经营单位竞争战略选择

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第六章 经营单位竞争战略选择,本 章 要 点,基本竞争战略,不同产业结构下的竞争战略,不同,市场竞争地位,下的竞争战略,竞合战略,第六章 经营单位竞争战略选择,6.1,基本竞争战略,6.1.1,低成本战略,低成本战略的涵义：,所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。,低成本战略的制定,确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；,了解和分析竞争对手的价值链；,研究价值活动的成本形成机制；,控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；,低成本领先战略的企业的特征,成本意识较强的企业文化,员工参与成本控制的努力,不断衡量成本水平,严格审查预算要求,持续改进成本的项目,第六章 经营单位竞争战略选择,6.1.1,低成本战略,低成本战略的战略利益、风险及误区,战略利益,企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。,面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。,当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。,企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。,在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。,第六章 经营单位竞争战略选择,6.1.1,低成本战略,低成本战略的战略利益、风险及误区,风险,新加入者可能后来居上，,易受到对手的模仿；,技术进步降低企业资源的效用，,为对手带来机会,丧失对市场变化的敏锐洞察力；,(,过于关注降低成本，而忽视买主对其他特征的兴趣、买主价格敏感度的下降、买主使用产品方法的改变）,-,受环境影响大,第六章 经营单位竞争战略选择,6.1.1,低成本战略,低成本战略的战略利益、风险及误区,误区,只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；,过度降价导致利润率降低。,忽视间接的或规模小的活动；,对成本驱动因素的错误判断；,缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；,只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力；,低成本战略的适用条件（一般）,价格竞争激烈,产品标准化，供应商众多,达到有价值的差异化方法很少,多数买主以同样的方式使用产品,买主转移成本低,买主规模大具有显著的议价力量,第六章 经营单位竞争战略选择,6.1.2,差异化战略,差异化战略的含义：,所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。,差异化战略的制定,确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响,确定买方的购买标准,评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源,制定差异化战略方案,检验差异化战略的持久性,第六章 经营单位竞争战略选择,6.1.2,差异化战略,差异化战略的战略利益、风险及误区,战略利益,能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；,顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；,差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；,企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；,企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。,第六章 经营单位竞争战略选择,6.1.2,差异化战略,差异化战略的战略利益、风险及误区,风险,面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；,买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品；,模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。,第六章 经营单位竞争战略选择,6.1.2,差异化战略,差异化战略的战略利益、风险及误区,误区,无价值的独特性,；,过度差异化；,定价过高；,忽视对价值信号的需要；,只重视产品而不重视整个价值链,差异化战略的适用条件（一般）,可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。,顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的。,采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。,技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。,第六章 经营单位竞争战略选择,6.1.3,最优成本供应商战略,最优成本供应商战略的含义：,所谓最优成本供应商战略是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。,最优成本供应商战略的制定,制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。,第六章 经营单位竞争战略选择,6.1.3,最优成本供应商战略,最优成本供应商战略的战略利益、风险及误区,战略利益,获得更加有力的竞争地位；,获得更好的经营业绩；,取得科学的市场定位；,风险和误区：这一战略的最大风险和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。,第六章 经营单位竞争战略选择,6.1.4,集中化战略,集中化战略的含义：,所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。,集中化战略的制定,制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。,第六章 经营单位竞争战略选择,6.1.4,集中化战略,集中化战略的战略利益、风险,战略利益：,由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。,第六章 经营单位竞争战略选择,6.1.4,集中化战略,集中化战略的战略利益、风险,风险：,采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有以下风险：竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。,第六章 经营单位竞争战略选择,6.2,不同产业结构下的竞争战略,6.2.1,分散型产业中的企业竞争战略,分散型产业的含义：,所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。,造成分散型产业的经济原因,产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。,多样化的市场需求。,当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。,产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。,高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。,第六章 经营单位竞争战略选择,6.2.1,分散型产业中的企业竞争战略,分散产业中的竞争战略选择,建立严格管理下的分权组织结构。,采用统一化的设备。,增加附加价值。,产品类型或产品部分专门化。,顾客类型专门化。,订货类型专门化。,集中于地理区域。,简朴实惠。,第六章 经营单位竞争战略选择,6.2.2,新兴产业中的企业竞争战略,新兴产业的含义：,新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。,新兴产业中企业发展面临的问题,缺乏获得原材料和零部件的能力；,缺乏基础；,缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；,顾客困惑；,在金融界的形象和信誉度可能较差；,在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。,第六章 经营单位竞争战略选择,6.2.2,新兴产业中的企业竞争战略,新兴产业中的竞争战略选择,尽快使产业结构成型,进入新兴产业时间的选择,第六章 经营单位竞争战略选择,6.2.3,成熟产业中的企业竞争战略,成熟产业中的企业竞争战略选择,产品结构的调整；,正确定价；,改革工艺和革新制造方法；,选择适当的顾客；,购买廉价资产；,开发国际市场,。,成熟产业中企业应注意的问题,第六章 经营单位竞争战略选择,6.2.3,成熟产业中的企业竞争战略,成熟产业中企业应注意的问题,对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设,防止盲目投资,为了短期利益而轻易地放弃市场份额,对产业实践中的变化做出不合理的反应,坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为,过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品,企业应避免过多地使用过剩生产能力,第六章 经营单位竞争战略选择,6.2.4,衰退产业中的竞争战略,衰退产业的含义：,从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。,衰退产业中的企业竞争战略选择,领先战略,坚壁战略,收获战略,快速放弃战略,第六章 经营单位竞争战略选择,6.2.4,衰退产业中的竞争战略,选择衰退战略的条件,在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。,图72表明了一个企业在不同条件下的衰退战略选择方案,。,第六章 经营单位竞争战略选择,6.3,不同,市场竞争地位,下的竞争战略,6.3.1,市场领导者战略,市场领导者,的含义：,所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业。,市场领导者战略,扩大市场需求总量,保护市场份额,提高市场占有率,第六章 经营单位竞争战略选择,6.3.2,市场挑战者战略,市场挑战者的含义：,市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。,市场挑战者战略,确定挑战目标和挑战对象,选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻,第六章 经营单位竞争战略选择,6.3.3,市场追随者战略,市场追随者的含义：,市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。,市场追随者战略,紧密追随,距离追随,选择追随,第六章 经营单位竞争战略选择,6.3.4,市场补缺者战略,市场补缺者的含义,：,所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。,市场补缺者战略,最终用户专业化,垂直专业化,顾客规模专业化,特定顾客专业化,产品或产品线专业化,地理区域专业化,客户订单专业化,质量价格专业化,服务项目专业化,分销渠道专业化,第六章 经营单位竞争战略选择,6.4,竞合战略,竞合战略的含义：,所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。,基于博弈论的竞合战略的制定,布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论。,竞合战略的主要实现形式,战略联盟是竞合战略的主要实现形式。,第六章 经营单位竞争战略选择,思 考 题,分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。,以一个具体的产业为例，分析它为何分散，如何在这样的产业中进行竞争。,以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争。,试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。,找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择。,怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？,本章案例 克莱斯勒汽车公司同其供应商的合作,