项目时间管理概述2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学问大,切莫等闲视,第,*,页,第,*,页,第,90,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学问大,切莫等闲视,第,*,页,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学问大,切莫等闲视,第,*,页,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学问大,切莫等闲视,第,*,页,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学问大,切莫等闲视,第,*,页,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学问大,切莫等闲视,第,*,页,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学问大,切莫等闲视,第,*,页,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学问大,切莫等闲视,第,*,页,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学问大,切莫等闲视,第,*,页,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学问大,切莫等闲视,第,*,页,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学问大,切莫等闲视,第,*,页,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学问大,切莫等闲视,第,*,页,第,5,章 项目时间管理,案例导读：SDFT,公司在项目进度计划上的困境,5.1项目时间管理概述,5.2项目活动定义,5.3项目活动排序,5.4项目活动资源需求估算,5.5项目工期估算,5.6项目进度计划编制,5.7项目进度计划控制,应对策略：如何有效地编制项目进度计划,复习思考题,2024/9/22,项目故事,王先生刚被提升为质量部经理，就碰到一件火烧眉毛的事情。由于产品线的增加，质量部需要购置一台新的测试设备。该设备制作复杂，从下订单到发货就需要,3,个月的时间，运输最快也要一周。而新的产品线已经建成，需要该测试设备尽快投入使用。质量部需要为该设备专门招聘一名操作工，这个工作需要人事部门的参与，并要履行一大堆手续。即使操作工能很快招到，还要对其进行上岗培训，而该培训必须在设备安装完成后在设备上进行，而设备安装又必须等到设备到达后才可以开始。设备安装完毕后还必须对其进行标定。这样只有设备标定和操作工培训完成后，才能将设备投入使用,对新产品进行测试。,这些工作对王经理来说本来不算什么。但问题是：他没有足够的时间，新生产线上的首批样件计划,4,个月后生产出来，他必须在这个时间之前将上面的所有工作完成。,2024/9/22,案例引导,SDFT,公司在项目进度计划上的困境,经过,NEU,项目顾问组和,SDFT,公司项目推进组的多轮磋商和谈判，,2009,年,9,月,16,日在,SDFT,公司总部签署了“,SDFT,管理提升咨询项目”合同。该项目工期为,210,天，项目内容涵盖：转变管理培训、公司战略规划、组织架构设计、绩效薪酬开发、企业文化整合、规章制度梳理等模块。,NEU,和,SDFT,各成立项目顾问组和项目推进组共同完成项目的开发工作。接着，项目组按照现代项目管理的要求成立了相关组织，制定了相关规范，开始了项目的进展。至此，,SDFT,管理提升项目全面上马。,项目团队由孙教授牵头，王博士等几位学识渊博、有多次此类项目经验的教师，以及品学兼优、实扎实干的研究生组成。由于项目持续工期较长，项目组成员不仅要兼顾学校工作又要兼顾项目的进展，所以在项目开展过程中难免会发生冲突。,2024/9/22,案例引导,如果你是项目经理，当实际工作中发现项目进度计划并不能很好的满足最终目标的实现，你该怎么办？当公司与项目组在进度控制上存在分歧的时候，你会怎么处理？