生产与运作管理战略

Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第二,章 生产运作战略,1,走向桑塔纳,案例,1987,年，时逢桑塔纳轿车大规模实施国产化进程，日用厂遇到了第一次创业的大好机会。一个仅有,200,多万资产的小厂，为求生存求发展，挤进了汽车工业。,日用厂是在八十年代初，由上海调速机厂与上海电机专用机械厂合并而成的，,主要生产交流小电机、金相试验设备和,0.5,吨电动铲车,，工厂机电加工俱全，是,典型的小而全工厂,。,1981,年机械产品产值占总产值的,55%,，电机产品占,45%,。当时正逢管理体制转换，政府断了奶，他们看好空调机市场，开发出空调风扇电动机，厂长背着电机跑推销，硬是打开了一片新天地，跻身全国,空调电机,五强之一。但是空调电机是异步交流机，结构简单容易制造，行业内生产同类产品的企业林立，大的空调机厂又有自己固定的配套厂，所以日用厂的生产总是不太正常，企业一度只能靠银行贷款过日子。,1987,年，国家经委和上海市政府联合召开的,桑车国产化会议,为国内众多企业带来了机遇，日用厂跃跃欲试，试图进军汽车行业，开劈新的天地。,2,日用电机厂背景介绍,电机公司最小的电机生产厂,生不逢时，没有好的产品，空调电机,1987年在要不要进入桑车配套行列问题发生争论,赞成：技术高，进入障碍高，利厚，市场大,反对：底子薄，技术难，风险大,3,走向桑塔纳案例,一、为什么要进入汽车行业？,事关经营方向,预计空调电机会有一场恶性竞争,寻求新的经营领域,“进不进”属于经营战略,4,走向桑塔纳案例,毫无优势可言，配套量3万台套/年,直流电机，,结构复杂，工装设备几乎为零,但估计市场前景不错，,进入障碍大，,造过汽车电机,值得冒风险,注意经营战略与,生产运营战略的关系,5,走向桑塔纳案例,二、获取技术方式,全部引进：投资大、时间短、风险小,自主开发：投资小、时间长、风险大,自主开发条件分析：,资料：一张总图，一台样机,机械结构复杂，但能制造,电磁设计 我国的强项,空气动力 国内有专业研究所,6,走向桑塔纳案例,前后作了5次大的改进设计，,历时3年,，共提交65台样机，试制的工装样品达到了上海大众要求的标准,。,日用厂试制的桑塔纳轿车散热器风扇样机达到了国际八十年代末同类产品的先进水平。试制的总费用不过几十万。,价格仅280元的小产品,7,走向桑塔纳案例,收获：,完全掌握原理与设计、制造技术,培养一支队伍（技术科18人半数具有开发能力）,开拓一片市场,桑车能力达到20万辆后增速减慢，日用厂开始扩展市场：,捷达/高尔夫 奥迪 红旗 五十铃 北京吉普 奥托微型车 金杯面包车 富康 东风卡车,B5,别克,8,汽车工业是一门综合性的产业，为了保证整车的制造质量和成本，都是严格挑选配套厂，为了自身的利益往往选择两家以上的配套厂。日用厂十分清楚，工装样机获得上海大众的技术认可只是表明在技术上有能力制造，但这只是国产化项目进程的第一步，还要分别通过质量的认可和批量生产的认可。,厂长曾经被评为1988年上海市质量管理优秀工作者。但是，,1990年日用厂的散热器风扇二次送上海大众认可，二次都被退回,，暴露出工厂质量管理水平与国外跨国大公司的差距，使他们认识到要,实现桑车风扇的国产化，还必须大幅度提升工厂的质量管理水,。,9,走向桑塔纳案例,三、他们用什么态度对待国外产品的原设计思想？,国产化要适合国情,使用环境差异大，电机容易烧毁，,原因：结构问题,大胆改进,10,走向桑塔纳案例,四、生产能力与市场匹配,初期：不投资 旧设备改造,协作 手工作业,91,年：自行设计装配线 投资,690,万 形成,10,万台能力 电枢加工半自动化,11,走向桑塔纳案例,93年投资600万形成15万台能力,引进几台关键设备：,高速冲床 多工位拉伸液压机,无芯磨,自动检测设备,达到国内领先水平,12,走向桑塔纳案例,96,年投资,2900,万形成,40,万台能力,利用三废治理建新厂房,把落后的工序全部改造,建计算中心,测试中心,13,走向桑塔纳案例,97-98,年完善配套能力达到,60,万,/,单班,桑车产品：自动化流水生产线,其它车型：单工序柔性加工生产线,（,98,年总产量,47,万 其中桑车,27,万）,达到国际先进水平,14,走向桑塔纳案例,本案例涉及到生产运作管理内容：,（造好产品）,战略,生产工艺选择,生产方式（对象专业化、工艺专业化）,生产能力规划,与市场和财务的关系,15,经营三要素,战略做“正确的事”：我们的目标是什么？,卓越运营执行力决定胜负: 如何正确地做“正确的事”？,领导力如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?,企业战略,卓越运营,领导力,全球20家基业长青的公司调查结果,16,生产运作战略,定义：P,19,美国的教训：,60年代前,美国制造业一枝独秀,60年代,管理重心转移到行销,70年代,全神贯注于财务管理,80年代,失去制造业的领导地位,90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理,17,战略三个层次：,电器有限责任公司,电视机,小家电,洗衣机,营销,研究,财务,生产运作,公司总体经营战略,企业事业部战略,职能战略,18,使命：是组织存在的原因,使命书：回答“我们是从事什么的？”为组织明确了目标。