战略管理业务单位战略

Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,第二节：业务单位战略,注会考试大纲分析,本科目的内容在,2013,年发生了较大变化，由原来的十二章变成了现在的六章内容，各章节内容有较大变化，甚至知识点没变，里面的相关说法也发生了变化。另外教材增加了很多案例，所以本科目一定要注重理解。预计今年考试也会增加,主观题,的比重。,2012,年大纲章名,2013,年大纲章名,第一章战略与战略管理,第一章战略与战略管理（内部体系已完全发生变化）,第二章战略分析,外部环境,第二章战略分析（原二、三章的合并，内容稍有变化）,第三章战略分析,内部资源、能力与核心竞争力,第四章战略选择,第三章战略选择（原四、五、七、部分十二章的合并，内容有较大变动）,第五章战略实施,第四章战略实施（原第五、第六章合并，内容有较大变动）,第六章战略控制,第七章财务战略,第五章风险与风险管理原第九、十、部分十一章的合并，内容有较大变动,第八章内部控制,第六章风险管理框架下的内部控制（原第八、部分十二章内容的合并，内容有较大变动）,第九章风险管理原则,第十章风险管理实务,第十一章企业倒闭风险,第十二章信息技术管理,业务单位战略,业务单位战略,:,也称竞争战略，主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略,业务战略的提出建立在对波特的价值链（第二章第二节）分析的基础上。业务单位取得竞争优势得靠价值链条的优化，从而实现低成本或者差异化，以取得竞争优势。,在价值链分析的基础上，波特提出一般性的三大竞争战略：,成本,领先战略（,low-cost,）,差异,化战略（,differentiation,）,集中化,战略 （,focused,）,本节内容不多却为考试的重点，出题模式多为简答题和综合题,业务单位战略,差异化,成本领先,集,中化,被顾客觉察的独特性,战略优势,低成本优势,战略目标,全产业范围,特定细分市场,图中看出三种基本战略中成本领先战略和差异化战略是基本战略的基础，而集中化战略不过是将这两种战略运用在一个特定的细分市场,从经济学角度看，成本领先战略、差异化战略和集中化战略实际上是对市场份额和利润率之间的关系定位。在竞争性市场上，市场份额和利润率是互为代价的。成本领先战略的主攻方向是市场份额，而差异化战略的主攻方向是利润率，集中化战略则是主攻一个特定领域并在这个领域取得市场份额或利润率的优势。三种基本战略的实施条件是不一样的，战略不是领导人“灵机一动”的产物，而是要建立在可靠的基础之上的。,由于不同战略的基础条件不同，所以，波特认为战略选择不可能鱼与熊掌兼而得之。尤其是在成本领先战略和差异化战略之间，存在着明显的互相排斥。,业务单位战略,成本领先战略（,a low-cost provider strategy),成本领先战略：是企业通过在内部加强成本控制把各领域成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略,。,1.,形成进入障碍,2.,增强讨价还价能力,3.,降低替代品的威胁,4.,保持领先的竞争地位,主要优势,企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润。（,1,、,2,、,3,、,4,分别对应成本领先战略的主要优势）,1,2,2,3,4,成本领先战略（,a low-cost provider strategy),成本领先战略的适用情形,重点,（,1,）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；,（,2,）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；,（,3,）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；,（,4,）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低。,所需资源和能力,重点,（,1,）在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经济；,（,2,）降低各种要素成本；,（,3,）提高生产率；,（,4,）改进产品工艺设计；,（,5,）提髙生产能力利用程度；,（,6,）选择适宜的交易组织形式；,（,7,）重点集聚。,两种主要实现成本优势的方法,成本领先战略（,a low-cost provider strategy),控制成本,消除或绕过成本,控制成本,尽最大努力获得规模经济（追求量）,充分利用经验和学习曲线效应,尽可能使生产达到满载，从而分摊每单位固定成本,尽可能提高销售量，从而分摊广告,.,研发和管理的成本,在原料和零部件上进行成本替代,利用企业谈价能力来压制供应商,适度的外包或垂直整合带来成本优化,节省劳动力成本，工厂设立在劳动力成本低的地方,成本领先战略（,a low-cost provider strategy),消除或绕过成本,用直销来代替分销的活动：,1.,建立自己的销售团队；,2.,利用网络来销售,通过消除某些低附加值的活动或消除某些不必要的生产环节来缩减营运成本,重新选定地理位置来降低物流成本,减少产品的系列,(,减少类别而不是种类）,用网络平台来代替某些价值链活动,(,当网络平台能带来更快更便捷的结果时）,案例,:,成本领先战略（,a low-cost provider strategy),成本领先战略（,a low-cost provider strategy),成本领先战略（,a low-cost provider strategy),采取成本领先战略的风险,（,1,） 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。