市场竞争战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,37,市 场 竞 争 战略,市场竞争的概念和市场竞争的分类。,竞争对手分析方法,。,市场领先者、挑战者、追随者和补缺者的竞争战略,。,制定市场竞争战略步骤,竞争定义太窄从而忽视一个重要的竞争威胁可能带来灾难性后果。日本电子表对瑞士传统手表。,错误定义竞争的危害,竞争定义太宽使决策过程变得十分复杂。可乐把咖啡、瓶装水、音乐会门票作为竞争对手会使关注点分散，营销决策无所适从。,竞争的基础,1,顾客导向的竞争,他们是谁：为顾客手中的同一笔预算竞争（可支配收入：度假与投资）,他们何时使用它,他们为什么使用它：所追求的利益（修养身心与获取利息）,营销导向的竞争：广告和促销,媒体：电视频道的节目时间，特别是黄金时间,分销：货架空间,资源导向的竞争,原材料,雇员,(,电子科大与西南财大争夺优秀的教师,),财务资源,(,不同行业的企业争夺同一金融机构的贷款和投资,),地理位置决定的竞争：这对局部地区的零售商尤其重要。如春熙路商圈里的,太平洋百货、王府井百货和伊藤洋华堂。,欲望竞争观念，,就是指营销企业通过促使消费者在选择满足其需要的方式（欲望）时，能选择本行业的产品或服务，这样就可扩大市场对企业所在行业产品的需求。这是将“蛋糕”做大的方法，即通过争取到更多的消费者消费这种产品，企业能得到更多的营销成果,。,品牌竞争,，,企业主要是将“份额竞争者”视为竞争对手。很显然，由于品牌竞争是完全相似产品间的竞争，竞争对手之间就只能为既定市场份额进行争夺，故竞争表现为“你死我活”或“大鱼吃小鱼”的残酷竞争。,非零和博弈,零和博弈,品牌欲望竞争的主要不同,产业竞争观念：,指生产和销售与一个企业相同或可替代的产品与服务的其它组织与个人。胶卷生产企业与数字照相机这类无胶卷照相机生产企业。,市场竞争观念：指在,同一个市场范围内,生产和销售与本企业相同或可替代产品或服务的其它组织与个人。即那些满足相同顾客需求的公司。计算机、铅笔、钢笔和打字机都是为了满足“写作能力”的需求。,不限定市场范围,限定市场范围,区别,竞争对手分析竞争对手的概念,竞争对手分析实例,科宁公司从雇员到首席执行官都将收集到的信息发送到中央数据库中，经专人分析后反馈给世界各地的雇员。分公司则雇用情报顾问来检视竞争者。,Nutrasweet公司的战略和业务信息小组负责生成公司竞争者中决策制定者的个人简介，以便帮助预测和揭示他们的战略。并且监视竞争者中得到提升的下级经理。,Prime Computer 公司设有专门的竞争者信息，并出版有关竞争者不利信息的电子内情公告供销售人员使用,二手数据,一手数据,关键问题,他们是谁？,他们的目标是什么？,他们现在的战略是什么？,他们的反映模式是什么？,竞争者优势差异分析,他们的未来目标是什么？,其他来源,竞争者分析系统,竞争者分析系统,二手,数据,顾客沟通,内部来源,地方报纸,专利档案,财务报表,企业报刊,电子,数据,顾问信息,行业专刊,新闻发布,商业刊物,促销材料,年度报告,政府,数据,【案例】,竞争对手的资料,桌子上的电脑,在戴尔计算机公司的销售部门，常会在办公室里摆几张非常漂亮的桌子，桌子上面分别摆着、联想、惠普等品牌的电脑，销售人员随时可以将电脑打开，看看这些竞争对手是怎么做的。同时桌子上都有一个牌子，上面写的是： “它们的特性是什么?我们的特性是什么?我们的优势在哪里? 它们的劣势在哪里?”这样做有什么用呢？就是要了解自己的产品特性和竞争对手的产品特性，有针对性地引导客户需求。,竞争者分析系统,一手,数据,顾问,投资银行家,员工,顾客,销售人员,供应商,竞争者分析系统,其他,来源,分析竞争产品试验市场,竞争者的招聘广告,雇用竞争者重要员工,竞争者产品,贸易展示会,刊登虚假招聘广告,参观工厂,空中侦察,购买/偷窃垃圾,洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客“,清洁,”的需要。因此，洗衣机的,清洁,功能就可以不仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的,清洁,。