,本章将根据活动定义、活动排序、资源需求估算、工期估算来告诉你如何合理编制项目的进度计划以及如何有效的控制项目进度计划的执行。,2024/9/22,内容要点,5.1,项目时间管理概述,5.1.1,项目时间管理的概念,项目时间管理，有时也叫项目进度管理或项目工期管,理，是为了确保项目按时完工必需的一系列管理过程和活,动。,5.1.2,项目时间管理的内容,本书把项目时间管理的过程归纳为：活动定义、活动,排序、活动资源估计、项目工期估算、项目进度计划编制,以及项目进度计划控制等,6,个方面,2024/9/22,内容要点,2024/9/22,内容要点,5.1.3,项目时间管理研究综述,5.1.3.1,项目时间管理研究现状,时间,费用成本优化,在资源有限的情况下，如何协调每个项目的计划、资源,如何更真实地反映作业活动时间、消除不确定因素的影响,5.1.3.2,项目时间管理研究展望,(1),在管理理念和管理方法的提升上，项目时间管理有很大的发展空间,(2),随着计算机技术在项目时间管理应用领域向深度和广度发展，其研究趋势主要体现在项目时间管理的智能化、集成化、实时化和网络化,2024/9/22,内容要点,5.2,项目活动定义,5.2.1,项目活动定义概述,项目活动定义是指识别为实现项目目标所必须开展的,项目活动，定义那些为生成项目产出物及其各个组成部分,而必须完成的任务或必须开展的活动的一项项目时间管理,的特定工作。,定义活动也是一个过程，它涉及确认和描述一些特定,的活动，而完成了这些活动就意味着完成了,WBS,结构中的,项目细目和子细目。,2024/9/22,内容要点,5.2.2,项目活动定义依据,项目工作分解结构,范围描述,历史资料,约束因素,假设前提条件,2024/9/22,活动的识别和定义,问卷设计,识别目标消费者,设计初版调查表,试用初版调查表,确定正式调查表,设计软件测试数据,调查反馈,印调查表,准备邮寄标签,邮寄调查表,在商场设点调查,收集调查表,分析软件,开发设计软件,测试设计软件,软件试用培训,调查报告,输入调查数据,分析结果,编写报告,工作包,活动,22 九月 2024,工厂建设,建造项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图,工厂设计,工厂建造,集成管理,建造项目工作,土建施工,安装施工,验收交工,三通一平,设计项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,集成管理,项目设计工作,结构图纸,施工图纸,安装图纸,建筑图纸,成,本,估,算,成,本,预,算,X,X,施,工,框,架,施,工,成,本,结,算,成,本,控,制,成,本,决,算,地,基,图,纸,框,架,图,纸,X,施,工,图,地,基,施,工,变,更,控,制,计,划,实,施,集,成,计,划,内容要点,5.2.3,项目活动定义的工具和方法,5.2.4,项目活动定义的输出结果,2024/9/22,编号,名称,/,编号,名称,/,编号,名称,/,编号,名称,内容,0,工厂建设项目,1,设计子项目,1.1,设计项目管理,1.1.1,设计成本管理,1.1.1.1,成本预算管理,XXXX,1.1.1.2,XXXXX,XXXX,1.2,项目设计工作,1.2.1,建筑图纸设计,XXXX,XXXXX,2,建设子项目,2.1,项目实施工作,项目活动清单平台示意图,22 九月 2024,内容要点,5.3,项目活动排序,5.3.1,项目活动排序的概念,项目活动排序是根据项目清单的各项活动，确定各活,动之间的相互关系以及依赖关系，科学合理地确定项目活,动的先后顺序，并形成相应文档的过程。,项目活动排序需要获得以下几个方面的信息：,(1),项目活动清单,(2),项目产出物描述,(3),项目活动依赖关系,(4),项目约束与假设条件,2024/9/22,内容要点,5.3.2,确定项目活动之间的关系,5.3.2.1,活动依赖关系,(1),强制性依赖关系,(2),选择性依赖关系,(3),外部依赖关系,2024/9/22,内容要点,5.3.2.2,时间相关关系,(1),完成,开始,(Finish-to-Start,，,FS),(2),完成,完成,(Finish-to-Finish,，,FF),(3),开始,开始,(Start-Start,，,SS),(4),开始,完成,(Start-Finish,，,SF),2024/9/22,内容要点,5.3.3,项目活动排序的方法,5.3.3.1,前导图法,前导图法,(Precedence Diagramming Method,，,PDM),也叫节点图法,(AON,法,),、单代号网络图法、顺序图法，是一种通过项目节点网络图给出项目活动顺序安排的方法。