预测与决策原理分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 预测与决策,预测的含义、作用、程序与方法,决策的定义、原则与依据,决策的类型,决策的理论,决策的过程,决策的方法,1,3.,1预测,3.,1,.,1预测的含义,预测就是根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，对未来事件进行判断和估算，并推测结果的一种科学方法。,3.,1,.,2预测的作用,.,帮助人们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知减少到最低限度。,2,使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调。,事先估计计划实施可能产生的后果。,3.1.3预测的程序,.,确定预测目标,.,调查、收集和整理预测资料,3,建立预测模型,计算、分析评价,修正预测结果,3.1.4预测的方法,.,定性预测法：典型分析法、专家预测法、类比法等。,.,定量预测法：时间序列：移动平均法、指数平滑法等。因果分析法。,4,3.2 决策的定义、原则与依据,3.2.1决策的定义,“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”,杨洪兰 1996,“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种,目标而对未来一定时期内有关活动的方向、,内容及方式的选择或调整过程”,周三多等 1999,“管理者识别并解决问题以及利用机会的过,程 ”,路易斯、古德曼和范特,（Lewis,Goodman and Fandt）,5,3.2.2,决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,原因：,组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息,只能收集到有限信息,制订的方案数是有限的,对有限方案的认识是有局限性的,6,3.2.3 决策的依据,决策离不开信息。信息的数量和质量直接影,响决策水平。收集数据、处理数据、产生信,息的成本应低于信息所带来的效益,a.有明确的决策目标。,b.若干可行的备选方案,c.方案可进行评价和比较,d.决策结果合理或满意,e.决策的主体是管理者,f.决策是一个分析判断过程,7,3.3 决策的类型,3.3.1,长期决策与短期决策,按决策影响的时间划分,1.长期决策：,事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策,2.短期决策：,为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策,8,3.3.2,战略决策、管理决策和业务决策,按决策的重要性划分,1.战略决策：,谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。,2.管理决策：,是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。,3.业务决策：,是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。,9,3.3.3 集体决策和个人决策,从决策的主体看可划分为集体决策和个人,决策,1.集体决策,（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）,2.个人决策,10,3.3.4 程序化决策与非程序化决策,按决策所涉及的问题划分,1.程序化决策：,常规决策，处理,例行,问,题,2.非程序化决策：,非常规决策，处理,例,外,问题,赫伯特A.西蒙（Herbert A.Simon）,11,3.3.5 确定型决策、风险型决策与不确定,型决策,按决策问题所处的条件划分,1.确定型决策：,在稳定条件下进行的决策,（已知确定状态的发生）,2.风险型决策：,已知各种自然状态及其发生概率,3.不确定型决策：,不稳定条件下进行的决策,12,3.4 决策的理论,3.4.1 古典决策理论,理论前提：,古典决策理论基于“,完全理性人或,经济人,”的假设，决策目的在于决策最佳，又,称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世,纪50年代前）,主要内容,a.决策者掌握完全信息,b.决策者了解所有备选方案,c.决策者建立一整套规范的组织体系,d.决策的目的在于追求最大经济利益,13,3.4.2 行为决策理论,理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济,因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经,验和动机等,“,有限理性,”标准和“,满意度,”原则,a.人是有限理性的,b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上,偏差的影响，决策是直感式的,c.决策者只能了解有限多的备选方案,d.决策者对风险的态度是第一位的,e.决策的原则是满意或合理而不是最佳,f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）,14,3.4.3 当代决策理论,1.核心内容：,决策贯穿于整个管理过程，决策程,序就是整个管理过程,2.决策过程：,研究组织的内外环境,确定组织目标,设计可达到该目标的各种可行方案,比较和评估这些方案,进行方案选择,实施决策方案,进行追踪检查和控制,3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统,（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍,15,3.5 决策的过程,赫尔伯特西蒙划分的四个阶段,1.情报活动,2.设计活动,3.抉择活动,4.