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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,领 导,1,领 导,A.,领导的意义与效能,B.,特质理论,C.,行为,理论,1.,Ohio State,研究,2.,Univ. of Michigan,研究,3,.,管理方格,D.,权变理论与模型,1.Fiedler,权变模型,.,认知理论,2.Hersey,与,Blanchard,情境理论,3.,领导与部属交换理论,4.,路径目标理论,5.,领导参与模型,E.,晚进理论,1.,领导归因理论,2.,魅力领导理论,3.,交易式与转换式领导,F.,相关议题,1.,权能赋予,2.,追随,VS.,领导,2,丘吉尔：最辉煌的时刻,3,丘吉尔：最辉煌的时刻,4,领 导 效 能,1.,工作绩效成功地达成目标之程度,2.,追随者的态度,3.,追随者或外界观察者认知群体过程之质量,4.,评量者本身之目标及价值观,5,定义,：影响群体成员达成目标,领 导 的 意 义,定义的比较：,广,窄,影响群体成员,影响力最高者,任何影响方式,系统化影响成员达,成目标,影响群体成员自愿,或非自愿依附他的,要求,特定成员对他要求,之热切承诺,6,（,2,）领导风格,（,S,tyles,）,（,3,）领导魅力,（,C,harisma,）,（,1,）领导特质,（,Traits,）,智力,社会成熟度及广度,内在激励及成熟驱力,人际关系态度,特 质 理 论,7,行 为 理 论,2.,Univ. of Michigan,研究,3.,管理方格,（,Managerial Grid,）,1.,Ohio State,研究,界定架构,（,Initiating,S,tructure,）,：建立角色行为,关怀属下,（,Consideration,）,：建立良好气氛,8,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低 关心生产 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,高 关心员工 低,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，,1994,，,组织行为学,，,6th,，华泰出版。,9,编舞家乔治巴兰辛,(George Balanchine),的故事,巴兰辛喜欢为他的每个舞者选出适合他们个人的香水送给他们，他是如此的了解他们，而得以直觉知道谁适合什么香水。,其实香水与舞者的服装、造型无关，只属于编舞者与舞者间的对话。当然，如此一来，编舞者也可以不问就知道谁来练舞了，巴兰辛能够看透每个人的性格，选出最适合的香水。,另外，一个小故事，,1934,年，巴兰辛正在编一支十夜曲的芭蕾，这首曲子是为小朋友而做的，一天，当舞曲结束后，所有小女孩都冲下舞台，有一个小女孩不小心跌倒并哭了，于是巴兰辛请钢琴师继续弹奏曲子，并且把这段小插曲编进舞蹈中。另有一天，有一个小女孩迟到，巴兰辛也把它编进舞曲中。,巴兰辛承认真实世界中存在小错误，并使得这些错误成为成功的一部份。,10,n,认为团体绩效有赖于领导者与,其部属的互动类型,，及情境给,予领导者之控制或影响力的适,当配合,。,情,境,领导绩效,人格特质,Fiedler,权变模型,11,高,LPC,分数,：人际关系取向,(relationship oriented),低,LPC,分数,：工作取向,(task oriented),LPC,量表（,Least Preferred Co-worker,）,12,类别,领导者与成员关系,工作结构,职位权力,好,好,好,好,坏,坏,坏,坏,高,高,低,低,高,高,低,低,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,-,工作取向,关系取向,绩效好,坏,有利 中等 不利,费德勒模式的发现,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，,1994,，,组织行为学,，,6th,，华泰出版。,13,计算你的,LPC,分数,首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事。可以是现在的同事，也可以是过去的同事。这个人不见得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以下列的测量尺度来评估此人，你可以在每个成对的形容词中决定一个最恰当的位置，然后打一个“, ”,，代表你对他（她）的看法。,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，,1994,，,组织行为学,，,6th,，华泰出版。