物流事业层级战略规划课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 物流事业层级战略规划,6.1 总成本领先战略,6.2 差异化战略,6.3 集中战略,6.4 不同行业物流战略的选择,6.5 不同竞争地位物流战略的选择,1,本章学习目标,掌握,：总成本领先战略、差异化战略、集中战略的特点及实施途径等,；,理解：,两种竞争战略在物流中的应用；战略钟；经验曲线；不同行业物流战略的选择；不同竞争地位物流战略的选择；,了解：,总成本、差异化和集中战略的优势、风险分析；,2,引例 美国西南航空的成功,美国西南航空(Southwest Airlines) 公司由罗林金与赫伯凯莱赫创立于1971年6月18日，总部设在得克萨斯州达拉斯，以“廉价航空公司”而闻名。,美国西南航空是以,低成本战略,赢得市场，是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。,西南航空的首航从,达拉斯,到,休斯顿,和,圣安东尼奥,，是一个简单,配餐,而且没有额外服务的,短程航线,。它的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。,西南航空在美国的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以打折航线而闻名，从1973年开始它每年都赢利。,3,美国西南航空只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。一般情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一个小时后乘坐该公司的下一班飞机。,高频率的飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上的单位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市场定位。通过和航空公司之间的代码共享，提供更好的联程服务。,美国西南航空还成功地实行了双重票价高峰票价和低峰票价。,美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。飞机维护和飞行操作标准超过了美国联邦航空管理局的要求。美国西南航空的安全纪录也相当好。,4,6.1 总成本领先战略,总成本领先战略也称为,低成本战略,，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。,5,6.1.1 总成本领先战略特点,1)绝大多数顾客可以接受其物流服务的质量和速度。,2)相对标准化的服务。,3)相对较低的价格。,6,6.1.2 总成本领先战略的优势,设置进入障碍,降低替代品威胁,增强讨价还价能力,保持领先地位,7,6.1.3 如何实现成本领先,实现规模经济,降低物流成本,采用物流信息技术,紧缩间接费用和其他行政性费用的支出,保持适度研究开发、广告、服务和分销费用,8,资料 经验曲线,经验曲线（Experience Curve），又称经验学习曲线、改善曲线。,经验曲线由波士顿咨询公司的布鲁斯亨德森于1960年提出，是一种表示生产单位产品时间与连续生产多个单位之间的关系曲线。,如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。 每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降，该比率在10%至30%之间。,下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。,9,需求,价格,图1 需求-价格曲线,销量,价格 （成本）,图2 经验曲线,A,D,C,A,C,D,B,D,B,A,P,M,10,图2中，P,M,表示某产品市场平均销售价格，A，D分别表示两个企业中生产的两种同质产品， C,A,表示A产品成本， C,D,表示D产品成本， B,A,表示A产品利润， B,D,表示D产品利润。,假定两个企业以市场平均价格销售这种产品，可得：B,A,=P,M,-C,A,，B,D,=P,M,-C,D,。由于C,A,大于C,D,，因此，B,A,小于,B,D,。低成本为D企业带来了,高效益,。,假定两企业获得相同的利润B,A,=,B,D,，可得出： P,A,-C,A,=P,D,-C,D,由于由于C,A,大于C,D,，则会出现P,A,大于P,D,。 即低成本的企业可以用更低的价格销售产品，从而,占领更多的市场,。,11,例1：,沃尔玛物流运作的低成本,沃尔玛降低成本的具体举措如下：,第一，将,物流循环链条,作为成本领先战略实施的载体。