,（,2,）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。,（,3,）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。,案例：美国福特公司败于通用公司（,P118,案例,3.10,）,差异化战略（,differentiation strategy,）,差异化战略是,指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。,降低顾客敏感程度,增强讨价还价能力,防止替代品威胁,形成,进入障碍,主要优势,差异化战略（,differentiation strategy,）,差异化战略的适用情形,（,1,）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；,（,2,）顾客的需求是多样化的；,（,3,）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。,实现差异化战略的资源和能力,（,1,）具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；,（,2,）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；,（,3,）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；,（,4,）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。,差异化战略（,differentiation strategy,）,通过差异化，实现竞争优势主要途径,1.,减少购买者使用产品的总成本（在相同的购买成本之下,),（增长维修间隔期和产品维修可靠度，减少购买者的维修成本）,2.,提升产品的具体 表现，增加顾客得到的好处,（手机制造商在推销下一代手机上通过更有吸引力的软件和创新功能上彼此竞争，,iPhone),3,.,创造顾客所得到的非经济或无形的满意度,(,丰田的普锐斯对于那些希望减少全球二氧化碳排放量的有环境意识的人有格外的吸引力,;tiffany,cartier,rolex,对于顾客在个人地位，形象，声望以及高端时尚的追求上有了很好的满足）,4.,通过差异化（企业的核心竞争力）为顾客创造价值，使对手缺乏或无法复制,（,Samsung,在液晶显示器的技术上到大全球领先地位，其液晶电视已经达到,27,英寸甚至更大）,案例：海信集团的差异化战略,海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于,1969,年。 海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入,21,世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、,IT,智能系统、现代家居和服务等产业版块。,2011,年海信集团实现销售收入,716,亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。,差异化战略（,differentiation strategy,）,在掀起了智能电视的消费热潮之后，海信电器又以产品差异化战略，占得中国智能,3D,电视市场的先机。春节到来之际，海信电器首家推出了裸眼,3D,智能电视，以及其他,10,余款智能,3D LED,液晶电视新产品，填补了,3D,电视市场空白。,下图是海信与国内同类企业在战略上的对比,海信,国内同类企业,投入大量资金研发适销对路的新产品,技术含量较低的产品,不参加价格战,挑起价格恶战（长虹）,打技术战，确保产品高质量,为了低成本，牺牲质量,差异化战略的风险和缺陷,1.,企业形成产品差异化的成本过高（中美合资北京,J,公司）,2.,市场需求发生变化,3.,竞争对手的模仿和进攻使已经建立的差距缩小甚至转向（生发精生产企业）,4.,价格订太高，过度差异化超越了顾客的需求（国际品牌家电）,差异化战略（,differentiation strategy,）,集中化战略（,focused strategy,）,集中化战略,针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：,集中成本领先战略,和,集中差异战略,。,可以增强相对的竞争优势,能够抵御产业五种竞争力的威胁,主要优势,集中化战略（,focused strategy,）,集中化战略的适用情形,（,1,）购买者群体之间在需求上存在着差异；,（,2,）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；,（,3,）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；,（,4,）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。,集中化战略的风险与缺陷,（,1,）狭小的目标市场导致的风险,（台湾,H,机械公司）,（,2,）购买者群体之间需求差异变小,（我国玉牌卫生纸）,（,3,）竞争对手的进入与竞争,（,X,饮料公司）,【例题,1,单选题】甲集团是国内大型粮油集团公司，近年来致力于从田间到餐桌的产业链建设，,2008,年收购了以非油炸方式生产,“,健康,”,牌方便面的乙公司，并全面更换了乙公司的管理团队。