,14,计算你的,LPC,分数,讨人喜欢 不讨人喜欢,8 7 6 5 4 3 2 1,友善的 不友善的,8 7 6 5 4 3 2 1,拒绝别人 接受别人,1 2 3 4 5 6 7 8,乐于助人 拒人千里,8 7 6 5 4 3 2 1,不具热诚 热诚的,1 2 3 4 5 6 7 8,紧张的 轻松的,1 2 3 4 5 6 7 8,疏远的 亲切的,1 2 3 4 5 6 7 8,冷酷的 温暖的,1 2 3 4 5 6 7 8,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，,1994,，,组织行为学,，,6th,，华泰出版。,15,计算你的,LPC,分数,合作的 不合作的,8 7 6 5 4 3 2 1,支持别人 具有敌意,8 7 6 5 4 3 2 1,无聊乏味 有趣的,1 2 3 4 5 6 7 8,爱争辩 和睦的,1 2 3 4 5 6 7 8,有自信 犹豫不决,8 7 6 5 4 3 2 1,有效率 缺乏效率,8 7 6 5 4 3 2 1,悲观的 乐观的,1 2 3 4 5 6 7 8,开放的 防卫的,8 7 6 5 4 3 2 1,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，,1994,，,组织行为学,，,6th,，华泰出版。,16,计算你的,LPC,分数,17,认 知 资 源 理 论,18,Hersey,与,Blanchard,情境理论,工作行为,关怀行为,告知式,（,telling,）,高,低,推销式,（,selling,）,高,高,参与式,（,participating,）,低,高,授权式,（,delegating,）,低,低,19,部属心智预备（,Readiness,）,20,情境领导模式,高,低,R4,R3,R2,R1,中 等,被领导者的成熟度,成熟,不成熟,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，,1994,，,组织行为学,，,6th,，华泰出版。,21,领导部属交换模式,(LMX),主管,部属,A,部属,B,部属,C,部属,D,部属,E,部属,F,内团体,外团体,正式关系,信任,高度互动,非正式关系,22,路 径,目 标 理 论,23,路径,目标理论,环境权变因素,工作结构,正式职权系统,工作团体,领导者行为：,指导式,支持性,参与式,成就取向,结果：,工作绩效,工作满足感,部属权变因素,内外控,经验,领悟力,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，,1994,，,组织行为学,，,6th,，华泰出版。,24,路径,目标理论的假设,25,QR,CR,LI,ST,CP,GC,CO,SI,质量要求： 此决策的质量的重要的吗？,认同要求： 部属对此决策的认同程度是重要的吗？,领导者的信息：我有足够的讯息来做一个高质量的决策吗？,问题结构： 问题的结构清楚吗？,认同的可能性：如果我自己做决策的话，我的部属会接受吗？,目标一致： 部属解决此问题时，会以组织目标的达成为考虑吗？,部属间的冲突：部属之间对最后选择的方案可能会有冲突吗？,部属的信息： 部属有足够的信息去做一个高质量的决策吗？,Vroom-Yetton-Jago,领导模型,资料来源,：,Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988,The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.,26,AI,CII,AII,问题的陈述,Yes,CR,SI,SI,CO,GC,GC,GC,GC,CP,CP,ST,ST,CP,CP,CR,CR,LI,LI,CO,GII,GII,CII,CI,CII,AI,GII,High,Low,High,Low,Low,High,Yes,No,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,No,No,No,No,Yes,Yes,Yes,No,No,No,No,No,No,No,No,No,No,No,Vroom-Yetton-Jago,领导模型,资料来源,：,Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988,The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.,27,决策的技术质量重要程度为何？,1 2 3 4 5,不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 极重要,质量要求：,QR,修正后之领导者参与模式的情境变量,让部属做决策是否很重要？