,活动,A,活动,D,活动,C,活动,B,FS,SS,SF,FF,2024/9/22,内容要点,前导图三种基本活动关系：,前置活动,后续活动,平行活动,前导图,示例,2024/9/22,内容要点,绘制规则,图中不能出现无头箭线和双头箭线，只允许出现单头箭线,活动与方框一一对应，相邻方框只需要一条箭线相连,箭线从一个方框开始到另一方框结束，不能从一条箭线中间引出其他箭线,网络图中不能有循环回路,网络图中不能出现无节点箭线,网络图中只能有一个起始节点和一个终止节点,网络图的箭线要避免交叉,2024/9/22,活动,编号,活动名称,负责人,工期估算,(,天,),紧前活动,备注,1,识别目标消费者,3,-,2,设计初版调查表,10,1,3,试用,初版调查表,20,2,4,确定正式调查表,5,3,5,设计软件测试数据,2,4,6,印调查表,10,4,7,准备邮寄标签,2,4,8,邮寄调查表,15,6,7,9,在商场设点调查,30,6,10,收集调查表,20,8,9,11,开发设计软件,12,4,12,测试设计软件,5,11,5,13,软件试用培训,3,12,14,输入调查数据,10,10,13,15,分析结果,8,14,16,编写报告,10,15,消费市场调查项目案例,消费市场调查项目案例,网络图排序,3,1,识别目标消费者,10,2,设计初版调查表,20,3,试用初版调查表,5,4,确定正式调查表,2,7,准备邮签,12,11,开发软件,10,6,印刷调查表,2,5,设计数据,15,8,邮寄调查表,30,9,商场调查,5,12,软件测试,20,10,收集调查表,3,13,软件培训,10,14,输入调查数据,8,15,分析统计结果,10,16,编写调查报告,22 九月 2024,内容要点,5.3.3.2,箭线图法,箭线图法,(Arrow Diagramming Method,，,ADM),又叫双代号网络图,(AOA),，是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法，用箭线代表项目活动而使用节点代表项目活动之间的相互关系。,(1),基本原则,箭线图中每一事件必须有唯一的一个事件号，即箭线网络图中不能有相同的事件号。,任意两项活动的前置事件和后续事件至少有一个不相同。,22 九月 2024,1,用箭头表示活动,虚活动,2,A,B,1,3,2,1,3,2,A,B,B,A,错误的方法,22 九月 2024,用箭头表示活动,虚活动,活动,A,和,B,可以同时进行,只有活动,A,完成后，活动,C,才能开始,只有活动,A,和活动,B,完成后，活动,D,才能开始,1,3,5,2,4,6,A,C,B,D,1,3,4,2,5,A,B,C,D,22 九月 2024,内容要点,(2),绘制网络图的规则,同节点网络图一样，箭线网络图也是有向图，图中不能出现回路。,活动与箭线一一对应，每个活动在网络图中必须用也只能用连接两个节点的一条有向箭线表示。,两个相邻节点间只允许有一条箭线直接相连，其原因是为了能够明确地标识各项活动。,箭线必须从一个节点开始，到另一个节点结束，引出其他箭线。,每个网络图必须也只能有一个开始事件节点和,个结束事件节点。,5.3.3.3,条件图法,5.3.3.4,网络图模板法,2024/9/22,网络图举例,活动,描述,工期,紧前活动,A,产品概念设计,30,B,市场研究计划,20,C,生产流程规划,15,A,D,制造产品原型,25,A,E,制作市场宣传手册,8,A,F,估算成本,5,C,G,测试产品原型,5,D,H,进行市场调查,10,B,E,I,定价和销售预测,4,H,J,最终报告,5,F,G,I,22 九月 2024,网络图,AOA(activity on the arrow),1,2,3,6,5,7,4,8,市场研,究计划,B,概念设计,A,市场宣,传手册,E,市场调查,H,产品原型,D,流程设计,C,测试,G,最终报告,J,定价和销,售预测,I,完成,成本估算,F,22 九月 2024,某工厂进行技术改造，需要拆掉旧厂房、建造新厂房和安排设备。