工作追踪与信息反馈

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,模块二 任务完成能力训练,项目十二 工作追踪与信息反馈,1,工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？,2,知识链接,3,工作追踪第一步：搜集信息,A、建立定期的报告、报表制度。,B、定期的会议。,C、现场的检查和跟踪。,这些工作就方法而言，并不复杂，但关键是要能细致并且不断坚持。,4,工作追踪第二步：给予评价,第一、要定期追踪。,第二、分清楚工作的主次。,第三、对工作进行评价。,第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。,5,工作追踪第三步：及时反馈,经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属：,1、知道自己表现的优劣所在。,2、寻求改善自己缺点的方法。,3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。,6,控制的类型,（一）按控制信息的性质将控制分,类型,信息来源,关注重点,表现方式,利,弊,基本目的,反馈控制,事后,工作结束,亡羊补牢,业绩评价激发员工,损失已经发生,总结经验借鉴未来,现场控制,过程,偏差信息,立竿见影,消除偏差提高能力,容易产生对立,及时消除偏差,前馈控制,事前,未来信息,防患未然,将损失消除发生前,难以完善,明确目标资源配置,7,控制的基本过程,标准,目标,衡量,实际绩效,绩效与,标准比较,达到标准？,通过,接受差异？,接受标准？,修改,标准,通过,识别差,异的原因,纠正,绩效,是,否,是,否,否,是,计,划,8,工作反馈,所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。,一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达”和信息接收者的“倾听”，也包括信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所示：,9,给予反馈的技巧,1.针对对方的需求,反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面，给予反馈。,例如，“试用期考核”是由人力资源部和其它用人部门双重实施的。用人部门给人力资源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反馈“该员工的表现”是不妥的。因为从人力资源部的角度来看，期望了解两个方面：一是“该员工的表现”，二是“用人部门的意见”。如果没有第二方面，人力资源部难以采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一方面就是没有很好地了解对方需求，导致反馈低效率或反馈失败。,10,给予反馈的技巧,2具体、明确,以下是给予具体、明确反馈的两个例子：,【例一】,销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈：,错误的反馈,评述,“ 任经理，你们就不能给我们招些合适的人才？ ”,这种表述不具体，只是表明了不满、抱怨情绪，无助于解决问题，而且，容易伤和气。,正确的反馈,评述,“我们这一周面试了 33个人，通过了9个人，其中有4个人嫌薪酬低，3个人认为这份工作对他们的职业发展没有太大益处，另外2个人还要再考虑考虑。”,说明问题的具体情况，大家可以围绕问题发生的原因,11,给予反馈的技巧,错误的反馈,评述,“小李，你的工作真是很重要啊！”,这种表述方式很空洞，对方也不知道为什么自己的工作就重要了，从而不能给对方留下深刻的印象。,正确的反馈,评述,客户非常注重我们报告的外观，外商常常通过报告的装帧来判断我们工作的品质和效率，用我们这份东西，他们要去争取外国公司的巨额投资。小李，你的工作很重要。”,这种对下属的反馈就不是干巴巴的说教，而能起到事半功倍的效果。,12,给予反馈的技巧,3正面、具有建设性,全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水，而且容易被遗忘，下属很可能对批评的意见不屑一顾，理由是同严厉的上级无法进行有效的沟通。,相反，赞扬下属工作中积极的一面，并对需要改进的地方提出建设性的建议，更容易使下属心悦诚服接受。对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。,例如，销售部经理：“小王，你的工作很有成绩。我有个建议，对你是否有帮助？”,4对事不对人,反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。针对人们所做的事、所说的话进行反馈，通过反馈，不仅使自己，更重要是使对方清楚你的看法，有助于使人们的行为有所改变或者加强。,13,给予反馈的技巧,5将问题集中在对方可以改变的方面,把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。例如，有关人才招聘的问题，任经理反馈的信息应该能够使肖经理有改进的余地。既然任经理认为肖经理对人才的要求过高了，那么，他所提的反馈应该就是集中于这一方面：“能不能降低要求？降低要求影响销售部的工作的程度有多大？”,把问题集中在对方可以改变的方面，可以不给对方造成更大的压力，使他感到在自己的能力范围内，能够进行改进。,14,接受反馈的技巧,1.倾听，不打断,作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能够尽可能地展示他自己的性格、想法，以便于你尽可能多地了解情况。,在这个过程中，如果急于打断对方的话，一是打断了对方的思路；一是由于你的表述，使对方意识到他的一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益，所以对方把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装，对方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知道对方的真实反应是什么。,15,接受反馈的技巧,在进行绩效沟通时，作为主管，首先要培养自己的倾听素质，倾听是一种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受：,呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。,避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。,16,接受反馈的技巧,呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。,不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达自己的想法。,17,接受反馈的技巧,2.避免自卫,沟通不是在打反击战：“对方只要一说话，肯定就是对我的攻击，作为保护，我必须自卫。”,打断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或兴趣。这种反应会激起对方这样的反应：“他根本就不想听我说话”，这样对方也就不会认真地对待你。应有意识地接受建设性的批评。,3.提出问题，澄清事实,倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题，沿着对方的思路而不是指导对方思路，传递出礼貌和赞赏的信号。另外，提问也是为了获得某种信息，在倾听总目标的控制之下，把讲话人的讲话引入自己需要的信息范围之内。,18,接受反馈的技巧,4.总结接收到的反馈信息，并确认理解,在对方结束反馈之后，你可以重复一下对方反馈中的主要内容、观点，并且征求对方看你总结的要点是否完整、准确，保证你正确地理解对方要传递的信息。,5.理解对方的目的,当你倾听老板或下属的讲话时，如果不把你的目标暂时放在一边，不把焦点集中到他们所想实现的目标上，就不会完全理解他们。要仔细分析是不是包含着其他微妙的目的。,6.向对方表明你的态度和行动,同上司的沟通结束之后，你有必要谈谈行动方案。同下属的沟通，不必一定要有行动方案，但要表明态度，给下属一个“定心丸”，使对方产生信任感。今后，他们有问题还会找到你进行坦诚的交流。,19,反馈能力测试题,1.你是否就一个或一些具体的情形进行了讨论？,2.你是否将你的评论建立在真实、准确信息的基础上？,3.你在合适的时间提供了信息反馈吗？,4.你是否考虑了相关的问题？,5.你所讨论的是所观察到的行为而不是做出行为的人吗？,6.你是否通过邀请他人发表意见而使他们参与其中？,7.你是否就下一次的改进方法达成了一致？,8.你是否把注意力放在下次需要做的事情而不是以前发生过的事情上？,9.你是否提供了帮助他人取得改进的反馈信息？,20,