,（1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。,（2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。,（3）建立自有车队，有效地降低运输成本。,第二，利用发达的,高技术信息处理系统,作为战略实施的基本保障。,12,例1：,沃尔玛物流运作的低成本,沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使其衔接成本保持在较低水平。,第三，对,日常经费进行严格控制,。,沃尔玛对行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的2%，这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，使其在日常管理方面获得竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。,13,6.1.4 总成本领先战略的风险,1)行业内的,技术变革,可能使过去用于扩大生产规模的,投资或大型设备失效,。,2)企业,降价过度,，使得利润空间缩小，降低企业竞争能力。,3)由于实施成本领先战略，企业将注意力过多地集中在成本的控制上，没有看到顾客需求的变化。,4)随着市场的成熟，顾客的偏好从注重价格转向注重产品的品牌和个性，使企业的成本优势减弱。,14,6.2 差异化战略,差异化战略是物流企业为了使其,产品、服务、企业形象,等与其它物流企业有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。,15,例2：,快捷国际货运,快捷国际货运公司的战略目标,就是,进入中国,铁矿石,的航运市场。,中国铁矿石进口商主要有：,冶金,进出口总公司、,五矿,进出口总公司、,鞍钢,进出口总公司以及其他有进出口自营权的钢铁企业。,冶金进出口总公司占有市场份额的,50%,以上，货运量为每航次,10,万吨以上。,五矿进出口总公司占有市场份额的,20%,左右，货运量为每航次,3,万吨。,鞍钢进出口总公司占市场份额的,10%,左右，货运量每航次为,5,万吨。,交货量为,10,万吨以上的，适用于,CAPESIZE,船型；,交货量为,5,万吨左右的，适用于,PANAMAX,船型；,交货量为,3,万吨左右的，适用于,HANDYSIZE,船型。,根据船舶船型和吨位不同，航运市场可以分为几种不同运价水平的市场。企业经过市场细分之后，认识到各细分市场需求的差异性，决定同时为几个市场服务，以差异化服务来迎合各个分市场的需要。,16,6.2.1 差异化战略的优势,形成进入障碍,降低顾客对价格的敏感程度,增强讨价还价的能力,防止替代品的威胁,17,6.2.2 差异化战略实施的途径,为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。,定位差异化,对不同层次的顾客提供差异化的服务。,服务差异化,18,顾客类型,第一类,（对企业贡献最大的5%）,第二类,（对企业贡献15%）,第三类,（其余80%）,标准化服务,会员制服务,VIP服务,紧密,松散,客,户,关,系,简单,复杂,服务的复杂程度,图3 顾客服务的差异化,19,例3 友谊集团的个性化服务,上海友谊集团物流有限公司是由原上海商业储运公司分离、改制而来的。公司的主要物流基地处于杨浦区复兴岛，占地面积15.1万平方米，库房面积8万平方米，火车及货柜车200辆，设施齐全，交通便捷。,自20世纪90年代初便为国际上最大的日用消费品公司联合利华有限公司提供专业的物流服务，并与其建立了良好的物流合作伙伴关系。,友谊物流提供给联合利华的个性化物流服务体现在：,20,例3 友谊集团的个性化服务,1）改变作业时间,由于联合利华采用JIT，要求实现“零库存”管理，如生产力士香皂的各种香精、化工原料，需从市内外及世界各地采购而来，运动仓库存储起来，然后根据媒体各班次的生产安排所需的原料配送到车间，不能提前也不能延迟，提前将造成车间里原料挤压、影响生产；推迟将使车间流水线因原料短缺而停产。,因此，友谊物流改革了传统储运的白天上班、夜间和双休日休息的惯例，实施24小时作业制和双休日轮休制，法定的节假日与物流需求方同步休息的方法，来满足市场和客户对物流服务的需求，包装全天候物流服务。,21,例3 友谊集团的个性化服务,2）更改作业方式,友谊物流根据不同商品、流向、需求对象，实行不同的作业方式。在商品入库入库环节，除做好验收货物等工作外，针对联合利华公司内部无仓库的特点，友谊物流采取两条措施来确保其商品迅速及时入库。