这项改建工程可以分解为,7,道工序：拆迁、工程设计、土建工程设计、采购设备、厂房土建、设备安装、设备调试，他们的顺序关系用下表表示。,工序代号,工序名称,紧前工序,工序时间（周）,A,拆迁,无,2,B,工程设计,无,3,C,土建工程设计,B,2.5,D,采购设备,B,6,E,厂房土建,CA,20,F,设备安装,DE,4,G,设备调试,F,2,22 九月 2024,某化工厂拟进行管道安装工程，工程的组成及工艺流程见下表。,活动代号,活动项目,紧前工作,时间（,h,）,A,器材调查,8,B,停止旧管道工作,A,8,C,搭脚手架,A,12,D,拆除旧管道阀门,BC,35,E,准备阀门,A,225,F,准备管道,A,200,G,组装一部分管道,F,40,H,安装新管道,DEG,32,I,安装阀门,DE,8,J,焊接管道,HI,8,K,装配管道和阀门,J,8,L,包扎管道,J,24,M,拆脚手架,KL,4,N,压力试验,K,6,O,整理现场,MN,4,粉刷三个房间的项目，粉刷每一个房间都要求（,1,）准备粉刷房间（,2,）粉刷屋顶和墙（,3,）喷漆。假设有三个熟练工：一个做准备，一个粉刷屋顶，一个漆贴面。绘制该项目的网络图。,实例练习,22 九月 2024,内容要点,5.3.4,项目活动排序的结果,(1),项目网络图,(2),活动清单更新,(3),活动属性更新,2024/9/22,内容要点,5.4,项目活动资源需求估算,5.4.1,项目活动资源概述,5.4.1.1,项目活动资源的概念,项目活动资源是指为了开展项目中的活动所需的资本或者某种人力、设备或者材料。,5.4.1.2,项目活动资源的分类,(1),按照会计学原理进行分类,(2),按照项目活动资源的可获得性来进行分类,(3),根据项目活动资源的特点进行分类,22 九月 2024,内容要点,5.4.1.3,项目活动资源的特点,有限性,即时消耗性,专有性,多用性,5.4.2,项目活动资源需求估算,5.4.2.1,项目活动资源对项目时间管理的影响,(1),项目活动资源数量对项目时间管理的影响,(2),项目活动资源的质量对项目时间管理的影响,(3),项目活动资源的需求节奏对项目时间管理的影响,(4),资源类型对项目时间管理的影响,2024/9/22,内容要点,5.4.2.2,项目活动资源估算考虑因素,(1),资源的适用性,(2),资源的可获得性,(3),项目日历和资源日历,(4),资源质量,(5),资源使用的规模经济和规模不经济,(6),关键活动的资源需求,(7),活动的关键资源需求,(8),项目活动的时间约束和资源成本约束的集成,(9),资源风险,(10),活动资源储备,2024/9/22,内容要点,5.4.2.3,项目活动资源估算的步骤,首先根据输入条件制定活动资源需求估算的计划，然后分析活动特性，根据分析结果采用恰当的活动资源需求估计的方法，最后估算出项目活动的资源需求的类型、质量和数量,。,5.4.3,项目活动资源需求估算的方法和结果,5.4.3.1,项目活动资源需求估算的方法,(1),专家调查法,(2),资料统计法,(3),统一定额法,2024/9/22,内容要点,(4),三点技术,(5),项目管理软件法,(6),自下而上估算,2024/9/22,内容要点,5.4.3.2,项目活动资源需求估算的结果,(1),活动资源需求,(2),更新的活动属性,(3),资源分解结构,(4),资源日历,(5),必要的变更,2024/9/22,内容要点,5.5,项目工期估算,5.5.1,活动时间估计,5.5.1.1,活动时间估计的概念,活动时间估计是在确定了活动的排序关系后，预计完成各项活动所需时间长短，它直接关系到各项活动时间的估算和完成整个项目任务所需要的总时间。,5.5.1.2,活动时间估计的依据,(1),活动清单及其细节说明,(2),项目所需资源需求,(3),资源日历,(4),项目范围说明书,2024/9/22,内容要点,(5),事业环境因素,(6),组织过程资产,5.5.1.3,活动时间估计的工具与技术,(1),专家判断,(2),类比估算,(3),参数估算,(4),三点估算,(5),储备分析,5.5.1.4,活动时间估计的输出,(1),活动持续时间估算,(2),项目文件,(,更新,),2024/9/22,内容要点,5.5.2,项目工期估算,5.5.2.1,影响项目工期的因素,(1),项目计划,(2),意外事件,(3),资金,(4),物资供应,(5),团队成员工作能力和效率,2024/9/22,内容要点,5.5.2,项目工期估算,5.5.2.2,项目工期估算方法,(1),关键路径法,对一个项目而言，只有项目网络图中最长的或耗时最多的活动路线完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线叫做关键路径。