,Bill Smith,报告书,:,大部分的产品在生产,时都发生过,Rework,Mike Harry,的具体实践战略, 1988,年 第一次颁发,MALCOM,BOLDRIDGE,奖,后来,传播到,Texas Instrument, ABB,Allied Signal, GE, Polaroid, Nokia,，,Lockheed Martin, Sony,等公司。,Six Sigma,传播,所有的业务都是,PROCESS,Six Sigma,统计性思考,旅行时等待,行李的时间,银行的 等候时间,上班路上的时间,过程结果存在偏差，偏差造成顾客不满,Six Sigma,统计性思考,顾客感受的品质,生产者主张的品质,Six Sigma,统计性思考,减少偏差,站在顾客立场上减少偏差,Six Sigma,统计性思考,构筑“统计性思考方式”,资,源,产品/,服务,Input,Output,提供者,输入,过程,输出,顾客,S,I,P,O,C,Process,Supplier,Customer,Six Sigma,统计性思考,认识我的业务,Input,Output,Process,Supplier,Customer,顾客的抱怨是：,业务的问题是：,What,s,Six Sigma,？,一个统计学的概念,一项提高质量的行动,一种提高企业竞争力的战略,一种企业文化,1,2,3,5,6,4,-6,-5,-4,-2,-1,-3,99.73%,99.9937%,99.999943%,99.9999998%,正态分布特性,统计学,Six Sigma,+6,-6,平均,=,中央值,= 0,USL,LSL,+1.5,-1.5,4.5,0.00125,PPM,3.4,PPM,是表示散布的尺度。,6,水准是在规格内可以容纳 6倍,。,统计学,Six Sigma,统计学,Six Sigma,6,5,4,3,2,PPM,99.99966,99.9767,99.379,93.3193,69.1463,%,合格,不合格, Level,3.4,233,6,210,66,807,308,537,无论做什么，1百万次允许出现3-4次错误,高质量,Six Sigma,服务业示例,制造业示例,250份申请表,中43份有错误,52个错误,每份表格有4,个机会,750个芯片中,97个次品,99个缺陷,每个新片有150,个出错机会,现象,次品率,单位产品,缺陷率,机会缺陷率,百万次,机会缺陷率,0.172,0.129,0.208,0.132,0.052,0.0046,52000,460,43250=,52250=,52（2504）=,52（2504）,10,6,=,97750=,99750=,99（750150）,=,99（750150）,10,6,=,缺陷,顾客不满,失去市场,质次成本,利益损失,3.1,4.8,？,1.定义,2.评估,3.分析,4.改进,5.控制,定义问题领域,问题定量化,影响因子分析,致命因子导出,及最适化,改善效果维持,高质量,Six Sigma,MAIC,事例,(,面包工厂,),发酵粉,面粉,12,阶段的,Pr,o,c,e,s,s,BETTER BREAD,面包公司,产品,过程要素,Step 1. CTQ,是什么,(,CTQs / Y),松软程度,质感,色感,新鲜度,口味,Y =,口味,!,M,测量,对顾客来说重要的是什么？,Y,=,1 2 3 4 5 6,7 8 9 10,目标,缺点,最弱,最强,然而,.,这样的系统是正确的吗？,Step 2.,对于,CTQs / Y,的性能标准定义,M,测量,怎么测量我们的口味（,Y）,呢？,口味鉴定团,10,点为满点，取整数,(110,点,),目标,:,平均点数8点,要求事项,:,未满,7,点时不合格,如何解决这个问题呢,蒙住检查员的眼睛，抽取若干块,面包用于检正,为了反复性从一块面包的不同部,位取样,对同一块面包的不同部分进行同,样的检查=反复性,各位检查员对面包的各个部分进,行,同样的评价=再现性,反复性,/,再现性,;,提出适当的测定方法,检查员,块,1,块,2,块,3,A 5 8 9,B 4 9 1,C 4 9 2,D 8 9 8,E 4 8 2,F 5 9 1,G 8 9 2,*,1,测定单位,Step 3. Y,的测量系统评价,M,测量,这是,3,水准的,Pr,o,c,e,s,s！