质量管理哲学高层

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,神龙汽车有限公司培训中心,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,神龙汽车有限公司培训中心,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,神龙汽车有限公司培训中心,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,神龙汽车有限公司培训中心,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,神龙汽车有限公司培训中心,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,神龙汽车有限公司培训中心,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,神龙汽车有限公司培训中心,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,神龙汽车有限公司培训中心,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,神龙汽车有限公司培训中心,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,神龙汽车有限公司培训中心,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,神龙汽车有限公司培训中心,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,欢迎大家,!,质量管理哲学,神龙汽车有限公司培训中心,余涛,TEL：,FAX：,E-mail:,质量管理哲学,内容:,1.简介,2.管理者的新挑战,3.重新定义质量,4.产生质量的系统,5.质量的工作准则,6.计算质量代价,总结,2024/9/22,研讨的目的,了解21世纪质量管理哲学的基本概念，并讨论个人在质量改进中应扮演的角色，帮助企业管理者用有效的方法和工具，以团队合作的模式，通过管理创新，建立能够塑造持久竞争力的企业管理文化和管理体系，达成质量改进目标。,2024/9/22,质量改进过程,质量不会自动地出现。若想改进质量，我们必须长期地付出时间与努力，而要使努力收到成效，就需要组织中每一个人的参与。,2024/9/22,管理层的决心,改进质量的第一步，即组织的管理阶层必须首先郑重承诺，下定决心开始踏上持续改进的过程。,2024/9/22,2.管理者的新挑战,Path to Achieving Results Based on Excellence,21,世纪,Centory,2024/9/22,组织为什么会存在,任何组织都有具有相同的目的：,“提供需要的解决之道”,2024/9/22,焦点,我们是谁？,谁是我们的客户？,客户为什么会找我们？,我们如何比竞争对手更具优势地应对需要？,2024/9/22,如何满足需要,需要,要求,业务,关系,2024/9/22,为什么不能满足需要,2024/9/22,传统的组织面对的问题,产品或服务时常与要求不一致,许多现场修补的工作和“救火”行为,没有明确统一的工作准则,不知道不符合要求的真正代价,管理层不肯正视问题的根源,2024/9/22,阻碍成功的“迷宫”,“他们都陷入了一个无形的迷宫。迷宫的墙使他们局限于按传统观念进行操作。而这种传统观念得到的只能是一般标准绩效的质量。”,2024/9/22,质量战略:领导的挑战,公司想从质量活动中获得什么结果?,为获得这些结果应采取哪些战略?,怎样衡量工作进展情况?,怎样才能保证已获得的结果长久不衰?,怎样才能保证持续地获得进一步的结果?,2024/9/22,3. 质量的定义,2024/9/22,讨论,当提到“质量”一词时你会想到什么？,2024/9/22,传统的质量管理的观念,质量就是美好的东西,质量是无法评估或衡量的,质量有经济成本,所有的质量问题都是由一线的人员造成的,质量部门应对质量负责,2024/9/22,质量人的使命,质量管理的语言,“,前门,”,与,后门,“,“,警察局,”,与,“,保健中心,”,帮助组织成为可信赖的,历史的使命,2024/9/22,质量管理,质量管理就是要有目的地创建一种可信赖的/诚信的组织文化,在那里:,所有日常的业务工作每次都能正确的完成；,与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。,2024/9/22,什么是质量,质量即符合要求，而不是“好”,2024/9/22,3.小结,企业现状,好、更好,身份象征,卓越、一流,解决方案,关注客户,符合要求,一次做对,2024/9/22,4.产生质量的系统,2024/9/22,质量是怎样产生的,2024/9/22,讨论,经理人如何有效的确定和沟通要求？