,正推法确定最早开始时间和最早结束时间,逆推法确定最迟开始时间和最迟结束时间,确定关键活动,确定关键路径,22 九月 2024,时间参数的计算,计算最早时间是从网络始点开始。后序活动的最早开始时间是所有前序活动的最早完成时间中最晚的一个时间。,最早开始时间（,ES,）：看紧前作业（,EF,）取大,最早结束时间（,EF,）：,(ES)+,本作业时间,计算最晚时间是从网络尾端开始。前序活动的最晚完成时间为所有后续活动最晚开始时间最小的时间。,最晚结束时间（,LF,）：看紧后作业（,LS,）取小,最晚开始时间（,LS,）：,(LF)-,本作业时间,22 九月 2024,内容要点,(,2),计划评审技术,(,PERT),计划评审技术是一种非确定型网络分析方法。这种方法就是先用概率统计方法求得项目活动平均需要时间，并以此时间作为网络图中相关工作的持续时间，化非确定型网络计划为确定型网络计划，再进行网络计划时间参数计算和分析。并可进一步根据概率统计理论估算项目按时完工的概率大小。,计算每个活动持续时间的均值和方差,计算不同最后期限完工的概率,22 九月 2024,内容要点,5.5.2.3,项目活动工期估算的结果,(1),估算出的项目活动工期,(2),项目工期估算的支持细节,(3),更新后的项目活动清单及其细节,(4),更新后的其他项目文件,22 九月 2024,某项课题科研工作分解的作业表如下表，据此绘网络图，计算时间参数，并确定关键路线。,工序代号,工序,紧前工序,工序时间,A,系统提出和研究问题,无,4,B,研究选点问题,A,7,C,准备调研方案,A,10,D,收集资料工作安排,B,8,E,挑选、实地训练工作人员,BC,12,F,准备收集资料用表格,C,7,G,实地调查,DEF,5,H,分析准备调查报告,G,4,22 九月 2024,某机械厂开发新产品项目如下图，据此绘网络图，计算时间参数，并确定关键路线。,工序代号,工序,紧前工序,工序时间,A,市场调查,无,5,B,新产品开发决策,A,2,C,筹措资金,B,5,D,设计,B,11,E,采购设备,CD,7,F,厂房改建,C,15,G,设备安装,EF,4,H,试生产,G,2,I,建立销售网络,G,6,J,生产、投放市场,H,10,22 九月 2024,内容要点,5.6,项目进度计划编制,5.6.1,项目进度计划编制概述,(1),项目进度计划编制的概念,(2),项目进度计划编制的依据,项目活动及其估算的文件,其他方面的相关信息,5.6.2,项目进度计划编制方法,(1),数学分析方法,(2),关键链法,(3),时间压缩法（赶工、快速跟进）,2024/9/22,赶工,费用优化的步骤：,确定关键线路并计算总工期,求出正常工作时间条件下的总费用，并计算各项工作的费用率,确定缩短持续时间的关键工作,确定持续时间的缩短值,计算缩短持续时间的费用增加值,计算总费用,缩短新的关键工作并计算其费用,内容要点,(4),资源水平法,(5),项目管理软件,(6),甘特图法,2024/9/22,内容要点,5.6.3,项目进度计划编制的结果,(1),项目进度计划书,里程碑图,2024/9/22,内容要点,甘特图,2024/9/22,消费市场调查项目案例,进度甘特图,内容要点,加入时间信息的网络图,2024/9/22,单代号时标网络计划,双代号时标网络计划,内容要点,电子表格,活动名称,历时,(,天,),最早开始,(,天,),最早结束,(,天,),时差,(,天,),项目启动,14,0,14,0,战略规划,49,5,54,0,组织架构,35,10,45,0,人力资源,34,10,44,0,企业文化,35,5,40,10,2024/9/22,内容要点,(2),支持细节,支持细节是指有关项目进度计划书的支持细节说明文件,(3),进度管理计划,进度管理计划主要说明何种进度变化将应给予处理。它包括如何执行和控制项目工期计划，以及当时间计划发生变化时，怎样对其进行管理等内容。