,1 2 3 4 5,不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 极重要,委任要求：,CR,领导者的信息：,LI,你是否有足够的信息去做高质量的决策？,1 2 3 4 5,没有 可能没有 不确定 可能有 有,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，,1994,，,组织行为学,，,6th,，华泰出版。,28,问题结构：,ST,问题有清楚的结构吗？,1 2 3 4 5,没有 可能没有 不确定 可能有 有,如果你一向是自己做决策，那么将来交给部属去做，是不是理所当然？,1 2 3 4 5,不是 可能不是 不确定 可能是 是,委任的可能性：,CP,目标一致性：,GC,为了解决此问题，会让部属分担组织目标的达成吗？,1 2 3 4 5,不会 可能不会 不确定 可能会 会,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，,1994,，,组织行为学,，,6th,，华泰出版。,修正后之领导者参与模式的情境变量,(,续,),29,部属的信息：,SI,部属有足够的信息去做高质量的决策吗？,1 2 3 4 5,没有 可能没有 不确定 可能有 有,存在部属之间的冲突很多吗？,1 2 3 4 5,不是 可能不是 不确定 可能是 是,部属的冲突：,CO,时间压迫性：,TC,时间力是否严重到足以限制你约束部属？,1 5,不是 是,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，,1994,，,组织行为学,，,6th,，华泰出版。,修正后之领导者参与模式的情境变量,(,续,),30,动机时间：,MT,对你而言，将决策时间控制在最小的范围内是否很重要？,1 2 3 4 5,不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 极重要,激励发展：,MD,对你而言，给予部属极大的发展机会是否很重要？,1 2 3 4 5,不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 极重要,地区的分散：,GD,将散布各地的部属集合起来的成本是否相当高？,1 5,不是 是,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，,1994,，,组织行为学,，,6th,，华泰出版。,修正后之领导者参与模式的情境变量,(,续,),31,魅力型领导者的主要特征,32,魅 力 领 导 理 论,33,1.,自信,。他们对自己的判断力和能力有完全的信心。,2.,愿景,。亦即理想化的目标，使未来比现况更好。若理想化的目标与现况的差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。,3.,有清晰表达该愿景的能力,。他们能澄清该理想，并以他人能懂字眼说明该理想。这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。,4.,对理想坚信不疑,。魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他,(,她,),会强烈地承诺、愿意冒高度风险、付出高昂的代价，及牺牲自我。,5.,行为不落俗套,。有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反对规范的行为。当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。,6.,被认为是改革的代言人,。魅力型领导者被认为是激进改革的代理人，而非保守的现状维持者。,7.,对环境的敏锐度,。这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予以实际的评估。,魅力型领导者的主要特征,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，,1994,，,组织行为学,，,6th,，华泰出版。,34,n,交易式领导者,：藉由角色的澄,清和工作的要求来建立目标之,方向,，并依此引导或激励其部,属的领导者,。,n,转换式领导者,：会提供给部属,个别地关怀及智力上的激励,，,本身又拥有领袖魅力的领导,者,。,交易式与转换式领导,35,交易式领导者,权宜的奖赏：订有努力即奖赏的合约，对良好绩效予以奖赏，赞赏成就。,例外管理,(,积极的,),：注视、找寻偏离规则和标准的活动，采取修正的措施。,例外管理,(,消极的,),：只有在不符标准时才介入。,放任主义：放弃责任，避免做决策。,转换式领导者,领袖魅力：提供理想和使命感，灌输自尊心，获取尊敬和信任。,启示：沟通高度的期望，用象征汇集努力，以简单的方式表达重要的目标。,智力上的激励：提升智慧、理性，和谨慎解决问题的能力。