,经理/主管们在沟通要求方面所犯的通病是什么？,2024/9/22,确认要求,过程的名称,范围,起始的活动,最终的活动,确认目前我们对工作要求的了解程度,确认我们应该如何了解工作要求,2024/9/22,沟通要求,要明确，不能含糊,确保每个当事人都具有相同的理解,过程开始前进行决策,监督变化,2024/9/22,沟通要求的技巧,聆听,提问,确认,（跟踪）,2024/9/22,管理者的角色,确保为每一项任务都确定正确的要求,确定有效的必要资源,帮助员工符合要求,2024/9/22,领导法则,The Absolutes of Leadership,清楚的议程,个人的哲学,培育关系,国际化,2024/9/22,预防产生质量,检验不能产生质量,质量的目的：,不在于宽容错误的事和物，而在于根除和预防错误事情的发生。,2024/9/22,检验：告知已发生的事情,太迟-缺陷已经产生,会遗漏一些缺陷,不能产生符合项,2024/9/22,预防：使某些事不发生,工作开始之前的审慎活动,较便宜的经营之道,2024/9/22,制定改进政策,建立系统以预防问题,对预防加以规划,所谓政策，是一项陈述，说明应达到的成就。,首先，我们必须制定政策来指导改进的方向，然后才能建立出一套系统来预防问题。,每项政策都必须有一套系统来使其实现。,有了政策和系统后，我们便可以改进个人的工作过程并预防问题的产生。,2024/9/22,我们预防问题的方法是改进工作过程，而改进的努力包括：,消除不符合要求之处,研究工作过程，以增加我们对过程是如何进行的认识,确认并改进工作要求，使其更有效地达到使用者的要求,预防：改进工作过程,2024/9/22,预防措施的四个阶段,确定输出,确定过程,验证,运行与管理,2024/9/22,4.产生质量的系统小结,企业现状,检验,评估,认证,解决方案,预防系统,源头控制,消除根源,2024/9/22,讨论,为什么有些人同意预防是有用的，却不愿意实际去做呢?,?,2024/9/22,5.质量的工作准则,2024/9/22,差不多先生,你知道中国最有名的人是谁？,提起此人，人人皆晓，处处闻名。他姓差，名不多，是各省各县各村人氏。你一定见过他，一定听过别人谈起他。差不多先生的名字天天挂在大家的口头，因为他是中国全国人的代表。,差不多先生的相貌和你和我都差不多。他有一双眼睛，但看得不很清楚；有两只耳朵，但听不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究。他的脑子也不小，但他的记性却不很精明，他的思想也不很细密。,他常常说：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？”,他小的时候，他妈叫他去买红糖，他买了白糖回来。他妈骂他，他摇摇头说：“红糖白糖不是差不多吗？”,他在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一省？”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他说：“陕西同山西，不是差不多吗？”,后来他在一个钱铺里做伙计；他也会写，也会算，只是总不会精细。十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了。常常骂他。他只是笑嘻嘻地赔小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗？”,有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，迟了两分钟，火车已经开走了。他白瞪着眼，望着远远的火车上的煤烟，摇摇头道：“只好明天再走了，今天走同明天走，也还差不多。可是火车公司未免太认真了。八点三十分开，同八点三十二分开，不是差不多吗？”他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不明白为什么火车不肯等他两分钟。,有一天，他忽然得了急病，赶快叫家人去请东街的汪医生。那家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街的汪大夫，却把西街牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人；但病急了，身上痛苦，心里焦急，等不得了，心里想道：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看罢。”于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。,差不多先生差不多要死的时候，一口气断断续续地说道：“活人同死人也差差差不多，凡事只要差差不多就好了，何何必太太认真呢？”他说完了这句格言，方才绝气了。,他死后，大家都很称赞差不多先生样样事情看得破，想得通；大家都说他一生不肯认真，不肯算账，不肯计较，真是一位有德行的人。