组织的基本概念与理论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第十六章 组织的基本概念与理论,第一节 组织的概念及功能,第二节 组织结构,第三节 组织中的团队,一、组织的概念,一般意义上讲，是指社会群体的集合,个体 群体 组织,社会,集合,集合,集合,组织有以下特点：,（,1,）明确的目标,（,2,）相应的组织结构,（,3,）人员分工、相互联系与协调,第一节 组织的概念与功能,一、组织的概念及功能,组织是指人们为了实现特定目标相互依赖、彼此协作而形成的机构或团体。,其一，组织就是聚集在一起的一些人；,其次，这些人有共同的目标；,其三，这些人相互依赖，按照特定的规则或规范彼此协作；,其四，这些人需要特定的空间和条件。,目标或目的的共同性或一致性是组织的本质特征,二、组织的功能,（一）组织的社会功能,组织是社会的基本单元。,（二）组织的管理功能,组织是联系个人与社会的纽带，是各种管理活动展开的舞台和背景，是实施和推广管理措施的主体或依托。,（三）组织的个人功能,组织为个体带来经济保障和归属感、价值感等。,第二节 组织结构,（一）组织结构的概念,组织结构是指组织内部的工作分配以及指导组织活动的协调、沟通、工作流程和正式权力的模式。,形成组织结构应具备两个必要有条件：,一是工作分配；,二是工作协调。,工作分配导致社会分工，使任务专门化，工作协调有利于维持工作节奏的和谐与统一。,常见的工作协调机制主要包括：,非正式沟通：适用于小规模组织,正式层级管理：适用于大规模组织,标准化：建立行为或产出的常规模式，主要包括制定标准化工作流程、确立标准化任务目标及执行标准化操作技能等。,（二）组织结构的构成要素,1.,控制幅度,指组织层级管理中直接向上级报告的下属的人数，决定着组织内部层级的设置与管理人员的配备。,根据控制幅度的规模与分布，组织结构可分为纵高型与扁平型两类。,纵高型组织内部分工明确、结构严密、等级森严、便于监管。,扁平型组织组织层级少，控制幅度大，上下层之间信息传递效率高，工作内容丰富化程度高。,2.,集权化,组织层级管理中由少数几位高层管理者掌控正式决策权。,分权化是指将组织决策权散布于不同的层级。,3.,正规化,正规化是指通过各种规章制度、工作程序、正式培训等方式实现组织内部操作的标准化。比较适应于常规工作管理。,4.,部门化,部门化是指将组织中的活动按照,一定的逻辑,进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。,部门化的基本原则,因事设职和因人设职相结合的原则,“事事有人做” “人人有事做”,分工与协作相结合的原则,精简高效的部门设计原则,二、组织结构的基本类型,机械式结构,控制幅度较窄，高度集权化并且高度正规化，主要采取自上而下的信息交流模式。,适用于稳定的常规性组织活动的管理。,有机式结构,控制幅度较大，结构趋于扁平化，决策过程采取分权化，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息交流模式。,能够应对环境变化的组织结构,（一）简单式结构,简单式结构是指正规化程度较低，但却高度集权化、控制幅度较大的“扁平化”组织。,具有灵活性较强、运营成本低、责任明确等优势，比较适用于小型企业组织。,组织发展初期适用。,（二）职能式结构,职能式结构的是指根据员工共同的专业知识、经验将其组织在一起的结构。,有利于培养员工的职业定向，便于管理者进行直接监督，减少人员与设备重复配置等浪费现象。,局限性：不利于各部门之间的协作与交流。,（三）分部式结构,是指由自我包容的自治单位构筑形成的组织结构，通常根据地理位置、顾客群体或某项产出来建立分部。,分部式结构具有更多自主权，分部经理全面负责本部事务，拥有充分的运营决策权，有利于权责结合、易于绩效评估。,缺点在于活动与资源的重复配置，资源利用率降低，且容易出现协作问题。,H,型结构的典型模式,A,产业公司,B,产业公司,子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。,分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。 