,7,个缺点,(,7,点以下,),24,个,(,评价团评价的面包数,),=,.292,1,000,000,块面包中有缺点的面包为,292,000,块,即,7,6,5,4,3,2,1,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,取得点数,的样本数,点数,6,4,3,2,1,1,4,3,缺点,0.05,P0.05,P0.05,头脑风暴,全部因子,相关因子,假想因子,重要因子,少数因子,假致命因子,致命因子,Six Sigma,步骤,Data Driven,M,easure,E,verything,T,hat,R,esults,I,n,C,ustomer,S,atisfaction,“,METRICS”,数据驱动进步,指标的含义,Six-Sigma Training,6 Sigma,培训,Teaming,Project Management,Software,Lean,Statistics,DOE,SPC,建立团队,项目管理,软件,统计,试验设计,制程控制,瘦化,Data Driven,Black Belts Job,Data - Information,Root Cause Xs,Solution,team expertise,数据,信息,团队的经验,解决,根因,黑带的工作,如何改进？,Data Driven,对顾客真正的关注,由数据和事实趋动的管理,对流程的关注、管理、提高,主动管理,对完美的渴望；对失败的容忍,无界限的合作,Six Sigma,六个主题,Six Sigma,给我们,使你获得持续的成功,为所有人设计绩效目标,增加顾客获得的价值,加快改进的速度,执行战略转移,学习型组织,Six sigma,活动,R&D,T/Q,MFG,D M A I C,D M A I C,I D O V,6,“三个领域 ”,波 动,周期时间,产 出,“多接近目标”,“多少”,“多快”,实施的战略是,Six Sigma,Six Sigma,活动,“三个对象 ”,波 动,周期时间,产 出,改进项目,利润,成本,承诺,顾客满意,市场份额,收入,过程设计 产品设计,底线循环 顶线循环,Six Sigma,活动,“顶线、底线贡献 ”,流程的三种战略,流程改进,流程设计/,再设计,流程管理,X,X,X,Six Sigma,活动,Y = f (X,n,), 客户要求, 战略目标, 业务工作质量, 达到目标的必要手段, 利润, 顾客满意度, 流程变量 人员、周期、技术, 对顾客满意的关键影响, 业务总体效率, 流程输入的质量,Six Sigma,活动,流程变量,制造成本,革新,细部实行计划,Big Y,Little y,Sourcing,革新,目标,M$,e-auction sourcing,Motor O/Sourcing,扩大,CI,现地化体系建立,原材料收率管理,System,改善,目标,:,M$,生产率革新,材料费革新,国产化扩大,注塑原材料国产适用扩大,铁板,(,GI/EGI),国产化适用扩大,建立世界最高产量的组装线,00,生产性革新,00,生产性革新,00,生产性革新,換型,Loss,改善,技能职工资差别化扩大,加工生产率提高,板金,TPL,生产性向上,H/E,生产性向上,减少设备无作业,经费节减,投资管理电算化,节减模具修理费,缩小部品车等待时间,目标,M$,“BIG Y”,6,sigma,6,sigma,6,sigma,供应商,制造,设计,6,sigma,顾客,Q,C D,提供顾客,6,质量的产品,Six Sigma,活动,范围,顾客满足,Manufacturing,SIX SIGMA,Transactional,SIX SIGMA,L,SL,USL,x,-,Cp 2.0,Cpk1.5,R&D,SIX SIGMA,问题(,CTQ),改善,对,CTQ,的,Six Sigma,Process,-6,+6,Six Sigma,活动,目标,Six Sigma,黑带计划,高层决策人,革新结果的承担者,提供资源和支持，评价效果,高级黑带,选择、培养、指导黑带和绿带,经验和统计技术丰富,Champion,Master Black Belt,专职的改进专家,并有领导能 力,受到尊重并有权,威实施革新,年轻的、有生气,的 