,战略：为实现组织目标而制定的计划,策略：完成战略的方法和措施,例子：王老五上大学,使命：过上美好的生活,目标：高薪的工作,战略：,本科：清华大学,研究生：剑桥大学,博士：哈佛大学,策略：你说应该怎么做呢？,“使命”,、“战略” 、 “策略”,19,一些公司的使命书,Nike,给世界每位运动员带来灵感和创新,麦当劳：,麦当劳的目标是成为世界上服务速度最快的快餐店。向我们的顾客提供超常的质量、服务、清洁和价值。使在我们每一个餐馆就餐的每一位顾客满意。为此，我们制定了如下三个全球性战略：,成为世界上每个社区中我们雇员的好雇主。,对来我们任一餐馆就餐的顾客提供一流的服务。,通过创新和技术，扩大麦当劳系统的品牌优势，实现持久盈利增长。,微软,计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。,福特汽车,是汽车、金融产品及服务业的全球领袖。我们的使命是为满足顾客需要，持续地提升产品和服务的质量，是顾客的需要使我们的企业昌盛。我们还要为企业的所有者,股东提供合理的回报。,20,使命,目标,财务,营销,运作,策略,组织战略,策略,策略,操作步骤,操作步骤,操作步骤,职能战略,使命、战略、策略,21,宏观经济,环境和,产业政策,市场需求,及其变化,技术进步,供应市场,生产运作战略制定的影响因素,生产,运作,战略,企业外部因素,（一）企业外部因素,22,行业是具有某种同一属性的企业的集合，处于该集合的企业生产类似产品满足用户的同类需求。行业中同类企业的竞争能力和生产能力将直接影响到本企业生产运作战略的制定，特别是在开发新产品时，更应仔细分析行业环境。,（二）行业环境,23,生产,运作,战略,（三）,内部因素,企业能力,企业整,体战略,及其各,职能,战略,内部因素,24,战略目标,内部环境分析：优势和劣势,外部环境分析：机会和挑战,制定计划,实施方案,编制预算,确定工作程序,组织变革,控制系统,生产运作战略实施框架图,25,生产运作战略的内容,生产,运作,战略,生产运作的总体战略,内容,自制或外购,产品或服务的,选择,生产方式选择,产品与服务的,竞争策略,26,什么是竞争力？,一个组织相对于其他提供相似产品或服务的组织怎样有效地满足顾客需求,.,相关术语：,竞争优势,核心竞争力,/,特殊能力,产品与服务竞争策略,27,如何才能做到这三点？,合理配置企业资源,产品和服务最大限度满足顾客要求,高效管理业务流程,保证资源有效利用,权衡不同的竞争策略,进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效,问题：企业竞争策略与运营绩效之间的关系,？,28,例：,ACC和DJC,的不同竞争 策略与运营绩效,ACC 和,DJC分别是美国和日本的连接器制造公司。两个公司选择了不同的竞争策略，但其运营绩效也截然不同,29,例：,ACC和DJC,的不同竞争目标与运营绩效（续）,SKU: Stock Keeping Unit，库存单位,30,我们获得竞争力的领域在何处？,成本,差异性,时间,柔性,质量,竞争力,31,1.,成本,(COST):,在可能的,最低成本,下生产，销售及运送产品,/,服务,衡量标准,:,生产制造成本,原料成本,劳力成本,能源成本,机器成本,管理费用,物流费用,存货及缺货费用,32,格兰仕案例,世界最大的微波炉制造商,从,1992,年开始涉足微波炉业务,以低价格进行竞争,取得了,60%-70%,的国内市场份额和,50%,的国际市场份额,33,如何实现低成本低价格,?,1.,廉价的国内劳动力及相关生产要素成本,:,土地,厂房,电等,2.,制造流程提升和创新,:,提高运作效率,3.,提高生产设施的利用率,4.,提高质量,减低质量成本,5.,降低原料采购的成本,垂直整合, 90%,零部件从自己的分公司采购,当地采购,: 60%,的供应商在顺德,6.,规模效益,:,降价增加市场占有率,扩大规模,在国内用自己的品牌,(OBM),为国外公司代工,(OEM),7.,自主开发核心部件,及新产品,(ODM),8.,网络及信息化支持企业高效运作,(,通过网络下订单,),34,2.,质量,(,品质,)(QUALITY):,什么是质量,?,一致性,:,产品达到客户具体要求的程度,?,表现性,:,产品,/,服务的功能怎么样,?,可靠性,:,产品的功能是否可靠,?,耐用性,:,产品可以用多久,?,特殊的功能,顾客用起来感觉舒服,名牌,满足顾客的期望,顾客觉得值,35,质量的衡量标准,:,内部不合格成本,(,返工,次品率,),外部不合格成本,产品在使用发生故障的频率,保修成本,对顾客以及社会的危害,产品故障平均间隔的时间,产品的特殊功能,产品性能的技术指标,顾客满意度,36,3,、交货,(DELIVERY):,可靠性,:,按时按量送达。衡量标准,:,%,按时送达的产品,%,没有按时送达的产品,速度,:,接到,顾客订单后的迅速反应。衡量标准,:,从定货到送达之间的时间,37,4.,柔性, 灵活性,:,对产品的种类及数量改变的反应能力,产品种类,:,对产品种类的改变迅速做出反应。,衡量标准,:,推出新产品需要多长时间,从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间,在流水线上改变生产产品比例需要的时间,数量,:,对产品需求的数量的改变做出迅速反应。