于是大家给他取个死后的法号，叫他做圆通大师。,他的名誉越传越远，越久越大。无数无数的人都学他的榜样。于是人人都成了一个差不多先生。然而中国从此就成为一个懒人国了。,2024/9/22,工作标准 制定者 要 求,质量 直属主管 尽量做好,成本 财务部门 在预算之内完成,不必计较质量,进度 制造部门 不计成本,只要能准时完成,传统的工作标准,2024/9/22,“差不多就行”,“差不多就行”,如果“差不多就行”是我们的工作标准,我们就是拿衡量的结果和工作要求之外的东西相比较:,允许有若干百分比的不符合要求之处,每一工作项目允许若干不符合要求之处,每一时间单位中允许若干次不符合要求之处,采取行动,不符合,要求的件数,衡量工作现状,工作标准,0,允许不符合要求的限度,2024/9/22,允许差错,我们允许差错,就会:,不采取措施预防再次出错!,再提要求就不会被严肃对待!,2024/9/22,零缺陷的工作准则,零缺陷，而不是“差不多就好”,2024/9/22,零缺陷的工作标准,零缺陷的工作标准是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。,零缺陷的工作标准意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。,2024/9/22,零缺陷的工作标准,工作标准 制定者 要 求,质量 管理层,每一次均达到包括成本和进度在内的所有工作要求,成本 管理层 不超出预算,进度 管理层 准时完成,2024/9/22,采用零缺陷标准,采用零缺陷标准,零缺陷执行标准是绝不向任何不符要求妥协的一种决心.,如果零缺陷是我们的执行标准,我们就拿衡量结果和工作要求相比较.若衡量显示有不符要求的存在,我们就采取行动来消除不符要求,并加以预防,确保不再重蹈覆辙.,采取行动,不符合,要求的件数,衡量工作现状,工作标准,0,2024/9/22,零缺陷-个人决心,第一次就把事情做对,仔仔细细制定要求,与他人协调工作以符合要求,避免双重标准,报告错误时无需害怕,高度重视预防,2024/9/22,摆脱“双重标准”,人们相信错误是在所难免的.我们不仅接受错误,甚至还预期错误的发生.不论我们是在设计电路、设计电脑程序、筹划一个项目、销售产品、打一封信 、记帐或组装零件时,犯几个错并无伤大雅,而管理层甚至也预期错误的发生.我们觉得人类的犯错因子是与生俱来的.,然而对于个人生活,我们可就不会持有同样的标准了.如果我们持有同样的标准,那末偶尔少领一些薪水就认命算了,我们也将预期护士会失手把一定百分比的新生婴儿摔到地上,同时也会觉得回家时偶尔跑进别人家不值得大惊小怪.对个人而言,我们不能容忍上述事件.,因此,我们拥有双重标准,对自己有一套标准,对公司又有另一套.,采用零缺陷的态度就是要摆脱这种“双重标准”,要人人下决心,绝不向不符合要求妥协.,2024/9/22,零缺陷的行动,成功的人永远是那些积极解决问题的人.,失败的人永远是在寻找借口的人.,了解要求,仔仔细细制定要求,同心协力达成要求,他人协调工作以符合要求,找出不符合要求之处,报告错误时无需害怕,- - - 不害怕错误,- - -不接受错误,- - -不放过错误,预防问题,非常重视预防工作,2024/9/22,零缺陷政策举例,质量即符合要求,我们将第一次及每一次符合所有内部客户的外部客户,已同意,的要求,我们将持续改进所有的工作要求,2024/9/22,5.零缺陷工作准则小结,企业现状,AQLs,让步接收,马马虎虎,解决方案,零缺陷,不折不扣,一次做对,2024/9/22,零缺陷的行动,讨论:零缺陷,分组讨论:列出3个例子,说明零缺陷的工作标准是您日常个人生活的一部分.同时,列出3个例子说明零缺陷已经成为或可以成为您每天工作生活的一部分.,个人生活 工作生活,A. A.,B. B.,C. C.,2024/9/22,6.,衡量质量,2024/9/22,为什么要衡量质量,引起管理阶层的注意,列出问题的优先顺序,衡量、展示、分享改进的成果,2024/9/22,衡量什么,过程的名称,范围,起始的活动,最终的活动,2024/9/22,如何衡量,确认,统计,沟通,行动,跟踪,2024/9/22,衡量作业表,1.要衡量什么过程?,2.衡量过程中的哪一部分?哪一(些)要求?,3.为什么选择这一部分/这个要求?,4.如何收集数据?,5.由谁负责收集数据?,6.要用那种图表,以及如何为其标示?,7.由谁负责记录信息?,8.谁需要定期获知这些数据?,9.要如何将信息传递给上述指定人员?,10.谁应该依据信息负责采取行动?,11.谁监督、跟踪这些行动？,2024/9/22,总营业成本,符合要求的成本,POC,无失误运做成本,EFC,不符合要求的代价,PONC,2024/9/22,其他费用,物资,劳工,能源,装备,无失误运作成本（,Error-Free Costs,EFC),与符合要求的代价之总和。,这类费用包括：,2024/9/22,POC,的定义,符合要求的代价（,Price of Conformance,POC),是第一次就把事情做对所必须支付的成本。