,赋予个别的关怀：给予个别的注意，对每个员工个别对待、训练及劝告。,交易式和转换式领导者之特征,资料来源：,Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, p.20, American Management Association, New York.,36,有效追随者的特质,37,正面的期待另一方的行为或决策不会有投机的行动。,信 任 的 意 义,38,正直,(Integrity),诚实,、信实,能力,(Competence),技术及人际知识与,能力,一致,(Consistency),可信度、可预测,度,、判断力佳,忠诚,(Loyalty),愿意保护及顾及他,人的面子,开放,(Openness),愿意自由分享想法,及信息,信 任 的 构 面,39,阻碍基准信任,(Deterrence-based Trust),基于害怕报复,信 任 的 类 型,知识基准信任,(Knowledge-based Trust),基于过去互动的行为预期,认同基准信任,(Identification-based Trust),基于了解对方的意图与欣赏对方的,希冀,40,1.,以身作则,2.,亲临现场,3.,倾听与观察,4.,传播成功信念,5.,让部属发挥所长,6.,庆贺成功,7.,接受错误,8.,沟通,9.,重视每个个体,10.,给予一贯的支持和回馈,教练指导原则,41,激励理论,42,激励,保健理论,A,、激励,1.,激励的意义,2.,激励过程,B,、早期激励理论,1.,需求层级理论,2. X,理论与,Y,理论,3.,C,、当代激励理论,1.,ERG,理论,2.,三需求理论,3.,认知评价理论,4,.,目标设定理论,5.,公平理论,6.,期望理论,D,、管理应用,激励理论,43,n,愿为组织目标努力付出的,意愿,，但这意愿受制于此,一努力是否能满足个人的,某种需求,。,n,激励过程,未满足的状态,、被剥夺的,状态引发,tension,紧,张,、不均衡朝向均衡,，,减少,tension,。,何谓激励？,44,激励作用的过程,需求未获满足,紧张压力形成,驱动力,寻求满足的行为,需求得到满足,压力减轻,资料来源：,Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,45,管理者的人性假设,X,理论,：认为员工厌恶工,作,、推卸责任,Y,理论,：认为员工热爱工,作,、主动承担职,责,、自我监督,X,理论与,Y,理论,46,无不满足,Herzberg,观点,激励因子,保健因子,不满足,满足,无满足,传统观点,满足,不满足,激励,-,保健理论,47,需求理论的比较,自我实现,尊,严,爱,安,全,生,理,需求层级,理论,成,长,关,系,存,在,ERG,理论,内,在,社,会,外,在,晚近分类,48,TAT,练习计分标准,(,一,),以下是计分标准：,成就需求是指下列几项在故事中出现：,1.,故事提到卓越的标准，故事人物希望在竞赛中获胜，并且有达成目标的涉入。,2.,故事人物是有独特的成就，例如：艺术创作。,3.,故事人物拥有长程目标。,49,TAT,练习计分标准,(,二,),权力需求是指下列几项在故事中出现：,故事人物的行为展现他们的权力，例如：攻击他人、威胁、责备、犯罪等。,故事描述有关于某人提供帮助、支持、建议、支持给另一人。,故事描述某人试图控制别人。,故事人物试图说服或影响他人：与人争论，而且并非希望达成共识或了解。,故事人物试图要让别人对他有较佳的印象。,故事人物的行动带来对方强烈的正向或负向的情绪，例如：快乐、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。,50,TAT,练习计分标准,(,三,),亲和需求是指下列几项在故事中出现：,故事人物关心到建立维系与另一人的正向情感关系，例如：朋友友谊。夫妻关系、亲子关系的计分必须是提到正向质量的关系。,故事描述某人喜欢或被另一人所喜欢，或是原本的关系被破坏所带来的难过、受伤。,故事提及亲和活动，例如：聚餐、重逢、团圆、团聚等活动。,51,TAT,练习计分表,组员,A,组员,B,组员,C,其它,动机,故事一,故事二,故事三,故事四,故事五,故事六,总计,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,成就,权力,亲和,52,三需求理论,成就需求,(Need for Achievement),权力需求,(Need for Power),亲和需求,(Need for Affiliation),53,高成就需求者与工作的搭配,适度风险,高成就需求的人,喜欢工作可提供,个人职责,回馈,54,认知评价理论,55,奖酬失败的原因,1.,金钱并非激励因子，无法提高满意度。,2.,造成反效果，员工产生抗拒、防卫心态。,3.,员工间的友谊是牺牲者。,4.,有时忽略背后真正的原因。