,1）实行托盘厂库对流，产品从流水线下来后，直接放在托盘上，通过火车运输进入仓库；,2）对从流水线上下来的香皂，因为现在工艺上没有冷却到常温这一环节，工厂又无周转仓库，每班生产出来的产品，必须立即运到仓库，这样进仓的香皂箱内温度在50-60度，为保证这样高温的商品不发生质量问题，香皂到库后立即进行翻板，摆置成蜂窝状以利于散热散潮。,22,例3 友谊集团的个性化服务,在出货过程中，为了提高车辆的满载率，将几十种品种及相邻地区需要的产品，首先进行组配成套装车；送入市内、华东地区的采用货车以商店为单位组合装车；发往中转仓的商品，采用集装箱运输，每箱的装运清单，由仓库复核签字后的一联贴在集装箱门的内侧，使开箱后对该箱所装货物一目了然。,3）仓库重新布局,在商品布局上，友谊物流将联合利华的储备库、配销库分离。储备库储存的物资包括各种原料、半成品、广告促销品、包装材料、退货品及外销品等；配销库则按商品大类进行分区分类管理。,23,例3 友谊集团的个性化服务,4）商品在库管理,友谊物流对联合利华的所有在库商品实施批号、项目号管理，各种商品根据批号进、出仓，凡同种商品不同批号不得混淆，并用计算机管理，来确保商品的先进先出，保持商品的较长保质期，最大限度地保护消费者的利益。此外，按照要求定期进行仓间消毒，每月进行仓间微生物、细菌测试，确保库存商品质量安全。,5）流通加工,友谊物流专门开辟出月1000平方米加工 场地，为联合利华进行诸如贴标签、热塑包装、促销赠品搭配等加工作业。,24,例3 友谊集团的个性化服务,6）信息服务,友谊物流除了每天进行记账、销账、制作各类业务报表外，还按单价、品类、颜色、销售包装分门别类作出商品统计，每天的进出货动态输入计算机，及时将库存信息传送费联合利华，使联合利华能够随时了解销售情况及库存动态。,7）退货整理,退货与换货是物流企业对客户的后续服务。借鉴国外先进经验，两年来，友谊物流组织人员进行整理、分类、对拣选出来无质量问题的商品，重新打包成箱，将坏货拣选出来，以便集中处理。设立退货整理仓，解除了顾客对能够退货的后顾之忧，改善了供求关系，同时也提高了供应商成品的完好率。,25,6.2.3 实施差异化战略的风险,机械的差异化风险；,高代价的差异化风险；,被模仿的差异化风险；,差异化的竞争风险；,26,6.2.4 两种竞争战略在物流中的应用,物流战略,基本目标,适用的竞争战略,基于时间的物流战略,准时制战略,时间,总成本领先、差异化战略,延迟战略,时间,总成本领先战略,快速反应战略,时间,总成本领先、差异化战略,运输集中战略,时间,总成本领先、差异化战略,基于成本的物流战略,精益物流,成本,总成本领先战略,横向协作物流,成本,总成本领先战略,基于服务的物流战略,敏捷物流战略,服务,差异化战略,其他物流战略,第三方物流战略,成本、效率和服务,总成本领先战略,供应链物流战略,成本、效率和服务,总成本领先、差异化战略,绿色物流与逆向物流,成本、效率和服务,差异化战略,27,1）准时制战略,根据最终顾客交货期的要求，进行物资的及时采购、及时生产、及时运输、及时交货，实现整个过程“一个流” 和“无缝链接”的一种物流战略。,2）延迟战略,将产品的最后制造和配送延推到收到客户订单后再进行，这样预测风险带来的库存就可以减少或消除。,1、基于时间的物流战略,28,3）快速反应战略,供应链企业之间建立战略合作伙伴关系，利用 EDI 等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率、小数量配送方式补充商品，以缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种物流战略。,4）运输集中战略,主要是为了在运输环节获取规模经济性，对同一地域不同市场的需求进行安排，尽量做到集中运输的一种物流战略。,1、基于时间的物流战略,29,1）精益物流,根据顾客需求，提供令顾客满意的物流服务，同时把提供物流服务各个环节中的浪费和延迟降至最低程度，不断提高物流服务过程中的增值效益。,2）横向协作物流,即横向一体化的战略，是产业内不同的企业之间为了有效地开展物流服务，降低多样化和及时配送产生的高额物流成本，而相互之间形成的一种通过物流中心的集中处理实现低成本物流的系统。,2、基于成本的物流战略,30,1)敏捷物流战略,在快速多变的市场环境下，通过企业内外各种资源优化整合，寻求在速度、柔性、质量、获利能力、创新主动性等方面取得竞争优势，它强调的是物流系统的柔性，使之能够有效地响应市场需求，从而抓住各种有利的市场机会来获取利润。,2)多种分拨战略,不对所有产品提供同样水平的客户服务，企业在同一产品系列内多采用该种战略。,3)增值为本战略,物流功能中客户服务环节的重要战略。,3、基于服务的物流战略,31,4、其他物流战略,1）物流标准化战略,以物流为一个大系统，制定系统内部设施、机械装备，包括专用工具等的技术标准，包装、仓储、装卸、运输等各类作业标准，并形成全国以及和国际接轨的标准化体系。