投行案例分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,联想并购,IBM,案例分析,1,小组成员及分工,2,事件回顾,2004,年,12,月,8,日，中国最大的电脑制造商、在中国个人电脑市场占有,30%,市场份额的联想集团，以,12.5,亿美元的价格，并购了,IBM,的全 球个人电脑业务，包括台式机和笔记本 电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。新联想将在,5,年之内无偿使用,IBM,品牌，并永久保留使用全球著名的,“,think,”,商标的权利。这宗收购堪称太平洋两岸商务往来历史上的一块里程碑，这是中国大陆企业首次在美国进行几十亿美元的收购。,3,联想的收购动机,对于联想来说，要想国际化，要想在较短时间内，把一个本地品稗做成全球品牌，必须有非同寻常的大手笔才可成功，也需要长时间的各方面积累过程。为此，寻求并购，寻找适合自己发展的对象，成为联想首要选择。而认真分析发现，,IBM,的那根鸡肋,PC,业务是很合适的下手目标。从联想的角度看，尽管,PC,已是,IBM,的迟暮业务，但对联想仍有较大价值。首先，扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量；其次，实现全球化经营；再次，提升联想管理水平与技术实力，培养全球化管理人才,。,4,联想发展战略的需要,2003,年，联想做出新的重大战略调整，决定重新回归,PC,主业，确立个人计算机业务及相关业务作为集团的核心业务来发展，并出售全部的,IT,服务和,IT,咨询业务。然而，,03/04,财年的营业额由,02/03,财年的,202,亿港元提高到,231,亿港元，而利润却由,0.7,亿港元微降到,0.2,亿港元。在国内联想面临着戴尔、惠普全球最大的两个厂商及国内众多中小品牌的激烈竞争，营业额、利润的停滞不前，严重困扰着一直追求发展的联想管理层。如何突破,PC,业务发展的瓶颈做精做大，成了联想管理层首要考虑的问题。,5,联想国际化战略的需求,在中国,PC,市场上，联想,2000,年左右已经达到,30%,的市场份额，但是如果再往上提高一个百分点，联想都会付出巨大的代价。联想决定充分发挥在,PC,领域的特长，通过走国际化的道路寻求发展。,6,追求协同效应,联想收购,IBM PCD,后，将形成全球仅次于戴尔、惠普的第三大,PC,企业，全年营业额将达到,130,亿美元，销售个人计算机达到,1400,万台。届时将会在产品,、市,场、技术、运营等各个方面产生巨大的,协,同效应。,7,IBM,简介,IBM,是全球第一台,PC,机的缔造者,(1981,年,),，但是，全球范围内的普及带来了,PC,机价格的持续走低也带来了巨大的竞争压力。目前，继,IBM,之后全球已经造就了无数的,IT,巨头，包括英特尔、微软、,HP(,以及,HP,收购的康柏,),、,DELL,等。因为竞争的加剧，这个,PC,的缔造者却在,PC,市场上陷入了亏损的泥潭。,2003,年,IBM,的,PC,部门的销售收入为,95,6,亿美元，但净亏损却高达,2,58,亿美元，且在全球的排名由第一位后移到了第三位,(,次于,DELL,和,HP),。将,PC,机的生产分包出去，尤其是分包给中国无疑是,IBM,降低生产成本的首选,。,8,IBM,出售,PC,业务的原因,出售,PC,部门以后，,lBM,可以终于摆脱规模巨大但亏损不断的,PC,业务。在此之前其,PC,业务已经在连续几年有巨额亏损，出售这一业务也符合,IBM,的长期发展战略。在,IBM,的发展历史中，,IBM,一直坚持认为专注于高利润率的业务更重要，此前，,IBM,在,1999,年出售了网络设备业务 并在之后的,10,年中逐步退出各种庞杂的硬件业务。目前，,IBM,主要发展软件和服务业务。并在继续销售服务务器和大型主机等利润率较高的硬件产品。,更为重要的是，可以通过这一交易获得进军中国的机会。通过这次与联想的交易，其会拥有其,18 9,的股份。而且也进一步通过在国内电脑市场具有最大影响力的联想集团来提升在中国的品牌影响力，开拓这一个潜力十分巨大的市场。