子公司负责具体产业的生产经营活动。,适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。,（四）矩阵结构,矩阵式结构是指在传统纵向职能部门系统基础上结合横向产品部门系统形成的组织结构。,实际上是,U,型结构的一个变种，它在原来的,U,型结构基础上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系,矩阵式组织结构,总裁,产品经营经理,设计副总裁,市场副总裁,生产副总裁,采购经理,财务副总,A,产品经理,B,产品经理,C,产品经理,三、组织结构的新发展,（一）网络结构,也称为组合式结构，是指由若干组织联合以进行产品开发或提供服务的组织结构。,网络结构中存在一个核心企业，其周围分布着一些卫星组织。核心企业经营其中某些关键业务，并负责协调各卫星组织之间的关系。,网络结构具有极强的灵活性，采取业务外包的形式，有利于资源整合。但核心企业控制力不足。,（二）团队型结构,主要是以团队为基本工作单元来负责完成组织任务的结构模式。层级较少，正规化程度较低，工作团队具有较多的自主权。,有利于增强组织活力，增进交流与协作，已成为一种日益普及的组织形式。,第三节 组织中的团队,一、团队及其类型,团队是这样一种群体,它通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用,结果使整体的绩效水平远大于个体成员的绩效水平,。,群体与团队的对比,信息共享,中性（有时消极）,个体化,随机的或不同的,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,工作群体,工作团队,工作群体和工作团队的区别：,1.,性质不同,群体,:,显示中性特征,团队,:,显示积极向上的协同效应,2.,目标与成果不同,群体,:,成员之间显信息共享的关系,群体绩效,个人绩效之和,团队,:,突出成员共同努力的成果,团队绩效个人绩效之和,3.,责任不同,群体,:,突出个体化,团队,:,个体、团队共同承担责任,4.,技能不同,群体,:,突出个体技能与差异化,团队,:,相互补充，显示团体优势,（二）团队的类型,1.,固定团队,固定团队通常负责组织中一组特定的任务。,只有鼓励员工彼此之间不断进行直接信息交流以协调工作进程的部门才是真正意义上的固定团队。,自我管理型团队,由,10-15,人组成。,责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间时间、甚至挑选成员并相互进行绩效评估。,提高的员工的满意度，但缺勤率和流动率偏高。,施乐、通用汽车、惠普、百事可乐等美国约,1/5,的公司采用此形式。,2,临时团队,负责执行组织中的一些短期项目或某些决策活动的团队，如：,特别任务小组,负责调查某一问题并提出解决方案，任务完成后就自动解散。,3,虚拟团队,是指成员之间凭借电子科技手段跨越时空与组织界限进行沟通的团队。,虚拟团队兴起的原因：,科技的进步，各种通讯手段提供了技术支持；,工作任务性质的转变（从基于产品,-,到基于知识）为虚拟团队的产生提供可能性；,全球化的发展趋势,虚拟团队本身的优势,-,超越时空的限制,唐僧,意志坚定，是团队的精神领袖，没有除妖本领，但有权力；,孙悟空,本领高强，但意气用事，意志需要磨练；,猪八戒,本领一般，意志不定，但善于团队关系协调，活跃气氛；,沙僧,团队的忠实成员；,白龙马,团队的忠实成员；,取经团队的能力与角色分配,塑造高绩效的团队,过程,共同目的,特定目标,团队功效,社会惰化与责任心（集体层次和个人层次上的责任）,矛盾,协同效应,它是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和。,可分为正协同效应和负协同效应。,社会惰化现象代表的是负协同效应。,社会惰化,指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更加努力的倾向,瑞格曼（,20,世纪,20,年代）,“,拉绳试验,”,：,1+1+1=2.5,1+1+1+1+1+1+1+1=4,群体规模增大，与个人绩效负相关,社会促进效应,它是指，在别人面前，绩效水平提高或降低的一种倾向。