,2）第三方物流战略,为了减少企业投资，降低成本，提高效率，快速满足顾客的要求，充分利用专业的物流公司，对企业的物流进行规划、策划、咨询的一种物流战略。,32,4、其他物流战略,3）供应链物流战略,充分利用现有的信息通讯设备整合供应链资源，建立供应链中各企业之间的协作机制。,4）绿色物流与逆向物流,该战略需要企业有一个完善、全面的规划，诸如配送计划、物流标准化、运输方式等，贯穿于企业运作的各个环节。从综合管理的角度，集中合理地管理调达、生产和配送活动。,33,6.3 集中战略,集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者群体提供特殊的产品或服务。,34,例4 联合利华的集中战略,2002年9月，联合利华决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司-尤尼森营销咨询有限公司，首先在北京和石家庄试点。,第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将,集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商,。集中化战略在联合利华得到了充分体现：,一是,企业集中化,，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；,35,二是,产品集中化,，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；,三是,品牌集中化,，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；,四是,厂址集中化,，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。,这次将食品零售营销网络转包，可以说是,营销环节,集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。,例4 联合利华的集中战略,36,6.3.1 集中战略及特性,三种基本战略比较,经营单位战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,战略优势,成本领先,被顾客察觉的差异性,重点集中,战略目标,面向全行业,面向全行业,面向特定的细分市场,37,6.3.2 物流集中战略实施的途径,物流企业面向多个行业提供某一个或几个特定物流服务内容。,服务内容集中化,中小物流企业为某一具体行业提供完备的综合物流服务。,服务对象集中化,38,6.3.3 实施集中战略的风险,1）以较宽市场为目标的竞争者采用同样的集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标采取集中战略，从而使原来采用集中战略的企业失去优势。,2）小市场上客户的需求或经营方向可能会转向广泛的物流服务的市场。,3）由于增值业务广泛开展、价值观念的更新、消费者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务上的需求差异变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就消失了。,39,6.3.3 实施集中战略的风险,4）在较宽目标市场范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本上的差异日益缩小，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过集中战略而取得的产品差异化，导致集中战略的失败。,5）集中化厂商所瞄准的细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争对手蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。,40,战略钟模型,（SCM）是由克利夫鲍曼（Cliff Bowman）提出的。,“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。,顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：,(1) 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；,(2) 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。