并热衷6,Black Belt,本岗位进行6,项目 承担其中,部分工作,Green Belt,在所熟悉的领域, 使用基础的统计, 攻关和质量工具,积极地参与持续改进小组,在黑带的指导下根据需求提供培训和咨询,绿带的职责,Six Sigma,黑带计划,具有在持续改进项目中使用先进工具的经验和领导能力,通过领导, 咨询和培训推动统计, 攻关和质量工具的有效使用.,指导黑带和绿带候选人.,在组织内部与外部进行知识交流.,黑带项目的等级,黑带的职责,Six Sigma,黑带计划,全职黑带 高级,至少5年在工业领域应用统计方法的经验.,黑带发展进程的领导者.,指导绿带, 黑带和大师级黑带候选人.,大师级黑带的作用,黑带项目的等级,Six Sigma,黑带计划,Champion,定义：,. 能掌管全面事务的公司高层管理者,. 能组织掌管全面的黑带发展项目并使其合符,标准作用角色:,. 为黑带工程控制资源,. 为黑带工程制定应达到的需求和应尽的责任,. 定期参加评论黑带工程的状况,. 任命黑带工程管理人,Six Sigma,黑带计划,黑带项目资助者(,Sponsor),定义：,掌管组织和财政的中上级管理者（为个人黑带的成长提供必要的资源）,角色:,. 在工程期间和完成以后，支持和促进黑带的利用,. 确定和指导黑带候选人项目以及在培训过程中增,加的训练,. 推荐黑带候选人才,The manager of BB/GB,Six Sigma,黑带计划,Belt,制度,等级,概要,ROLE,资格,Master,Black Belt,（MBB）,Black Belt,（BB）,Green Belt,（GB）,Six sigma,technical leader,具备技术性,background skill,对,neck,课题,执行,full time,project,对,neck,课题,执行,part time,project,BB/GB,指导,project,完成决定者,验证效果真实性,教育,执行,project,改善,Team leader,Team,员,TOOL,教育,执行,project,改善,Team leader,专职人员,4,project,完成,培训考试合格,3,project,完成,培训考试合格,2,project,完成,培训考试合格,Six Sigma,黑带计划,准备,Six Sigma,接受,Six Sigma,的第一步是做出革新的决定,学习并运用提高你团队绩效的方法。,Six Sigma,管理法对你的管理过程的影响深,度，取决于你希望多大程度运用,Six Sigma,工具和追求的目标。,对未来商业之路的评估,是否有能适应变化的战略计划？ 是否有机会？,团队是否有迅速反应的能力？,评估当前绩效,是否达到销售目标利润目标？ 满足顾客效果如何？,公司的效率如何？返工和浪费是多少？,评估体系和改进能力,现行的改进活动效果如何？ 是否有充足的数据评价效果？,公司的交叉过程管理得怎样？,准备,Six Sigma,估计潜在收益,估算返工低效率顾客不满的损失，估计减少这些费用的总额即是实施,SIX SIGMA,的收益,判定回报期,完成首期活动须 69个月。回报期的长短取决于你选择的项目,费用,直接/间接人工费，教育费/咨询费，改进活动实施费。,准备,Six Sigma,Six Sigma,活动指南,2,step,1,step,3,step,4,step,5,step,辨别核心流程和关键顾客,定义顾客需求,评估公司当前绩效,识别优先顺序、分析和实施改进,Six Sigma(6,),管理体系构筑,业务转型,战略改进,问题解决,目标,辨别核心流程和关键顾客,定义顾客需求,评估公司当前绩效,识别优先顺序、分析和实施改进,6,管理体系构筑,1,2,3,4,5,Six Sigma,实施指南,业务转型,战略改进,问题解决,目标,目 标 陈 述,组织文化的变更,如：,树立以顾客为中心,关注战略性的弱点或机会：,如：,减低市场投诉,解决特殊问题,如：,包装破损改善,Six Sigma,实施指南,可行性,资源,注意力,可接受性,参与者，时间，预算，是否有其他,活动同时进行？,整个公司同时可开始多少项,活动，员工的注意力能否集中？