,这样，任何提供给消费者,清洁,食品、其它家庭用品的企业，都是洗衣机企业的竞争对手。如果洗衣机企业能够增加洗衣机这类功能，则企业不仅为产品找更广阔的市场，同时也使消费者需要满足水平被极大提高。海尔集团就是按照这样的竞争思路设计出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品的,.,如增加排沙装置的洗红薯和土豆的洗衣机。,竞争者是谁？,谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。 ,毛主席语录,企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看成是竞争对手。,三种基本目标：,增长目标：以提高产品的销售量和市场份额为主，利润为辅；主要营销手段为：降低价格、提高广告和促销费用。,维持目标：防止市场份额下滑；根据竞争对手的情况，维持或相应调整营销组合。,收获目标：它以利润为主份额为辅。维持甚至提高价格，削减营销预算。,竞争者的当前目标和战略,你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。例如：,福特是早期的赢家，因为它成功以低成本生产；,通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。,日本公司取得领先地位，因为它们供应的汽车省油、可靠性高。,当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。,很显然，公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。,在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题：,你的竞争者在市场上追求的目标是什么？,同你的目标相比，有怎样的异同？,你的竞争者的行为动力是什么？,主要竞争者信息,竞争者的当前目标和战略,中国联通目前的战略及运行效果,中国联通目前的战略意图是成为各项电信服务业务领导者中的一员，希望通过购并和公司内部扩张争取更大的市场份额，其战略姿态主要是进攻型的，所采取的竞争战略为目标集聚于特定地理区域。迄今为止，中国联通的市场份额在整个电信业中在不断上升，公司销售额的增长率快于整个电信市场的增长率。公司形象和声誉在不断提高。虽然这说明中国联通的现行战略总体运行效果良好，但是，其新产品CDMA推出的市场定位战略的失误等，总体业绩和市场地位与其它竞争对手相比还是处于下风；因此，中国联通必须修正其战略以便尽快地缩小与其它竞争对手的差距甚至超过它们。,竞争强弱对,比表,预测竞争对手可能采取的行动是竞争分析中最难也是最有用的一关。详细考察竞争对手目前的行动和所发表的有关公司计划的信息对预测竞争者下一步行动是至关重要的。竞争者行动预测指标表给出了针对竞争对手要考察的重点。这些信息的获取可通过下面的途径：,公司的年度报告 公司管理者最近的言论,公司公开发表的文件或信息 互联网上信息搜寻,访问竞争者的公司网址 与其客户、供应商及前雇员谈话,商业媒体中刊载的有关文章 竞争对手参加的贸易展览等,竞争者行动预测指标表,公司竞争地位变化的主要指标,竞争对手的优势在何处？弱点在何处？,竞争对手未来的目标是什么？,竞争对手分类,市场领先者：占有40%以上的市场份额。,市场挑战者：占有20,40%的市场份额。,市场追随者：占有10,20%的市场份额。,市场补缺者：占有10%以下的市场份额。,市场领先者（Market-Leader）的竞争战略,市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方的攻击”。,因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。