,6.3.4 基于一般市场的战略 “战略钟”,41,6,价格,低,低,5,7,8,低价低值,（集中成本领先）,1,低价（成本领先）,混合3,4,顾客认可价值,高,高,高价高值（集中差异化）,高值,（差异化）,失败战略,2,图4 战略钟模型,42,1、成本领先战略（途径1、途径2）,途径1-,低价低值战略,看似没有竞争力，但对价格非常敏感的细分市场上，采用此战略往往获得成功。他可看做是集中成本领先战略。,途径2,低价战略,企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。,43,2 差异化战略（途径4、途径5）,途径4,高值战略,，企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。,途径5-,高价高值战略,，企业以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。集中差别化战略。,44,3、,混合战略,采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。,这是一种唯一能确保增加市场份额的最佳市场竞争战略。,45,4、,高价撇脂战略或失败战略,采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。,46,6.4.1 医药物流战略规划,6.4.2 服装物流战略规划,6.4.3 家电物流战略规划,6.4.4 冷链物流战略规划,6.4.5 汽车物流战略规划,6. 4 不同行业物流战略的选择,47,6.4.1 医药物流,48,6.4.1 医药物流,医药物流依托一定的物流设备、技术和物流管理信息系统，有效整合营销渠道上下游资源，通过优化药品供销配运环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，提高订单处理能力，降低货物分拣差错，缩短库存及配送时间，减少物流成本，提高服务水平和资金使用效益，实现自动化、信息化和效益化。,49,医药物流发展存在的问题,配套政策和标准不到位,投资过热、过散，缺乏有效整合,第三方物流不成熟,专业管理人才缺乏,50,医药物流战略规划,高端物流与工业战略联盟,明确定位，制定差异化战略,整合物流资源,对医药物流业务实行专业化管理,51,例5 香港裕利集团医药物流规划,裕利集团是一家瑞士公司，总部设在香港，在亚洲地区专业从事医药物流，已有百年历史。,裕利集团的医药物流之所以成功，是因为集团内部以,网络覆盖广、品种全、价格低、配送快和服务好,为其最求目标。,(1)网络覆盖广。 裕利公司在亚洲11个国家和地区建立全覆盖的药品物流配送系统，在菲律宾建有1个配送中心、8个分配送中心，在马来西亚建有1个配送中心、东马和西马各建了1个分配送中心，在泰国，裕利公司拥有3万个客户，形成了一个全市场覆盖的网络。,(2)品种全。裕利公司在亚洲除了本地产品，原则上实行集中采购，一个配送中心一般有1万个品种规格，特别是西方国家的药品有很大的优势，如葛兰素、默克、拜耳、史可、强生等世界著名企业的产品，都有裕利公司在亚洲代理分销，该公司还垄断了许多西药。,52,例5 香港裕利集团医药物流规划,(3)价格低。裕利公司网络覆盖广，使得其销量非常大，再加上在亚洲建立了3个委托加工工厂，许多产品实现了总代理垄断经营，因此产品有很强的价格优势。,(4)配送快。裕利公司基本实现24小时配送，配送形式灵活多样，如用自己的车队配送、外包给专业货运公司配送、采用摩托车进行接力配送、借助航空公司空运等。,(5)服务好。裕利在每个国家和地区的分销公司都有一个客服中心，并在每个服务点设有若干部免费电话，有工作人员不断与客户沟通，以便及时了解产品情况和送货情况，并根据客户需求和反映提供各种增值服务。,53,例5 香港裕利集团医药物流规划,裕利集团具有强大的信息技术支撑系统，在亚洲11个国家和地区用的是同一套系统支撑，整个系统通过互联网进行管理，总部对各种数据可以追踪、查询，公司的客户管理、销售管理、库存管理、行政管理、财务管理等都是通过计算机来完成的。,公司利用信息技术通过电子商务平台向供应商订货，供应商也随时了解自己的产品在裕利的销售情况、库存情况、退货情况，裕利的业务系统对供应商实行开放、透明，供应商可以根据裕利的数据作出科学的决策，合理地安排生产，调整经营方针。,54,6.4.2 服装物流,55,从产品自身看，服装物流变化快、多批次、小批量、品种多、货物价值高存在强烈的地域性消费差异。,服,装,物,流,的,特,点,从服装销售市场的现状来看，存在多种渠道销售方式，因此需要形式多样的物流服务进行支持。,服装行业的业务流程复杂、繁琐，物流环节众多。,56,服装物流存在的问题,从采购、生产到储存的环节上，由于服装自身的特点，市场需求预测不准确。而且各个环节之间衔接不好，造成物流运输的延迟性。,从储存到销售与客户服务的环节上，容易出现送货频次低，周转库存高；存货分散、安全库存高；滞销货无法及时调剂等问题。