,(4),更新的项目资源需求,在时间计划编制过程中，资源平衡和活动列表的更新可能对资源需求的初步估算产生重大的影响，因此可能会出现对于项目活动资源需求的变更、调整和重新安排等情况，以便适应最新的工期要求,2024/9/22,内容要点,5.7,项目进度计划控制,5.7.1,项目进度计划控制的概述,5.7.1.1,项目进度计划控制的概念,项目进度计划控制就是指对项目进度计划的实施及其变更所进行的管理控制工作，项目进度计划控制的主要内容包括：事前控制、事中控制。,5.7.1.2,项目进度计划控制的依据,(1),项目进度计划及其支持细节,(2),实施情况报告,(3),变更请求,(4),进度管理计划书,2024/9/22,内容要点,5.7.1.3,项目进度计划控制的方法和工具,(1),绩效审查,(2),偏差分析,(3),项目管理软件,(4),追加计划法,5.7.2,项目进度计划控制的实施,5.7.2.1,进度控制过程,2024/9/22,内容要点,2024/9/22,内容要点,5.7.2.2,项目进展报告,(1),项目关键点检查报告,(2),项目执行状态报告,(3),工作完成报告,(4),重大突发性事件的报告,(5),项目变更申请报告,(6),项目进度报告,(7),项目管理报告,5.7.2.3,偏差分析,2024/9/22,偏差分析的方法主要有以下几种,横道图比较法,“,S”,型曲线比较法,“香蕉”曲线比较法,实际进度前锋线比较法,22 九月 2024,横道图比较法,横道图比较法是将在项目进展中的信息经整理后，用不同颜色或不同线条将实际进度横道线并列画在计划进度的横道线之下，一起进行比较的方法。它明确反映了实际进度与计划进度的关系，如图所示。,22 九月 2024,当工作安排为非匀速进行时，就要对横道图的表示方法稍作修改：即横道的长度只表示投入的工作时间，而所完成的工作量的累计百分比在横道图上下两侧用数字表示，如图所示。,22 九月 2024,“,S”,型曲线比较法,在大多数项目的开始实施阶段和收尾阶段，由于准备工作及其他配合事项等因素的影响，其进度一般都较缓慢一点，而在项目实施的中间阶段，一切趋于正常，进度也要稍快一些，其单位时间内完成的工作量曲线如图,4.41,（,a,）所示，此时，其累计完成工作量曲线就为一中间陡而两头平缓的形如“,S”,的曲线，见图,4.41 (b),所示,22 九月 2024,以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成工作量，这样绘制出一条按计划时间累计完成工作量的,S,形曲线，如图,所示。,22 九月 2024,“香蕉”曲线比较法,香蕉型曲线是两条,S,形曲线组合而成的闭合曲线。对于一个项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始和完成时,间。因此，任何一个项目的网络计划，都可以绘制出两条,S,形曲线，即以最早时间和最迟时间分别绘制出的相应的,S,形曲线，分别称为,ES,曲线和,LS,曲线。,22 九月 2024,实际进度前锋线比较法,实际进度前锋线，是一种在时间坐标网络中记录实际进度情况的曲线，简称为前锋线。它是网络计划执行过程中，某一时刻正在进行的各工作的实际进度前锋的连线，如图中点划线所示。,天,1,3,5,7,9,11,第,7,天,22 九月 2024,内容要点,5.7.2.4,输出结果,(,与进度计划不一致,),(1),从中汲取教训,(2),纠正措施,(3),进度计划的调整,关键工作的调整,改变某些工作的逻辑关系,重新编制计划,非关键工作的调整,增减工作,资源调整,2024/9/22,资源优化,资源优化就是解决网络计划中资源的供需矛盾或实现资源均衡利用的有效方法。资源优化通常包括两类：,“资源有限,工期最短”优化。又叫“资源计划安排法”。,“工期固定,资源均衡”优化。,22 九月 2024,资源优化,“资源有限,工期最短”优化步骤：,计算网络计划每天的资源需用量,资源需用量是否超过资源限量,调整超出资源限量时段的工作安排,确定有效调整方案,调整其它超出资源限量时段,确定最优方案,22 九月 2024,资源优化,“工期固定,资源均衡”优化具体步骤,第一步：绘制网络图,并计算各工作时差和关键线路,第二步：将各工作的预计最早开工时间列出其日程,第三步：利用时差，削峰填谷，进行人力资源的平衡,第四步：进行第二次优化。