,5.,有时削弱风险倾向（,risk-taking,）。,6.,有时削弱乐趣（,interest,）。,56,目标设定理论,57,目标管理,策略性规划,战术性规划,组织愿景,部门、团队与工作目标,受影响的个人与团队的参与,执行计划,完成与控制,绩效评估,策略性目标,58,公平理论,比率的比较,知觉,不公平,(,认为自己的报酬偏低,),公平,代表员工自己；,代表相关的其它人,注：,不公平,(,认为自已的报酬偏高,),资料来源：,Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,59,不公平的反应,60,超额报酬,：罪咎感,按时计酬,增加数量,，提高质量,按件计酬,减少数量,，提高质量,偏低报酬,：忿怒感,按时计酬,降低数量,，或品质,按件计酬,提高数量,，降低品质,薪酬不公平的影响,61,期望理论,(,一,),62,期望理论,(,二,),1.,努力,-,绩效的关系,2.,绩效,-,酬偿的关系,3.,酬偿,-,目标的关系,个体的努力,个体的绩效,组织的酬偿,个体的目标,1,2,3,资料来源：,Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001,63,变动薪给制,(Variable Pay Programs),员工薪给的一部分是根据组织个人的绩效。,按件计酬,(Piece-rate Pay Plans),利润分享,(Profit Sharing Plans),技能基准薪给,(Skill-based Pay Plans),64,弹性福利制,(Flexible Benefits),员工根据自己的需求选择福利项目的组合。,65,激励,能力,机会,绩效,绩效,= f (,激励，能力，机会,),绩效之影响模式,资料来源：,Adapted form M. Blumberg and C. D. Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research: Some Implications for a Theory of Work, Performance.”Academy of Management Review, October 1982, p. 565.,66,近代激励理论的整合,高成就需求,机会,个体的努力,能力,客观的绩效评估制度,任务的复杂性,个体的绩效,绩效评估准则,增强作用,目标引导行为,组织的酬偿,任务的复杂性,个体的目标,公平的比较,:,B,A,I,O,I,O,主要的需求,资料来源：,Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992,67,沟 通,68,A,、沟通的意义、功能与过程,1.,沟通的意义与功能,2.,沟通过程,B,、沟通网络的类型,1.,组织内的沟通管道,2.,沟通网络的种类,3.,非语言沟通,C,、有效的人际沟通,1.,有效沟通的要素,2.,沟通的障碍,3.,倾听技巧,D,、相关议题,1.,绩效管理,2.,跨文化沟通,3.,电子沟通,沟通,69,n,沟通的意义,：,意义的传递与理解,n,沟通的特性,共享的社会系统,连续的动态体系,包含语言与非语言沟通两个部分,怎么说与,说什么同样重,要,n,沟通的功能,控制,激励,情感表达,信息,沟通的意义、特性与功能,70,沟 通 过 程,来 源,接收者,编 码,管 道,解 码,讯息,讯息,讯息,讯息,回 馈,资料来源：,Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,71,传媒丰富性,(media,s richness),信息的传递数量以及促进了,解的程度,沟通过程,杂音,(Noise),沟通过程的干扰,72,l,向下沟通,（,Downward communication,）,沟通由较高阶层流向较低阶层,。,l,向上沟通,（,Upward communication,）,沟通由较低阶层流向较高阶层,。,l,侧向沟通,（,Lateral communication,）,工作团体的成员之间,、相同层级的,经理人之间,，或任何同一层级的人,之间的沟通,。,组 织 沟 通 的 方 向 性,73,三种常见的小团体网络,资料来源：,Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,74,圈形,（,C,ircle,）,链形,（,Chain,）,全方位,(All-,Channel,）,Y,形,轮形,(Wheel),沟 通 网 路 的 种 类,75,非语言沟通讯息的影响,文字,7%,声音,38%,脸部表情和姿势,55%,资料来源：不用开口的沟通,/,投影片,3(p.3),76,重复,(Repeating),矛盾,(Contradicting),替代,(Substituting),互补,(Complementing),强调,(Accenting),非口语沟通的功能,77,声调变化练习,1.,这,不完全是我的错。