,57,服装物流战略规划,实行精益化战略管理,采用集中化战略,物流管理和营销策略的一体化,58,例6 时装巨头HM基于ICT的供应链管理,时装巨头HM总部位于瑞典，在亚洲有制造基地。,HM内部采用名为OFS的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商， HM的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，将成本控制到最低。而供应链的监控主要靠生产办事处的员工依托标准化流程完成。工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里验货，了解生产进度情况，并将结果录入到OFS系统，汇报给总部。,对于那些流行性强的服装， HM将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。,灵活采购是HM快速反应的核心，他一年采购12次，以对流行趋势做出快速反应。,59,例6 时装巨头HM基于ICT的供应链管理,为了支持灵活采购模式，ICT平台做出巨大贡献。在ICT平台上，HM的采购部和销售部得意紧密合作，所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以便及时进行货物调拨；采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货。,在物流环节，为了避免过度生产而导致库存积压， HM的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。 HM供应商生产的产品通常会运送到德国汉堡的中央仓库进行整理和发送，基于ICT的快速反应供应链，为HM赢得了宝贵的时间，从而刺激了销售业绩。,60,6.4.3 家电物流,61,家,电,物,流,的,特,点,分散性,缓慢性,多变性,62,家电物流存在的问题,家电具有特定技术性、时效性。,家电物流费用的增长和浪费大部分集中在库存、大规模的异地调货等问题。,开展家电逆向物流的重要性日益凸显。,作为一个复杂系统，稳定性很差，运输成本、仓储成本、装卸翻新成本随时变化。,63,家电物流战略规划,自建网络和第三方物流相结合战略,自建物流系统,采用第三方物流模式,64,例7 飞利浦家电 重整逆向物流供应链,飞利浦公司曾因为较高的退货率，造成每年数千万美元的损失，给公司造成巨大压力，所以飞利浦公司开展家电逆向物流反击战。,1）统一退货衡量标准。2001年，飞利浦成立跨部门的工作小组，负责制定统一的衡量标准。将有缺陷的退货和其他原因（如承运商损坏、库存平衡失误以及订单失误等）造成的退货区别开来，并确定在两个阶段以12个月为周期进行对比。然后，退货部门将信息传达给销售、客服和财务、产品等部门以及企业高管。,65,例7 飞利浦家电 重整逆向物流供应链,2）简化产品操作；研究表明，退货现象滋长的主要原因是产品使用过于复杂。为此，公司首先努力改善售后服务，增加网上服务支持，提高电话咨询中心的服务水平，比如常见问题解答，连线下载、提高DVD等数字产品的免费升级等。其次，在产品的包装盒内增加“阻止性”说明书等。,通过对逆向物流的有效调整，飞利浦公司克服曾经的困难，转危为安，以其优质的产品再次树立了家电行业卓越的品牌形象。,66,6.4.4 冷链物流,67,1）冷链物流配送货物的易腐性；,2）冷链物流的时效性 ；,3）冷链物流配送装备要求的特殊性；,4）冷链物流市场具有经营规模小、网络分散的结构特征；,5）冷链物流的各环节具有更高的组织协调性。,冷链物流的特点,68,冷链物流存在的问题,冷链的市场化程度很低，第三方介入很少,冷链的硬件设施建设不足,冷链运输成本过大,冷链缺乏上下游的整体规划和整合,69,冷链物流战略规划,业务外包战略,多式联运战略,冷链供应链管理战略,创建冷链物流信息共享机制,70,例8 “大象”伊利如何畅游,作为全国资源型的龙头企业，内蒙古伊利实业集团在业界一直以货物运输量大而众所周知。,企业产品主要是液态奶、冷饮和奶粉，其产品流通大部分归属于冷链运输范畴。,1）兵分两路：伊利现在拥有国内乳品行业最完整、最丰富的产品线，销售地域宽广，具体运输方式有海洋运输、铁路集装箱、冰保车、机保车、集装箱五定班列运输、公路运输、铁海联运、公海联运以及行包发运等。,针对奶制品对产品新鲜度、实时性和安全性要求极高的特点，伊利液态奶事业部“兵分两路”进行物流配送。一方面从工厂直接送达客户，另一方面则在全国重点城市布局分仓，通过分仓配送满足中小客户的需求。,71,例8 “大象”伊利如何畅游,公司的物流配送全部交由第三方物流公司运作。另，对于整个配送过程的恒温要求，伊利自有一套系统进行控制。如进行相应的数据采集和跟踪管理，不定期对第三方物流公司进行评估等。