,人们是否持反对态度,可行性陈述,Six Sigma,实施指南,耐 性,成果出现前,的忍耐时间,马上获得收益是证明,SIX SIGMA,价值的最好方式。但取得短期利,益不是,SIX SIGMA,的主要目的，,SIX SIGMA,的真正目的是创造出,这样的组织：,以顾客要求为基础而这,些只能通过长期的整体上的努力,才能得到,耐 性 陈 述,Six Sigma,项目选择,成功改进活动的关键,项目选择要点,1. 高级领导人要掌握,界定 6,项目,的技术,2. 启动适当数量的项目,3. 适当规定项目的范围,有意义，可管理,4. 既关注短期收益又关注潜在收益,项目选择步骤,1. 选择信息来源（,GIGO）,2. 成为6,项目的资格：, “当前”与“预期”或“需要”存在差距, 不能清楚解释原因, 解决方案无法预先决定，最优方案,不是显而易见的,Six Sigma,项目选择,成功改进活动的关键,项目选择步骤,3. 决定项目的标准, 回报或业务利润, 可行性, 对组织的影响,5. 活动方案陈述,使最佳项目和公,司的具体业务，公司,需要，增加收益满足,顾客相吻合,Six Sigma,项目选择,成功改进活动的关键,项目选择步骤,5. 选择方案的注意事项, 可靠。, 以外部顾客为中心, 问题和目标文件化, 活动方案不要太多, 不要太大的方案, 被选责的方案要有充分的理由,6. 选择实施活动模式,DMAIC,Six Sigma,项目选择,成功改进活动的关键,Six,Sigma,实践的通用模式,引入,Six Sigma,的,四阶段十二步骤,最高管理者承诺,推进者决定,高层管理意识转变,企业战略,选择人员,课程,初步结果,评定,确定目标,要求结果,恒心,恒心,规划,培训,测量,持续改进,Six Sigma,推行步骤,1. 总经理动员会,2. 推行委员会成立,3. 推行计划目标,4. 全员教育计划,推进者决定,规划,最高管理者承诺,高层管理意识转变,企业战略,1. 高层人员的意识培训,2. 实行人员教育,示范课题完成,3.,结果验证,财务贡献,选择,BB,人员,课程,培训,初步结果,Six Sigma,推行步骤,1. 建立改善小组,2. 现况分析,3. 导入质量信息系统,4. 工厂推行,SPC,5. 计算质量成本,评 定,确定目标,测量、分析,要求结果,Six Sigma,推行步骤,以,BELT,制度确保,系统地改进活动：,1.,确立改善目标,2. 优化关键过程,3. 控制监督关键过程,恒心,恒心,改善、控制,Six Sigma,推行步骤,Six Sigma Success Story,Motorola ROI,1987-1994,Reduced in-process defect levels by a factor of 200.,Reduced manufacturing costs by $1.4 billion.,Increased employee production on a dollar basis by 126%.,Increased stockholders share value fourfold.,AlliedSignal ROI,1992-1996,$1.4 Billion cost reduction.,14% growth per quarter.,520% price/share growth.,Reduced new product introduction time by 16%.,24% bill/cycle reduction.,General Electric ROI,1995-1998,Company wide savings of over $1 Billion.,Estimated annual savings to be $6.6,Billion by the year 2000.,回报,0,500,1000,1500,2000,2500,1996,1997,1998,1999,estimate,Cost,Benefit,Six Sigma Progress (in millions),6,Sigma,项目的进程,百万,投资,收益,Six Sigma Success Story,谢谢！,Thank you！,
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