,PONC,POC-,第一次就把,事情做对的成本,2024/9/22,POC,的要素,POC,费用包括：,核对订单内容,测试软件,预防性的维修保养,验证,产品测试,程序校准,审核帐目,2024/9/22,计算不符合要求的代价,不符合要求的代价（金钱），而不是指数,2024/9/22,PONC,的定义,PONC,（,Price of NonConformance),是指由于缺乏质量而造成人、财、物的浪费的金钱价值,PONC-,做错事的成本,POC,其它费用,2024/9/22,PONC,的要素,重新加工,赶工,临时服务,电脑重复运行,存货过多,处理顾客投诉,停机时间,返工,退货,担保费用,PONC,是浪费的人、财、物以及时间的成本。这些项目反映出,可以避免和可以防止的,成本。例如：,2024/9/22,PONC,的计算方法,会计法,薪资法,劳务/资源量法,单价法,理想偏差法,2024/9/22,会计法,从组织或部门的细目账或总帐中，找出专门记录不符合要求的代价或符合要求的代价的费用的部分。,比如,：,银行为追踪呆账而设立的帐目（,PONC）,工作意外导致的残障给付费用（,PONC）,为统计预防性维修费用所设的帐目（,POC）,培训预算（,POC）,2024/9/22,薪资法,这个方法则是计算雇佣工作人员的费用。这些人的工作内容只与符合要求的代价或不符合要求的代价有关。比如：,催料赶工的人员（,PONC）,处理顾客申诉的职员（,PONC）,从事返工或重新加工的员工（,PONC）,负责测试软件及核对订单内容的员工（,POC）,审核员（,POC）,专职培训教师（,POC）,2024/9/22,劳务/资源量法,会计人员为追查报表系统中的错误所花的时间（,PONC）,工程师为找出某系统的缺陷而耗费的时间（,PONC）,业务代表向客户解释货品问题所用的时间（,PONC）,通过实验找出导致不符合要求的机械结构所耗费的时间及物资（,PONC）,会计人员为预防错误而复核报表系统而花的时间（,POC）,工程师为预防缺陷而花在检验上的时间（,POC）,业务代表核对订单以确定无误所花的时间（,POC）,通过实验找出预防某种机构结构失灵的方式所消耗的时间和物资（,POC）,这个方法需要谨慎地计算花费于特定工作上的劳务和资源总量。可以用打卡、收据或其他方式计算所投入的时间和资源总数。比如：,2024/9/22,单价法,用处理一件顾客投诉的平均费用，乘以处理投诉的次数（,PONC）,更换一个零件的平均费用，乘上更换的零件数目（,PONC）,审核帐目所花费的平均费用（,POC）,培训新员工所花费的平均费用（,POC）,以单价法来计算不符合要求的代价，就是用每一次不符合要求的平均支出，乘以不符合要求的次数。以单价法计算符合要求的代价则是用预防一件不符合要求的平均指支出，乘以采取预防措施的次数（有时侯这种措施是特别的、额外的或毫无条件的）。比如：,2024/9/22,理想偏差法,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,月,用实际情况和理论上的情况相比较,实际情况,理想情况,2024/9/22,行动,识别你的组织中不符合要求代价的因素,设计数据收集系统并按月报告不符合要求代价的数据使用数据报告,2024/9/22,考虑,关注主要因素,避免官僚化使用合理的计算方法,使用信息,2024/9/22,建立,PONC,报告制度,2024/9/22,PONC,数据的用途,引起管理阶层的注意,排列问题的优先顺序,展示改进的成果,分享改进的成果,2024/9/22,实例,A,讨论,指出造成错误结果的主要原因：,计算,1.每月的总成本,2.每年的,PONC,总值,迈克在打印社工作的5年中,该社总因这样或那样的问题被顾客要求退货.迈克也不知道有多少工作被退了回来,但不久迈克便知道了.在过去的一个月中,每个员工都在计算自己重印的数量以及重做这些工作花了多少时间.迈克浏览了以下上个月的复印机工作记录,发现23个工作被重做,仅纸张材料成本便达174美元:另外,员工还花16个小时重做这些工作,其中7个小时的成本是10.50美元/小时,而不是7.00美元/小时,因为员工的加班费为正常费用的1.5倍.现在看起来,这个月很具有代表性了.,“,要命,我们每年浪费了那么多钱!,”,迈克想.,9,X 7 + 7 X 10.5 + 174 = 909,909,X 12 =10908,2024/9/22,实例,B,讨论,指出造成错误结果的主要原因：,计算,1.每周的总成本,2.每年的,PONC,总值,“,这些花瓶上的价格标签都错了,”,汤姆对杰克说,“,我要把它们换成新的,并把仓库里的也换了.,”“,我的天,这下我轮班的休息时间又泡汤了.,”,杰克一边打开一包新的价值10美元的价格标签一边想:我每天都做这项工作,怎么可能都错了呢?重新贴完标签以后,杰克开始考虑商店里所有印错的标签.他通常每天花两个小时、一周要花五天时间去重印和重贴商品上的标签,每周他要用掉50包新标签,在加上他的每小时工资是8美元,这样一算,商店要花一大笔钱.