,只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长,佚名,市场领先者（,Market-Leader）,的竞争战略,1、扩大市场总规模战略,寻找新用户,新市场,市场渗透,地理扩展,发现新用途,扩大使用量,市场领先者的竞争战略,市场领先者的防御战略类型,2、保持现有市场份额,防守战略,阵地防御,：,单纯防御、静态防御，一般无效。中国的长城。,侧翼防御：,守卫自己的领土的同时，还建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿。华润集团引入雪花啤酒杀入四川中档啤酒市场，但蓝剑早已有“绿叶”蔽之。,以攻为守：,先发制人，预防胜于治疗。不断改进产品、提高员工素质和服务水平。进攻时可虚张声势震走对手或声东击西。如精工以2300种手表覆盖全球，德克萨斯仪器公司以低价格打压对手。,防守反击：,迎接对方的正面进攻，迂回攻击其侧翼。最有效的办法是围魏救赵。当富士在美国进攻柯达时，柯达则以牙还牙攻入日本市场。,机动防御,：,保护现存领土，并向有潜力的领域扩展。常用的方法是市场扩展和多角化经营，从而提高回旋余地。,收缩防御,：,放弃薄弱领域，集中资源于优势领域。主要是缩小经营范围。,市场领先者的竞争战略,只有市场领先者才应该考虑进行防御。,最好的防御是进攻自我的勇气。,要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。,防御战的三条原则,案例分析：,面对什邡卷烟厂推出的“国宝”香烟的步步逼近，成都卷烟厂不得已推出了“阳光娇子”，其价格和市场定位均与“国宝”类似，这虽然阻止了“国宝”的进攻，但对于成都卷烟厂的红蓝双娇来说却不是阳光，因为他们成了夹击对象。,成都卷烟厂推出“阳光娇子”是否合理?,自己把生意从自己手中夺走总比别人夺走强得多。,阳光娇子是一种很不错的营销战略，防止对手夺走相应的市场。,进攻自我可能会牺牲眼前利益，但却可以有效地包围市场，并最终保持自己的市场领先者的地位。,当竞争对手的品牌退出市场以后，可以对自身公司的品牌体系重新进行调整，突出主打品牌实现利润最大化。,案例分析：,市场领先者（,Market-Leader,）的竞争战略,这是市场领先者的以进攻作为防御的战略类型。采用的是“最好的防御”就是进攻的思路。,3、扩大市场份额战略,市场领先者（,Market-Leader,）的竞争战略,3、扩大市场份额战略的主要方法有,产品创新,质量领先,多品牌,大量广告,强力促销,商海拾贝,机床灯与麻将牌,在一条街道的两端，各有一家生产机床附件的公司，两家公司在市场上一直棋鼓相当。有一段时间，他们同时发现，在香港市场上销售的一种机床用灯的销量突然大增，于是两家公司分别派出市场调查人员去调查销量大长的原因。结果显示，机床的销量并没有异常的上升，甲公司的调查人员向公司汇报了这一结果，老板命令他们立即回国。公司继续按原计划生产。而乙公司的调查人员认为，既然与这种灯具配套的机床销量没有增长，那么增加销售的部分灯具就可能被用于别的地方了。于是他们走访了一些这种灯具的购买者，他们发现，很多人买这种灯具根本不是用在机床上，而是用在了麻将桌上。他们把这个情况向公司做了汇报。公司对这个信息非常重视，指示调查人员继续了解香港有多少人平时爱打麻将、麻将桌对灯具有什么特殊要求、香港一般居民的住房情况等信息。根据这些信息公司立即组织人员对原有产品进行改进使之更适合安装在麻将桌上。新产品一上市便大受欢迎。领先者的成功往往就在于比竞争对手向前多迈了一小步。,市场挑战者的竞争战略,市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。,市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：一是向市场领先者发起进攻，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。,不安于现状者才能获得更大的成功,佚名,市场挑战者的竞争战略,市场挑战者的进攻战略图示,正面进攻,：,攻击对手的强势，胜负主要取决于实力和耐力。,侧翼进攻：,避强就弱，攻击对方薄弱环节，一般是从两方面进攻：一是地理市场，另一个是细分市场方面。美的从中高档微波炉市场进攻格兰仕。中国军工产品出口西方列强禁运的伊朗、伊拉克等地区。