,2009,年,“,健康,”,牌方便面市场份额下降，为了从竞争激烈的方便面市场上重新赢得原有市场份额，,2010,年初,需要制定方便面竞争战略,。该竞争战略属于（ ）。,(2010,年,),A.,公司战略,B.,业务单位战略,C.,产品战略,D.,职能战略,【答案】,B,【解析】竞争战略是在战略业务单位这个层次制定的，包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。,例题,【例题,2,单选题】甲公司是一家日用洗涤品生产企业。甲公司在市场调研中发现，采购日用洗涤品的消费者主要是家庭主妇，他们,对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感,。目前，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业务单位战略是（,）。（,2011,年）,A.,成本领先战略,B.,差异化战略,C.,集中化战略,D.,一体化战略,【答案】,A,【解析】本题考核的是竞争战略的选择。成本领先战略适用于市场中存在大量的价格敏感用户、产品难以实现差异化以及购买者不太关注品牌的情形。,例题,【例题,3,单选题】,甲企业是国内一家家电生产企业，在国内家电市场趋于饱和的情况下，开始向周边的东南亚国家市场扩张，经过市场调研，发现这些国家存在如下情况：目标市场具有较大的需求空间或增长潜力，,存在大量的价格敏感用户，这些消费者对品牌并不是很关注，但很多国际家电企业都已经注意到了这个市场，竞争开始加剧,。根据以上信息，请判断甲企业最适合的战略是,(,),。,注会,A.,成本领先战略,B.,集中化战略,C.,差异化战略,D.,多元化战略,【,答案,】A,【,解析,】,目标市场具有较大的需求空间或增长潜力，存在大量的价格敏感用户，这些消费者对品牌并不是很关注这些信息表明该企业应该采取成本领先战略。,例题,【例题,4,单选题】贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“,DHA+AA,”营养成分，与普通配方奶粉相比，品质明显提高：“,DHA+AA,”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育。,此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。,贝因美奶粉采取的战略是,( ),。,A.,成本领先战略,B.,差异化战略,C.,集中化战略,D.,一体化战略,【,答案,】B,【,解析,】,差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。贝因美奶粉的独特配方使得与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。,例题,【例题,5,单选题】,.,某企业为了获得更多的利润，采取了一系列的战略，,将市场定位在中层消费者，并且达到产品成本最低,，该企业采取的战略是,( ),。,A.,成本领先战略,B.,差异化战略,C.,集中成本领先战略,D.,集中差异战略,【,答案,】C,【,解析,】,集中成本领先战略是指在某个细分市场中采取成本领先战略。,例题,【例题,6,多选题】某玩具制造商拟实施包括,实现规模经济,、,针对,3,岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法”玩具系列,等在内的战略方案，以增加其业务的竞争优势。该玩具制造商上述业务层战略属于（）。（,2009,年）,A.,成本领先战略,B.,多元化战略,C.,集中差异战略,D.,集中成本领先战略,【答案】,AC,【解析】该制造商实施规模经济，属于成本领先战略；针对,3,岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法” 玩具系列，属于集中差异战略，所以，选项,A,、,C,正确。,【试题点评】本题解题的关键是要把“实现规模经济”、“ 针对,3,岁以下的幼儿设计独有的幼童速成学习法玩具系列”看做两个战略方案，两者是并行的，并不是互斥关系。一个企业往往有多项业务，对于不同的业务采取不同的战略方案是很常见的。很多考生将两者看做一个方案，认为是“集中化战略”，导致做错题目。同时，注意本题题干要求考生选择“业务层战略”的类型，所以，考生适宜采用排除法，首先排除选项,B,，然后再从其他选项中选出正确答案。,例题,【例题,7,案例,题】乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。,乙公司在英国总部聘用了,400,余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。,乙公司各生产线的生产成本,占公司总运营成本的,30%,，,比同行业平均水平高约,5%,。,近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。,由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降,10%,以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了,20%,。,经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。,要求：,（,2,）简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。