,(,可能有其它的事是我的错。,),2.,这不,完全,是我的错。,(,只有部份是我的错。,),3.,这不完全是,我,的错。,(,我没有过错，该怪罪的是别人。,),4.,这不完全是我的,错,。,(,虽然我应分担小小的责任，但你不能责怪于我。,),资料来源：不用开口的沟通,/,投影片,5(p.9),78,小团体网络和有效性的标准,标准,网 路,链状 轮状 网状,速度,准确性,领导人物的出现,员工的满足感,中等,高,中等,中等,快,高,高,低,快,中等,无,高,资料来源：,Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,79,l,开放,（,openness,）,l,同理,（,empathy,）,l,正向,（,positiveness,）,l,支持,（,supportiveness,）,l,平等,（,equality,）,有 效 沟 通 的 要 素,信任对方，愿意做自我坦诚，此时此的感受,避免作评价，站在对方立场着想,避免我逮到你了！，假如不是因为你！,开放心胸，避免是的,可是及抹煞观念看法,对别人正向关怀，彼此尊重,80,有效沟通应避免,(,一,),批评,论断或挑剔对方，如“你的毛病是,”,、“你又错了,”,标签,给对方一些绰号或形容，如“你真笨”、“马屁精”,诊断,侦察和分析对方，如“我发现你的毛病在,”,评价,以自己的价值观来支配或控制对方，如“你表现还不错”、“我可以做得更好”,命令,强迫或迫使他人做事，如“你最好照我的话去做,”,威胁,警告或恐吓对方，如“如果你,，我将（如何处罚）,”,81,有效沟通应避免,(,二,),教训,说教或训诫对方，如“你不应该,”,、“你必须”,过多或不适当的问题,连续的问句或质问,劝告,以自己片断的了解或主观的经验给对方意见,转移,如“说到,我的经验是,”,争辩,找理由与对方争论或加强解释，有时是合理化的防卫,保证,安慰对方，但对实际问题却无帮助,82,l,讯息筛选,（,Filtering,）,l,选择知觉,（,Selection Perception,）,l,防卫心态,（,Defensiveness,）,l,语言诠释,（,Language,）,沟 通 障 碍,83,（,1,）专注技巧,姿势的投入,适宜的身体移动,目光接触,不受干扰的环境,心理上的注意,（,2,）跟进技巧,开放式的引导,简短的鼓励,偶尔的问句,注意的沉默,倾 听 技 巧（一）,84,（,3,）反映技巧,重述,改句,反映情感,（绪）,反映想法,（,4,）读人如读书,肢体语言,非语言是情感的语言,读肢体的语言的原则,情感回馈,倾 听 技 巧（二）,85,评核,(Evaluation),发展,(Development),360,度回馈,绩效管理,86,步骤一,：请凭第一印象,，用五,、六个字,，一种动物,，一种乐器,，以及,一种食物形容你自己,。必须迅速作答,，并且将你的答案填入,下表中的第一栏,自己,用五,、六个字,形容自己,用一种动物,形容自己,用一种乐器,形容自己,用一种食物,形容自己,人际知觉练习（一）,87,人际知觉练习（二）,步骤二,：分成小组,，请用,5,分钟时间就你对每位小组成员的印象,，用,五,、六个字,，一种动物,，一种乐器,，以及一种食物形容他,。然,后,，请将你的答案分别填入表中的字段里,。,自己,组员,A,组员,B,组员,C,组员,D,组员,E,用五,、六个字,形容自己,用一种动物,形容自己,用一种乐器,形容自己,用一种食物,形容自己,88,人际知觉练习（三）,步骤三,：小组分享,。就每位小组组员,，请轮流分享对于此位组员的知,觉,。并将别人对你的描述依序填入以下的表中,。,自己,组员,A,如何,看自己,组员,B,如何,看自己,组员,C,如何,看自己,组员,D,如何,看自己,组员,E,如何,看自己,用五,、六个字,形容自己,用一种动物,形容自己,用一种乐器,形容自己,用一种食物,形容自己,89,周哈理窗,(The Johari Window),自,我,揭,露,自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,开放我,(,Open,Self,),背脊我,(Blind Self),隐藏我,(Hidden Self),未知我,(Unknown Self),回,馈,90,周哈理窗讨论,根据以上的结果,，讨论以下的问题,：,1.,哪些项目是属于,开放我,，也就是自己知,道,，而且别人也知道的部分？,2.,哪些项目是属于,隐藏我,，也就是自己知,道,，而别人却不知道的部分？,3.,哪些项目是属于,背脊我,，也就是别人知,道,，而自己却不知道的部分？,4.,这些结果对你个人的涵意为何？是否你要,透过回馈或自我揭露,，提高,开放我,的部,分？,91,
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