,包围进攻：,几条战线上同时出击，使对手腹背受敌。向市场提供对手所能够提供的一切产品/服务，甚至更多。市场细分空隙是其基础，否则便成了正面进攻。资源仍然是成功的保障。和露雪公司以最低价格提供8种不同的冰淇淋以占领印度市场。,迂回进攻：,三种方法，一是多角化经营，高露洁进入纺织业等以避开宝洁公司。二是市场扩展，健力宝海外市场。三是开发新技术，以新产品替代现有产品。,游击式进攻：,骚扰式进攻，集中在小块市场进行攻击，使敌方的消耗大于我方。如选择性的削价、猛烈的促销等。,市场,挑战者,的进攻战略,案例1,立邦漆：处处放光彩（配色中心）,立帮漆在我国油漆市场上可真所谓处处放光彩，生活中它是配色中心，市场上它风光无限。立帮漆品种齐全，共有,100,多个品种。在我国，各油漆厂家纷纷按照立帮漆制定的市场游戏规则进行市场竞争。你有,100,多个品种，我也尽可能与你一样；你给经销商多少回报，我也一样甚至更多。试想一想，一个经销商对每种油漆库存,10,桶，则至少保持库存,1000,桶左右，这样，一个经销商在一个品牌的油漆上要占用多少资金？完全由经销商来承担不现实；如果企业来承担，压力太大。遗憾的是，这种以牙还牙的做法收效甚微，立帮漆在商场上仍然是攻城拔寨。,案例1,立邦漆：处处放光彩（配色中心）,然而，立帮漆在印度市场可就没那么幸运了。印度一家油漆企业通过市场调查发现，立帮漆只有五种漆最畅销，占其销售量的,80%,以上，该公司主要调查消费者为什么购买立帮漆，为什么不买其它产品？为此，该企业只推出五种油漆，质量不比立帮漆逊色，价格仅有其三分之二，其广告语为：“同样的性能，三分之二的价格,”,。言下之意，如果你需要此类产品，唯此为佳。立帮漆怎么办？反击？把对应的五种漆价格全面下调？但对利润影响太大。仔细分析，这家印度企业并不是完整产品线的企业，其进攻的产品仅仅只有五种，只能是很局部的进攻，所以没有反击。另外，该企业只有五种油漆，每个经销商只需很少的资金就能代理全部产品，由此，这家印度企业活得有滋有味。,电脑最重要的两部分是,CPU,和操作系统，,Dell,作为后来者，应该如何切入市场呢？电脑更新换代很快，新货一出来，旧货就卖不动，企业与代理商之间的矛盾越来越突出，企业与代理商之间主要靠信贷，如,60,天的信用期（卖出后,60,天内付款），但新旧更新太快，导致回款期越来越长，呆坏账增加，由此可见，电脑市场的关键是库存管理。代理商由于新旧更新太快，不敢进货；而企业又要求代理商必须完成一定的销售定额。为此，,Dell,独劈蹊径，通过电话、,Internet,等直销渠道，抛开中间商，解决了库存难题。其特点是：,1,、见单定做，保证无存货；,2,、先付款后交货，承诺,8,天之内交货，防止了呆坏账。,3,、价格便宜，把经销商的利润转移给消费者。,Dell在35,岁就成了百万富翁，,Dell,电脑的广告词是：“你可以不买,Dell,电脑，但你不可不买,Dell,股票。”,请根据案例1和2总结进攻战的原则。,案例2,Dell电脑的直销为何能成功？,考虑的重点应该是领先者在市场中的强势,要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。,在尽可能狭窄的阵地上发起进攻。,通过找缺点，Dell和前述的印度企业都找到了撬起商界的杠杆。,进攻战的三条原则,“,战争属于商业竞争的一部分，同时，也是人类利益和活动的冲突,”,。这是早在年普鲁士退役将军卡尔冯克劳塞维茨在战争论一书中提出的观点。,营销就是战争，就是在与竞争对手的对垒中如何以智取胜、以巧取胜、以强取胜，竞争对手就是敌人。现代企业要想营销取胜，必须时刻地注意你的敌人，寻找出他们的弱点，并针对他们的弱点发动营销攻势。纯净水与天然水之战，结果呢？历史证明他们是对的！所以成功了。克劳塞维茨将军指出，战争的武器可以发生变化，但是战争的两个基础要素是不变的：战略与战术。,结 束 语,曾经有人问可口可乐总裁：“为什么可口可乐可以长久不衰？”这名总裁回答说：“因为有百事可乐。”可口可乐的百年不衰就是因为竞争。,旭日升却没有那么幸运：它在最辉煌的时候没有对手，一旦强敌杀来，只好步步后退，难以招架,