,例题,【,解析,】,（,2,）根据案例材料可知，乙公司正面对的挑战包括：,高生产成本，比同业高约,5%.,在某些市场中未能满足顾客的需要，例如：全职成人奶粉与某些市场兴起的,“,以瘦为美,”,文化互相抵触。,市场竞争力开始减弱。,面对挑战，乙公司可采用竞争战略中的成本领先战略或差异化战略，以获得竞争优势。,差异化的战略是通过与竞争者存在差异来获得优势。乙公司可通过增加其产品的多样化，包括提供不同类型的成人奶粉供消费者选择，如不同的口味（如草莓、巧克力）的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同类产品。,成本领先战略就是通过规模经济或改善生产技术来降低生产成本，超越同业的竞争者。由于乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。各生产线的生产成本占公司总运营成本的,30%,，比同行业平均水平高约,5%.,所以该公司也可以同时采取措施降低成本，例如将厂房搬离市郊，设在离市场较近的地方；对现有生产及包装模式进行改造，采用现代化的生产及包装模式以改善效率，降低成本等。,例题,“战略钟”,3,2,1,4,5,6,7,8,八种途径,成本领先战略,途径,1,：低价值战略,途径,2,：低价战略,差异化战略,途径,4,：高价战略,途径,5,：高值高价战略,混合战略,途径,3,：高值低价,失败战略,途径,6,：提高价格,途径,7,：低值高价,途径,8,：低值保价,基本战略的综合分析,“战略钟”,鲍曼提出的“战略钟”，可以对波特的许多理论进行综合。将产品的价格作为横坐标，顾客对产品认可的价值作为纵坐标，然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用八种途径表现出来。,3,4,5,6,7,8,1,2,基本战略的综合分析,“战略钟”,（一）成本领先战略,成本领先战略包括途径,1,和途径,2,。可以大致分为两个层次：一是,低价低值战略（途径,1),，二是,低价战略（途径,2),。低价低值途径看似没有吸引力，但却有很多公司按这一路线经营得很成功。这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场，在这些细分市场中，虽然顾客认识到产品或服务的质量很低，但他们买不起或不愿买更好质量的商品。低价低值战略是一种很有生命力的战略，尤其是在面对收入水平较低的消费群体。途径,1,可以看成是一种集中成本领先战略。途径,2,则是企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变。,基本战略的综合分析,“战略钟”,1,2,（二）差异化战略,差异化战略包括途径,4,和途径,5,。也可大致分为两个层次：一是,高值战略（途径,4),，二 是,高值高价战略（途径,5),。途径,4,也是企业广泛使用的战略，即以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。途径,5,则是以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。这种战略在面对高收入消费者群体时很有效，因为产品或服务的价格本身也是消费者经济实力的象征。途径,5,可以看成是一种集中差异化战略。,基本战略的综合分析,“战略钟”,4,5,（三）混合战略,混合战略指,途径,3,。在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势,。这与波特原来的设想有所不同。在波特与英国最大的百货超市连锁店公司的总经理戴维塞恩斯伯里讨论基本战略问题时，塞恩斯伯里认为，只关心价格或只关心质量的消费者只是非常小的一部分，大多数人既关心价格也关心价格也关心质量。所以应该在成本领先战略与差异化战略之间，探讨这样一种战略，即注重于价格和质量的中间范围。一些经济学家还指出，一个公司的优势很少完全建立在成本或差异上。可以找到不少比竞争者更低的成本，提供比竞争者更多的消费者认可的价值的例子,。,基本战略的综合分析,“战略钟”,3,从理论角度看，以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势：,（,1,）提供髙质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。 其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。,（,2,）高质量产品的累积经验降低成本的速度比低质量产品快。其原因与下面的事实有关，即生产工人必须更留心产品的生产，这又会因经验曲线而降低平均成本。,（,3,）注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本，例如，全面质量管理（,TQM,）运动的全部推动力就是使公司改善生产过程，以提高产品质量，同时降低平均成本。,基本战略的综合分析,“战略钟”,（四）失败的战略,途径,6,、途径,7,、途径,8,般情况下可能是导致企业失败的战略。,途径,6,提高价格,，但不为顾客提供更高的认可价值。,途径,7,是途径,6,更危险的延伸，降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格,。,除非企业处于垄断的地位，否则不可能维持这样的战略。,途径,8,在保持价格不变的同时降低顾客认可的价值,，这同样是一种危险的战略，虽然它具有一定的隐蔽性，在短期内不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但是这种战略是不能持久的，因为有竞争对手提供的优质产品作为参照，顾客终究会辨别出产品的优劣。,基本战略的综合分析,“战略钟”,6,7,8,