,别人在场时从事简单的、常规性的任务，个体的操作会更快、更精确。,但从事复杂的、需要高度集中注意力的工作时，别人的出现可能会对绩效产生消极的影响。,群体的压力与从众,群体压力,指群体规范形成以后迫使成员产生顺从行为的约束力。,模仿,群体内成员的亲疏,舆论,二、团队效能及其影响因素,（一）团队效能,团队效能是指团队实现其目标、满足其成员需要以及维持自身生存与发展的能力或有效性。,衡量团队效能的目标：,组织目标的实现程度；,成员的幸福感和满意度；,团队的生存能力，即维持成员对团队的组织承诺感、确保团队拥有一个优越的发展环境。,（二）团队效能的影响因素,1.,组织与团队环境,主要包括：,（,1,）奖赏体制,固定工资与团队奖金相结合的奖赏体制更有效,（,2,）沟通系统,沟通是意义的传递和理解。,人醒着的时候大约有,70%,的 时间在进行沟通。,高级管理人员把大约,78%,的时间花在口头沟通上,专业技术人员把,61%,的时间花在口头沟通上，,在几乎所有的管理层次中，约有,75%,的时间花在各类沟通中,从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。,沟通的过程,信息源,编码,通道,解码,接受者,反馈,噪声,噪声,噪声,噪声,信息流动的方式,A,L,B,C,D,E,F,G,M,N,O,P,Q,命令,报告,命令,报告,法约尔的“跳板原则”,A,总经理,B,、,L,部门经理,C,、,M,主任,D,、,N,厂长,E,、,O,监工,F,、,P,工头,G,、,Q,工人,沟通的基本原理,沟通的方向,正式与非正式的沟通网络,非语言沟通,沟通通道的选择,有效沟通的障碍,沟通的方向,自上而下,自下而上,水平方向,平行,下行,上行,外向,组织沟通的类型,正式与非正式的沟通网络,链式,轮式,全通道式,小道消息,正式沟通网络,链式,轮式,圆式,星式,Y,链式,五种沟通网络,沟通特点,轮式,链式,圆式,解决问题速度,快,次快,慢,正确性,高,高,低,领导者的突出,非常显著,相当显著,不,显著,士气,非常低,低,高,群体组织专业化,迅速组织化且其组织稳定,缓慢组织化,组织相当稳定,不易组织化,不同沟通网络对行为的影响,非正式沟通,单线型 集束型 流言型 偶然型,小道消息,E=N,（,H-C,）,E,情绪、,N,信息需要、,H,预测满足需要所需要的信息、,C,可以掌握的信息。,如果信息的需要等于,0,（,N=0,），,消息不会使人产生任何情绪，因此小道消息也没有产生的基础。,如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息（,H=C,），,也不会产生小道消息。,当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时（,C=0,），,情绪会达到最大值，他会感到极大的不安，因而也为小道消息的传播提供了最有利的条件。,小道消息的特点,小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。,小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。,小道消息越过公司的等级而自由的流动。,小道消息很有影响力。,如何控制小道消息,管理者中有,53%,的人认为小道消息是组织中的负面因素，有,27%,的人认为它是积极的因素，,20%,的人持中立的态度。,管理者现在研究小道消息，了解小道消息的传播者是谁，传播的消息是什么，小道消息如何起作用。,公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更正确的信息，让小道消息为组织服务,沟通,言语沟通,非言语沟通,口头,书面,距离、空间、方向,身体动作、表情、眼神等,身体接触,沟通的分类,非语言沟通,身体动作,手势、脸部表情及其他身体语言,说话的语调或重音,身体距离,非语言沟通信息,的,影响,文字,7%,声音,3,8%,脸部表情及姿势,55%,資料來源：不用開口的溝通,/,投影片,3(p.3),声调变化,1.,這,不完全是我的錯。,(,可能有其他的事是我的錯。,),2.,這不,完全,是我的錯。,(,只有部份是我的錯。