杰克想:重印和重贴标签真是太烦人了,我必须把这件事告诉经理.,2,X 5 X 8 + 50 X 10 = 580,580,X 50 = 29000,2024/9/22,实例,C,计算,1.每次出错的总成本,2.每年的,PONC,总值,讨论,指出造成错误结果的主要原因：,劳拉的工资是每小时15美元,她花30分钟打电话给一个顾客并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：,“,这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。,”,巴勃回答道：,“,不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。,”,劳拉想：,“,我们每年大约有30000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。,”,0.5,X 15 + 2000 + 250 = 2257.5,2257.5,X 30000 X 2% = 1354500,2024/9/22,6.,衡量质量小结,企业现状,指数,图表,说明,解决方案,PONC,金钱,消除浪费,2024/9/22,练习,怠工,呆帐,帐单错误,处理顾客申诉,改正电脑程式,改正性的维修措施,电脑资料处理错误,设计错误,工程更改通知,库存过多,加速赶工,解释问题的时间,罚款及其他惩罚,劳资争议,资料输入错误,逾期应收帐款,赶交货期增加之运费,印刷错误,产品责任,让步赔偿,重新设计,退货,返工,报废,区分货物好坏,产品变坏,临时加班,临时修理,临时停机,保修,浪费的能源,下面举出了一些工作中的,PONC,项目。请你举出工作中有代表性的事例,从表中选几个项目,计算不符合要求的代价。,2024/9/22,10.,质量改进过程管理,让质量成为习惯,2024/9/22,创建质量文化:四个阶段,形成信念,作出承诺,转化行动,持之以恒,2024/9/22,创建质量文化导纲,清楚的政策,通过教育达成共识,明确要求、优化过程,坚持符合所有要求,2024/9/22,创建质量文化：三条“红线”,教育与培训,-,基础,执行与行动-关键,沟通与奖赏-保证,2024/9/22,创建质量文化：“六大步”,现在的,经营方式,新的,经营方式,领悟,承诺,能力,改正,沟通,持续,2024/9/22,十四个质量改进的步骤,决心,1.管理层的决心,7.为零缺陷计划设立特别委员会,9.零缺陷日,14.从头再来,制度,3.质量衡量,4.质量成本评估,6.改正行动,11.错误成因消除,12.赞赏,团队,2.质量改进团队,5.质量意识,8.主管教育,10.目标设定,13.质量委员会,2024/9/22,11.,总结,要么你选择改变,要么别人迫使你改变,T,C,T,S,C,舊,新,C -,概念,C -,决心,T -,团队,S -,制度,T -,工具,14个步骤,品质改善,方 案,2024/9/22,21世纪的质量管理哲学,做而论道，道而行之,一个核心,二个基本点,三个代表,四项基本原则,五个解决问题的步骤,六个变革管理的阶段,七个过程管理模块,十四个质量过程改进步骤,2024/9/22,质量管理的四项基本原则,符合要求（,POC）,-,完全了解你的全部任务的要求,预防（,Prevention),-,在你的全部工作场所采取预防活动,零缺陷（,ZD）,-从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误,不符合要求的代价（,PONC）,- 知道这是做错事时支付的费用,2024/9/22,什么是工作哲学？,我们看事情的方法，指导我们做事情的方法。,2024/9/22,可信赖的组织,“,可信赖的组织是这样的组织，在那里：,-所有日常的业务工作每次都能正确地完成，,-与员工、供应商和客户的关系都获得成功。,”,2024/9/22,质量文化产生的具体表现,由技术导向、产品导向转为客户导向,由计划前推转为需求后拉,由修补、检验转为预防为主,由要素流程管理变为过程管理,由问题表面处理到系统的根本解决,由差不多就好到心态改为不折不扣、百分之百的符合要求,由第二、第三次把事情做对改为第一次做对,由模糊的经验式的管理到数字和事实为基础的管理,由空泛的质量意识变为以关注金钱数据、质量成本而导致的改正行为,管理者由控制者、监督者、惩罚者变为督导者、教育者、服务者,员工由被动接受变为主动参加,员工由害怕衡量变为积极的暴露问题、解决问题,2024/9/22,问题,学完本课程你有何感想?,你在工作中的下一步是如何打算的？,2024/9/22,念奴娇,千帆出海，,风浪急，,“,e,”,潮席卷满天。,山姆诸舰，,“,零缺陷,”,，,号角震撼心田。,中庸国碎，,足赤谁见？,落后在理念。,交织如网，,束缚多少英贤！,环球瞬息万变，,莫守习为常，,谁怜陋浅！,心智脫变，,痛且快，,汗化浪花飞溅。,全方再造，,心血注流程，,百花斗艳。,幼不足笑，,成功只待来年。,2024/9/22,谢谢大家,2024/9/22,