,第五步,:,进行第三次优化,22 九月 2024,“工期固定,资源均衡”优化,22 九月 2024,22 九月 2024,案例点评,如何有效地编制项目进度计划,学习完本章，你可能已经对项目进度计划的编制及其控制有了系统的认识，让我们回过头来看本章的案例。案例涉及的主要是如何有效地进行进度计划的编制和控制的问题。在,NEU,工商管理学院项目顾问组编制进度计划初始，按照管理提升项目合同要求的交付物等成果对整个项目进行了活动分解，将其分为了项目启动、战略规划、组织架构、人力资源和企业文化这几大模块，并对每一模块又进行了详细的分解，基本包括了所有的项目活动。接下来就是对项目活动进行排序，由于战略是根据企业所处的内外部环境进行分析后做出的抉择，是指导企业长期发展的方针、路线，是企业业务扩张和职能发展的出发点，因此将战略规划放在项目启动之后。,2024/9/22,案例点评,之所以把组织架构放在人力资源之前是由于在进行职能部门设置和职责细分时必须依照新的组织架构进行。而企业文化与组织架构和人力资源相关性不大，在人员充沛的情况下可以与人力资源同时进行。,另外在进行工期估算的时候，应该尽量考虑到各种不确定的因素，像案例中项目组成员晚上上班时间不能保证的情况，会影响到项目的进度。在进行项目进度控制的时候，应对照基准进度计划，根据完成的情况，适当的调整项目进度。一但项目进度计划制定好以后，如果没有影响到项目总进度的情况下是不允许随便改动的，在本案例中项目推进组要求赶工的做法违背了这一原则。,总之，在进行项目进度计划的编制时，应充分考虑可能影响项目进度的因素以及一些不可预料的因素。通过活动定义制定包含项目中所有,2024/9/22,案例点评,活动及描述的项目活动清单；然后根据活动之间的依赖关系及约束假设条件，确定项目活动进行的先后顺序；确定在实施项目活动时需要使用的资源类型，每种资源使用数量以及资源用于项目活动的时间，制定资源日历；依据资源日历等估算活动时间并确定关键路径，计算出整个项目工期。通过以上的过程就可以获得进度计划的基本信息了，当进度计划实施的过程中，应该定期地将项目实施情况与项目计划进度进行比较，找出二者差距，采取相关纠偏措施，以保证进度计划能够得以实现。当然，如果发现进度计划有偏差或错误的时候，可以对进度计划进行修改或重新编制。,2024/9/22,习题作业,一、单项选择题,1.,确定那些为生成项目产出物及其各个组成部分而必须完成的任务或必须开展的活动的一项项目时间管理的特定工作属于下面哪项过程 （ ）,A.,活动排序,B.,活动定义,C.,资源需求估算,D.,工期估算,2.,项目活动定义的输出结果不包括 （ ）,A.,项目活动清单,B.,细节说明,C.WBS,结构的修改,D.,范围说明书,3.,在对项目活动的进一步细化分解的基础上所生成的，是项目所要开展的各项具体活动的说明文件，是项目活动定义所给出的最主要的输出信息和文件的是指 （ ）,A.,活动清单,B.,资源日历,C.,工作分解结构,D.,进度计划,2024/9/22,习题作业,4.,编制项目进度计划的方法不包括 （ ）,A.,关键路径法,B.,关键链法,C.,甘特图法,D.,箭线图法,5.,通过项目节点网络图给出项目活动顺序安排的方法是 （ ）,A.,前导图法,B.,箭线图法,C.,条件图法,D.,网络图模板法,6.,一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法，用箭线代表项目活动而使用节点代表项目活动之间的相互关系。这种方法是 （ ）,A.,前导图法,B.,箭线图法,C.,条件图法,D.,网络图模板法,2024/9/22,习题作业,二、多项选择题,1.,项目活动资源有哪些特点 （ ）,A.,有限性,B.,即时消耗性,C.,专有性,D.,多用性,2.,下列哪些属于项目进度计划书表示方法 （ ）,A.,里程碑图,B.,甘特图,C.,活动清单,D.,加入时间信息的网络图,3.,下列哪些是项目进度计划控制的依据 （ ）,A.,项目进度计划及其支持细节,B.,工作分解结构,C.,实施情况报告,D.,变更请求,4.,下列哪些属于项目进展报告 （ ）,A.,项目关键点检查报告,B.,项目执行状态报告,C.,工作完成报告,D.,重大突发事件报告,2024/9/22,习题作业,三,、简答题,1.,什么是项目时间管理？