,2）“织网”计划,在2007年起，伊利开始在全国范围内实施“织网”计划，实现生产、销售以及市场的一体化运作，并对每个市场进行精耕细作。,72,6.4.5 汽车物流,73,复杂性,服务专业性,及时性,质量保证,汽车物流的特点,74,汽车物流存在的问题,汽车物流供应链流程复杂；,汽车物流信息技术不完善；,物流标准化工作进展缓慢；,各汽车集团的本位注意管理行为严重；,供应链网络规划和汽车生产工业园区滞后。,75,汽车物流战略规划,战略联盟,实行敏捷化战略,低成本战略,加强供应链信息管理,推广汽车物流标准化建设,76,例9 安达物流的成功,天津安达集团股份有限公司(简称：安达集团)坐落于天津市东丽区，是一家以现代物流为主业集物流装备制造和高新科技为一体的大型综合企业，创建于1988年。,安达集团旗下拥有天津安达物流有限公司。,安达物流最早涉足该行业就定位于,汽车物流,细分市场，把走专业化道路作为企业的中长期发展规划，挖掘整车物流的深度和广度，延长服务链，拓展服务范围，实现与国际化的物流业接轨。在共赢互利的原则下，为汽车制造企业提供高标准的物流解决方案。,2002年，安达物流为天津一汽夏利公司量身定做，重新设计了整车物流供应链。将整车物流中心从36公里以外的天津东丽区，迁移到距工厂1.2公里的地方，并在那里投资建设17万平方米的智能化整车物流中心。同时，安达作为一家独立的第三方物流企业，为天津一汽提供整车物流的全过程服务。,77,例9 安达物流的成功,“服务至上”是安达物流专业化的核心内容，主要体现在,运输设备,及,服务范围,方面。如今，安达物流自有运输车298辆，火车专列2列（60节车皮），这些运输设备采用敞开式结构，全部按照轿车装载专用的需求和标准订购。为保证客户的利益不受侵害，安达物流所有的运输车在回程时不配载散货。在订购运输车时，安达物流只考虑装载商品车的适合性、安全性等。,同时，通过计算机系统升级完善，安达实现了物流整体管理水平的提升。安达物流在2002年推出国内唯一的集WMS和TMS系统为一体的整车物流管理系统（ADLS系统），并为298辆专用运输车全部配置了GPS定位系统，调度指挥中心可以实时掌握全部车辆动态的运行情况。,78,市场领导者战略,市场挑战者战略,市场跟随着战略,市场利基者战略,6.5 不同竞争地位物流战略的选择,79,（1）市场领导者,所谓,市场领导者,，是指企业相关产品的市场占有率最高，其在价格制定、新业务开发、配销覆盖等方面处于主导地位。,如美国汽车行业的（ ），电脑行业的（ ），软饮料行业的（ ）；,我国大陆港口集装箱市场的（ ）；,航运企业中的（ ）。,通用公司,IBM,可口可乐公司,上海港,马士基,80,（2）市场挑战者和市场追随者,在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或追赶公司。,如世界班轮运输行业中，,马士基,居于老大，位于其次的是,地中海航运,和,达飞轮船,；2004年中国物流企业50强排序中，,中远,领先于,中海,和,中外运,。,亚军企业对待当前的,竞争态势,有两种态度：,一种是向市场领导者和其他竞争者,发动进攻,，以夺取更大的市场占有率，它们可称为,市场挑战者,；,一种是,维持现状,，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，它们称为,市场追随者,。,81,（3）市场利基者,几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取更大的收益。,这种,有利的市场位置,称为“利基”。,所谓,市场利基者,，就是能占据这种位置的企业。,如2008年，英国航空货运公司空运业务从批量生产的产品向那些需要特别处理的小型利基产品（如船舶和飞机零部件、时装样品、高技术产品等）转移，以赢得市场。,82,6.5.1 市场领导者战略,扩大市场需求总量,保护现有的市场占有率,提高市场占有率,83,6.5.1 市场领导者战略,发掘新的使用者,开辟产品新用途或提供新服务,扩大市场需求总量,84,市场领导者战略,阵地防御,侧翼防御,先发防御,反攻防御,运动防御,收缩防御,保护现有的市场占有率,85,市场领导者战略,兼并和收购；,增加对市场的控制能力。,采取品牌策略。,提高市场占有率,86,6.5.2 市场挑战者战略,明确,战略,目标,和,挑战,对象,正面进攻,侧翼进攻,围堵进攻,迂回进攻,游击进攻,87,6.5.3 市场跟随者战略,紧密跟随；,有距离的跟随；,有选择的跟随；,88,6.5.4市场利基者战略,按最终用户专业化；,按垂直层次专业化；,按顾客规模专业化；,按特定顾客专业化；,按地理区域专业化；,按产品或产品线专业化,按客户订单专业化；,按质量与价格专业化；,按服务项目专业化；,按分销渠道专业化 ；,89,本章结束!,90,