,),3.,這不完全是,我,的錯。,(,我沒有過錯，該怪罪的是別人。,),4.,這不完全是我的,錯,。,(,雖然我應分擔小小的責任，但你不能責怪於我。,),資料來源：不用開口的溝通,/,投影片,5(p.9),面谈,电视会议,电话交谈,语音信箱,电子邮件,非正式信件或备忘录,组织自有的音像手段,正式的书面文件,正式匿名文件,简单 表达的含义 多样,标准化 使用的语言 变化,快 反馈的速度 慢,高 个性化程度 低,几种沟通渠道的比较,有效沟通,准确的洞察力是沟通致胜的头号法宝,针对不同的人群和团体，使用不同的沟通方式,由于男性与女性认知方式的不同，决定了你在和他们或她们进行沟通时要区别对待,结合公司的情况，了解组织文化对沟通的影响,（,3,）物理空间,布局合理的物理空间能够促进成员之间的沟通，有时还会直接影响团队完成任务的速度与质量，有利于团队成员团形成整体意识、对其所属团队产生自主感。,（,4,）组织环境,（,5,）组织结构,（,6,）组织领导,2,团队设计,团队设计的结构性特征既会直接影响团队效能，也会通过作用于团队进程间接地影响团队效能。包括以下三个方面：,（,1,）任务特征,任务的明确性，影响成员的角色认知,任务的互依性，影响成员一起工作的责任感,（,2,）团队规模,团队应有足够的成员完成工作；,规模尽量小，保持有效合作与协调；,控制团队规模缓解社会惰化现象，使每个成员的贡献能清晰展现出来。,（,3,）团队组成,团队组建初，确保员工具备必要的合作动机与能力，培养协作能力。,考虑成员的多样性问题：,同质性团队由相似技术专长、种族特性、经历或价值观的成员组成，适应于高度协作任务；,异质性团队由多样化的特征及背景的成员组成，适应于复杂项目或需要创造性解决方案的工作。,3,团队进程,（,1,）团队发展,形成阶段：成员尝试相互了解、衡量作为成员的获益与代价。表现较礼貌，遵从现有领导的权威和规则，尽力适应团队。,爆发阶段：成员主动担当某种角色，竞争导致人际冲突。成员开始慢慢理清各种角色的特定要求，并开始认同承担角色的人选。,规范阶段：角色确立并围绕团队目标形成较为统一的意见，形成相对一致的心理模型，能更有效的互动。,运作阶段：以任务为中心，为任务而努力。已经较好的掌握积极进行协作和解决冲突的方法。,停滞阶段：项目结束、人员调离、成员辞职或被解雇等因素导致团队解体。,（,2,）团队规范,是指团队用于约束其成员行为的非正式规则与期望。,成员遵循规范的动力,:,同事的压力,高层领导的强化,成员对团队的认同,影响团队规范形成的因素,团队中发生的重要历史事件,团队形成不久发生的事件,团队成员的认知,团队成员自身的信念与价值观,团队规范的改变,以绩效为导向，公开讨论纠正无益规范，推行有效的团队规范；,挑选能够贯彻规范的成员，积极发挥其影响力；,必要时解散并重新组织新团队。,（,3,）团队角色,团队角色是团队中处于某一位置上的人所履行的一套行为。角色规定了成员所应达到的目标以及应负责的事务，引导其从事各种与任务相关的行为活动。,正规角色和非正规角色,（,4,）团队凝聚力,是指团队对其成员的吸引力以及激励他们甘愿成为团队一员的程度。,团队凝聚力是团队成功与否的重要因素。,影响团队凝聚力的因素：,成员的相似性,团队规模,成员的互动,加盟的难度,团队的成功,外部竞争与挑战,三、团队建设,团队建设是旨在增进团队发展与改善团队机能的各种正式活动。它既适用于新建团队，也适用于在团队发展过程中出现了倒退现象的老团队。,（一）团队建设活动,1,角色定义,角色定义的主要目的是检查成员之间的角色期待，并使他们明确将来各自履行的角色责任。,成员先各自描述对自身角色的认知以及对他人角色的期待，然后基于这种角色知觉的讨论，修正并完善各自的角色。,2,人际互动,主要目的是消除潜藏的误解，使团队成员之间建立真诚互信的沟通环境。,可以通过特殊的挑战或以对话方式赠机相互了解。,3,目标设置,主要目的是使团队成员明确团队的绩效目标，增强团队实现目标的动机，并就团队成员的操作绩效建立有效的反馈机制。,目标设置是团队建设中很重要的一个维度。,4,问题解决,主要目的是检查团队中与任务相关的各项决策活动，并使其有效。,（二）团队建设应注意的问题,1,对症下药,把握好团队的真正需要,2,不断强化,3,学以致用,4,寻求平衡,