,9,联想的收购代价,联想收购,IBM,的,PC,业务的实际交易价格是,17.5,亿美元，具体支付方式则包括,6.5,亿美元现金、,6,亿美元的联想股票和,5,亿美元的债务。股份收购上，联想以每股,2.675,港元向,IBM,发行包括,8.21,亿股新股和,9.216,亿股无投票权的股份。,10,并购桥梁,投行,联想收购,IBM,全球,PC,业务时，过桥贷款是其重要融资方式。在获得过桥贷款之前,联想账面上有,4,亿美元的现金。高盛在收购中担当了联想的财务顾问，并为在,2005,年中期即将到来的资产交割为联想提供,5,亿美元的过桥贷款。,11,在整个财务安排上，当时自有现金只有,4,亿美元的联想，为减轻支付,6.5,亿美元现金的压力，与,IBM,签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在,IBM,财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得,6,亿美元国际银团贷款。,12,随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，以私募的方式向德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份，获得总计,3.5,亿美元的战略投资，其中德克萨斯太平洋集团,2,亿美元、泛大西洋集团资,1,亿美元，美国新桥投资集团,5000,万美元。联想集团则以每股,1000,港元的价格，向这三家公司发行总共,273,万股非上市,A,类累积可换股优先股和可认购,2.4,亿股联想股份的非上市认股权证，三大战略投资者因而获得新联想,12.4%,股份。,13,这三家私人股权投资机构在联想与,IBM,达成协议之前就开始与联想密切接触，并在促成联想与,IBM,的收购中起到了重要的作用，同时三家投资方还为联想吸纳了,20,家银行提供,的,5,年期,6,亿美元的银行贷款。三大股权投资银行在联想并购,PC,后仍起着重要,作,用。从解雇第一个没过,CEO,，到引进,dell,的阿梅里奥，到联想的一系列重要决策。都是三家,PE,做的决定。,14,并购案,总结,由上面的一些粗略的分析来看，总体来说这个并购案对两个企业，无论是收购方联想或者是剥离方,IBM,来说都是有诸多利处的。经过这几年的观察来看，双方都基本达到了各自的初衷目的，成功创造出一个双赢的局面。但我们也不能忽视了其中可能存在的一些问题。,对于联想,对于,IBM,15,这次并购对于联想来说其实压力很大，所以被外界说成是,“,蛇吞象,”,的交易，虽然此次收购的买价不算太贵，但联想自身的实力也并非可以和国际巨头匹敌，毕竟其集团规模和影响力还是局限在中国及其周边地区。另外，由于,PC,部门的员工全都收归联想集团，在双方企业文化的整合方面也面临很大的难题，原来的员工都在海外办公，也增加了公司运作的成本，双方在管理层方面的磨合也需要一定的时间。,16,IBM,不断缩减自己的业务范围这个是好是坏值得商榷。正如微软,CEO,鲍尔默对此的评价：“对于科技公司而言，必须要进行持续的市场扩张。实现产品和服务的多样化 这样才能更好地生存下去。但,IBM,恰恰相反， 如今,IBM,的路越走越窄，我不能确定，,IBM,能否确保股东长期受益。”另外还有,IBM,的品牌也会受到相应的影响，国外欧美方面对于大企业的外包或品牌的出售其实挺反感，把,PC,业务卖给联想后，在一定程度上可能影响,IBM,的品牌形象。其实这也对于联想也是个问题，,IBM,被收购后，有很多消费者质疑联想牌子下,IBM,个人电脑的质量是否如从前可靠。,17,投行参与并购的益处,一降低技术关系上的信息成本。,投资银行能够解决并购过程中的信息不对称问题，使信息生产专业化，创造有效的资本市场，使投资者的资产转移费用减少，企业的并购能够顺利进行。,二降低利益关系上的讨价还价成本。,降低讨价还价成本产权是人们利益关系的集中体现，企业并购是以产权有偿转让为基本特征的。在市场,E,，重要的信息是没法公开、没法比较的，所以交易价格难以确定。在产权交易的过程中，兼并方和目标方是需要经历一个讨价还价的过程的，因此，投资银行对目标,企业评估值的客观性、公正性和准确性就十分重要。投资银行借此与双方谈判，交易费用降低。,18,Thanks for viewing,19,