它包括哪些内容？,2.,简述活动定义的含义及输出结果。,3.,简述项目活动排序的概念及方法。,4.,简述项目活动资源的分类。,5.,影响项目工期的因素有哪些？,6.,简述如何有效的进行项目进度计划的控制？,2024/9/22,习题作业,四、计算题,1.,下表简单描述了各项活动的排序，请根据本章内容画出该表的单代号网络图和双代号网络图。,2.,请根据上题所画出的网络图，计算出相关参数及总工期。,活动,紧前活动,持续时间,A,3,B,A,2,C,A,7,D,A,4,E,B,、,C,8,F,C,、,D,6,G,E,、,F,5,2024/9/22,案例分析作业,利原公司是一家专门从事系统集成和应用软件的开发公司，公司目前有员工,50,多人，公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中销售部主要负责进行公司服务和产品的销售工作，他们会将公司现有的产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将此项目移交给软件开发部，进行软件的研发工作。,软件开发部共有开发人员,18,人，主要是进行软件产品的研发及客户应用软件的开发。,经过近半年的跟踪后，今年元旦，销售部门与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定：,5,月,1,日之前系统必须完成，并且进行试运行。在合同签订后，销售部门将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。,小伟被指定为这个项目的项目经理，小伟做过,5,年的金融系统的,2024/9/22,案例分析作业,应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以做系统分析员、系统设计等工作，但作为项目经理还是第一次。项目组还有另外,4,名成员：,1,个系统分析员,(,含项目经理,),，,2,个有,1,年工作经验的程序员，,1,个技术专家,(,不太熟悉业务,),。项目组的成员均全程参加项目。,在被指定负责这个项目后，小伟制订了项目的进度计划，简单描述如下为：,1)1,月,10,日,2,月,1,日 需求分析,2)2,月,1,日,2,月,25,日 系统设计，包括概要设计和详细设计,3)2,月,26,日,4,月,1,日 编码,4)4,月,2,日,4,月,30,日 系统测试,5)5,月,1,日 试运行,但在,2,月,17,日小伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，,2,月,25,日肯定完不成系统设计的阶段任务。,2024/9/22,案例分析作业,案例习题,1.,请问此网络图的,WBS,的编制是否存在不足,?,2.,项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗,?,3.,试分析导致详细设计,2,月,17,日才开始进行的原因有哪些,?,4.,请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度不被拖延,?,2024/9/22,案例分析参考答案,1.WBS,编制不清晰明确，没有划分出工作包说明各阶段最终的交付物、确定各环节如进度的基线、没有定义工作分解结构字典。,2.,实际进度与计划进度不符是很正常的事。小伟在这个项目进度的管理中存在一些问题：,缺乏项目管理经验，没有做到很好的项目管控；,WBS,太粗略，不能比较精确的控制项目进度；,在进度计划中没有考虑节假日（春节）因素；,项目,1,月,10,开始需求分析，而直到,2,月,17,日才发现进度问题。这说明项目经理对此项目疏于监督管理。,2024/9/22,案例分析参考答案,3. ,在公司销售部门同用户基本确定意向后谈需求时研发部门就应该有一些介入，以便更好了解用户需求；进度管理不到位；项目管理和软件开发经验不足；,WBS,做得不够细致，责任不明确；团队沟通不够,。,4. ,向领导反映争取更多资源，如增加有经验的工程师帮助赶工； 加强团队沟通。 可以召开会议说明当前形势，采取激励机制，适当的加班赶工； 可以同客户商讨先将重要模块、功能开发出来，次要模块、功能后面再做处理。,2024/9/22,阅读材料,“双输”之路的困局,