,衡量标准,:,要几个月才能把产量增加,20%,要几个月才能把产量减少,20%,38,5.,创新,推出新的产品或使用新的工艺流程。衡量标准,:,新产品在总销售量中所占的百分比,新产品推出的频率,已推出的新产品的成功率,在研究和开发中的花费占总销售的百分比,在工艺流程中采用新技术的频率,39,6.,服务,好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品。衡量标准,:,售前服务,:,积极迅速回应顾客问询,对产品及服务的技术专家,销售服务,:,运送产品,收款,安装,售后服务,:,售后技术支持,产品保修,40,使,生产运作和市场相结合-竞争要素,竞争要素：为企业提供竞争力的要素。,Skinner,的四种基本竞争要素：成本、质量、快速交货、柔性,第五种竞争要素：服务,下一个竞争要素：信息技术运用、环保产品等。,41,传统的观念,成本,质量,柔性,速度,四者中取其一,42,今天世界级的竞争者,成本,质量,柔性,速度,43,世界级的制造厂商,WCM = JIT + TQM + TPM + SCM EI,WCM - World Class Manufacturer,世界级的制造商,JIT - Just-In- Time Production,准时生产,TQM Total Quality Management,SCM Supply Chain Management,供应链管理,EI - Employee Involvement,全员参与,全面质量管理,44,国内老总对世界级企业的理解,大不一定是世界级企业,强而不大也不可能成为世界级企业,发展中国家企业进入500强有两种模式：,韩国模式,在国际市场中求发展：品牌、研发、制造、营销,台湾模式,国际供应链中的一部分,45,海尔案例,1984,年，海尔作为一家临近破产边缘的中国小企业,1987,年，海尔在中国冰箱行业获得首个质量金奖,2005,年，海尔荣膺,财富,(,中文版）推出“中国最有价值的品牌”排行榜的中国企业榜首,海尔的销售增长率在,1984-2005,高达,68%,，,2005,年，销售收入达到,1034,亿元人民币。,46,为何如此成功？,创新性的产品设计,设计能够用来洗衣服和土豆的洗衣机，目标客户为农村客户,设计轻型冰箱，目标客户为住在小型公寓的学生；,快速,在,17,小时内，建立微冷冻器原型,在,3,个月内，开发出蓝牙网络电视,在,5,个月内，开发出新的储酒柜，这项工作过去正常要求,18,个月；,卓越的服务：售前，售中及售后服务,47,如何取得这些佳绩？,遍布全球的,110,多个设计中心,建立国际技术联盟,三菱、松下,(,日本）,亿世,(ESS),电子科技,朗讯,(,美国,),Metz,（德国）,飞利浦,(,荷兰）,全球范围内整合人力资源,来自全球的几十位外国专家在海尔工作,创新管理系统,通过产品数据管理系统（,PDMS,）管理全球化的的设计团队,获得,6189,项专利和,589,项软件知识产权,48,服务竞争策略,服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？,可得性,个性化,质量,方便性,声誉,价格,可靠性,速度,安全性,49,服务竞争策略之一：价格策略,服务价格难以采用以成本为基础的定价法,服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本,例：,航空公司头等舱的价格是如何确定的？,顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？,50,服务竞争策略之二：留住客户策略,对于制造业来说，一个顾客可能,8,年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务,开发一个新客户的费用是留住现有客户的,3,5,倍,现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉,长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累,？,如何留住客户？,51,服务竞争策略之三：挽回失败策略,失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回,顾客至少需要,12,次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验,公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有,19,个不满意顾客因各种原因未抱怨,大多数公司将,95,的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有,5,的时间用来寻找顾客抱怨的原因,企业所做的消除顾客抱怨的,50,的努力使顾客更加不满意,52,如何挽回失败？,鼓励顾客抱怨,快速反应,员工培训和员工授权,具体处理,折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退款，优惠卡.,53,核心竞争力的是否持久不变？,54,日用电机厂竞争策略讨论,第一步,第二步,第三步,第四步,55,日用电机厂策略讨论,案例的启示：,适合自己的才是最合理的,管理没有标准答案,要善于创造,/,创新,执行力,56,