实施活动,16,3.5.1 识别机会或诊断问题,从数据、数据处理、信息中去伪存真、去,冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或,诊断问题,忌：信息不足、质量低下,信息扭曲,态度、情感、经验和动机等的局限,17,3.5.2 识别目标,目标体现的是组织所想要的结果,企业常见的目标：,利润与社会责任,T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve）,企业发展、员工福利提高、员工成长发展,产品研发、市场拓展、,资金筹集、投资,企业走向世界的战略目标,长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、,日、班、个人,18,3.5.3 拟定备选方案,管理者提出达到目标和解决问题的,各种,方案,管理者的个人知识、经验、经历、能力,内部员工的沟通、社会有关部门的沟通,征询专家、学者的意见,形成可量化或用其它方法可评价的方,案体系,19,3.5.4 评估备选方案,评估备选方案,综合评估：优选出最佳方案,单项或有限项评估（敏感项）,3.5.5 作出决定,根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,20,3.5.6 选择实施战略,（1）选择相应的具体措施,（2）确保有关指令为有关人员所接受,（3）将目标分解到每个单位和个人,（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效,控制,21,3.5.7 监督和评估,内外环境变化,多阶段目标控制,对决策实施结果进行评估,对员工的绩效进行评估,22,3.6 决策的方法,3.6.1 集体决策方法,1.头脑风暴法（5,6人，1,2小时）,头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出,四项原则：,（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限,制在最低限度内,（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什,么就应该说出来,（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新,颖、奇异越好,（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,23,2.名义小组技术,集体决策中，如对问题的性质不完全了解且,意见严重分歧，则可采用名义小组技术,（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、,协商,（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的,人，把要解决的问题和关键内容告诉他,们。思考后制定备选方案。陈述他们各,自的方案,（3）对方案进行投票优选,（4）决策是否实施,24,3.德尔菲法（专家决策法）,由美国兰德公司提出,要点：,（1）匿名、反复、函讯,（2）选择好专家,（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，,则人数为45,60人）,（4）拟订好意见征询表,（5）做好意见甄别和判断工作,25,3.6.2 有关经营方向的决策方法,1.经营单位组合分析法（四象限法）,a.基本思路：,企业应该根据每个经营单位（Business,Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。,b.两种标准：,市场增长率和相对市场占有率,市场增长率,是指整个同类产品在某一市场,片的需求增长情况,相对市场占有率,指本产品（经营单位）的,市场份额与市场最大竞争对手的市场份额,的比值,26,c.四种划分,金牛,明星,问题,（幼童）,瘦狗,明星,瘦狗,金牛,问题,转变,放弃,清算,高,高,低,低,10%,业务增长率,相对竞争地位,27,d.分析步骤,划分经营单位；,计算业务（市场）增长率和相对竞争,地位（市场占有率） ；,计算各经营单位的相对规模；,绘制组合图；,确定各经营单位的活动方向及组合。,28,2.政策指导矩阵（九象限法）,a.基本思路,用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经,营方向。,b.两种标准,市场前景,：总体市场大小、市场增长率、,行业规范度、产品赢利能力、技术要求、,政策法规、环境影响、通货膨胀、居民,收入等因素,相对竞争地位,：市场占有率、份额成长、,产品质量、品牌、分销网络、生产能力、,单位成本、供应商关系、研发能力等因素,29,c.九种划分,建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。,30,弱,中,强,经营单位的竞争能力,强,中,弱,市场前景（吸引力）,A,投资或成长,收获或放弃,选择或赢利,31,3.6.3 有关活动方案选择的决策方法,实质是活动方案经济效果的评价,1.确定型方案的选择,a.线性规划：,在一些线性等式或不等式,的约束条件下，求解线性,目标函数的最优解。,决策步骤,：,确定影响目标的变量；,列出目标函数方程；,找到实现目标的约束条件；,求得最优解。,图解法,（P71）,代数法,32,b.量本利分析法,又称为,盈亏平衡分析法,，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,(P69 例),33,TR/TC,TR,1,TR,TC,F,Q,*,Q,Q,1,34,2.风险型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是,决策树法,。,35,决策点,决策分枝,状态点,状态分枝,50,-10,-1,0.5,开工,不开工,3,2,天气好0.2,天气好0.2,天气不好0.8,天气不好0.8,1,例1：,36,3.不确定型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,37,