三星精益生产之三CELL LINE

64,CELL LINE,制造革新,经营革新本部,SCM,推进,TEAM,1. Cell,生产方式的定义,是指无传送带,LINE,从头到尾由作业者负责执行业务的自己完结型的 生产方式。,2. Cell,生产方式的特 优点,生产的根本,以人,为中心（组装产业）进行 Focusing，,通过品质保证，提高生产性,、,返工库存缩减来提高资本周转率,确保利益。,1),可对应于订购型生产 （MONITOR，相机的组装,等）,2) 可提高生产性，增大业务效率性,3) 明确不良的责任所在，为提高品质做贡献,4) 提高作业者的业务满足度,（能够感到对自己工作的成就感与满足感。）,概 要,3. Cell,生产方式的种类,1,人方式,顺次方式,分割方式,优点,LINE,编成效率为 100%,可在作业中保证品质,缩短LEAD TIME,作业者成就感，满足度高,Cell,管理容易,容易对应生产量变动,对机械加工容易,需要,Space,时容易,LINE Balancing,容易,可促进作业者间协作,可养成最小单位的多能工,熟练需要时间比较短,缺点,每Cell都需要设备,需要多技能工人,作业者的移动距离增加,因作业速度慢的作业者其编,成效率降低,需要多技能工人,需要管理维持LINE编成及临,时作业(标准时间管理),LINE,编成效率相对低,产品,部件,部件,部件,产品,产品,图 解 1 1人方式,图 解 3 分割方式,图 解 2 巡回方式,4. Cell,生产方式的前提条件,1),判断是不是适合于Cell生产方式的产品,=,因精密性、均一性、某个参数（重量，大小）的异常，,而对设备依赖性大的产品难以适用，但对人的依赖性大，,且作业者容易操作的产品可以适用。,2),需要补充支援完结生产工程的系统,=,需要部件的通用化、标准化，作业,PROCESS,简小化、迅速化，情报系统构筑,3),需要培养熟练的多技能工以及从事人员的作业欲望与成就感,=,需要培养能够独立执行多样的作业工程的多技能工,4),从事人员要具备自律经营的思维方式,=,应营造让Cell内部的作业者能够自行判断、作业的自律经营的氛围,5,. Cell,生产方式的概念图,传送带生产方式,Cell,生产方式,工程1工程2,作业者,6,. Cell,生产方式的诞生,1),生产方式的区分 Job Shop 与 Flow Shop,Job Shop(,PROCESS,为中心),具有几个特定作业的功能，并只在发生该作业时稼动的生产系统,虽然生产费用高，但以能灵活应对需求变化,Flow Shop(,产品为中心),为大量生产特定的产品，根据作业,PROCESS(Flow),设置专用机器,而作业的方式,应对需求变化的灵活性差，但生产费用低,2) Cell,生产方式是结合了Job shop与 Flow shop的优点而诞生,同时追求对Job shop的需求变化的灵活性(Flexibility)与,Flow Shop的低费用(Cost Leadership),3) Lean,生产方式是 Cell 生产方式的效果体现, Lean,生产方式是通过生产,PROCESS,的简小化、适期,（准确及时）,生产方式,(Just In Time)的确立、总体性品质管理体系的构筑等，缩减不必要不急需,的库存，从而缺陷最小化的方式。, Cell生产方式是（在,Lean,生产方式中效果性已经得到验证的）多技能工体制,和U字型生产,LINE,的,Idea,的延伸 (更加提高灵活性),灵活性,生产方式,生产方式,生产方式,生产方式,费用优位,转换为不希望有库存的时代, 转换为由顾客决定价格的时代, 转换为与顾客的消费速度相对应的生产方式, CELL-LINE,的必要性,以前的生产哲学,Cell Line,的生产哲学,LINE,不可以建立起来。,LINE,要建立起来。,在前面一直投入就可以。,以,Cycle Time,为基准投入。,不良品以后修理就可以。,要贯彻良品,100%。,主演是设备，作业者是,Operator。,作业者是主演，监督者也是主演。,生产哲学的比较, LAYOUT,形态的发展,省人化,LINE,( Flexible Manpower Line) CELL-LINE,实现公平的作业分配,实现,100%,良品主义,活用边角料工时, CELL-LINE,启发的原点,运营方法,:,慎重地说服作业者,强调选拔了工作态度、技能优秀的作业者，并作为先驱者对其有期望。, 明确告知全公司人员CELL-LINE是公司的方针，并通告其扩散计划，,要求所有作业者都要参与。, 应考虑到作业方法的急变带来的短时间的,Trouble,发生。,建立可以互相协作、没有人员浪费的 CELL-LINE。,通过工程再编制，可以果断地进行少人化,可以一眼看出工程上的异常,不良发生时，可以采取快速,ACTION,根据所需要的生产量，可以容易进行工程再编制,入口/出口由同一个人担当，所以品质管理及生产管理,变得容易，但需要对作业者进行多技能的训练, CELL-LINE,的优点,进行立式作业,担当多工程,以作业者的效率提高为目标，而不是机器稼动率,小,LOT,生产，,通过全数检查投入,100,%,良品，生产出,100,%,良品的产品。, CELL-LINE,的特征,区分,直线,KINE,方式,CELL LINE,方式,事 故,1.,提高利益的方式,以销售增加确保利益,以节俭成本，提高每件的附加价值,2.,制造的基本思考,PRODUCT OUT,生产的效率化是中心,MARKET IN,能够卖出的在需要时制造,3.,原价节俭,材料费，人力费，管理费节俭,想着以制造方法的改善，足以降低,生 产,L I N E,4.,工程的,PROCESS,大 LOT 生产,漏掉 1个,5.,生产计划,计划主义型,(各工程别日程计划),只以周间计划树立，随时可以进行,计划变更,6.,设备投资,大型设备的高价格,LINE,别编成可能的,简易自动化设备,7.,机器设备,机种别配置直线,LINE,配置LINE别，同时作业,8.,作业者的配置训练,ONE MAN ONE M/C,培养成专门工,培养成多工程担当,配置成同时作业,9.,品质确保,在传送带的最终工程中检查,入/出口的检查同一人担当，,并全部检查,10.,改善组织,改善 STAFF 小集团活动,现场中心的 2天改善活动, CELL-LINE,与直线,LINE,的比较,实现公平的作业分配 (工程,Balance),工程不良的驱逐 (工程品质保证), 省人化的实现 (1人生产性), CELL-LINE,的目标,立式作业的原则 - 人类是站立了进步, 给予步行的原则 - 步行能消除疲劳, 制造1个的原则 - 可以看到浪费，可以消除, 多工程担当的原则 -, ,中解放, 入口/出口同一人的原则 - LINE的自律性, 作业量公平的原则 - 人性化, LINE,STOP,的原则 - 由于工程不良的,STOP, CELL-LINE,的七原则,取部件的距离变远的浪费, 必须旋转肩膀、上身的浪费, 肩膀、腰、胳膊的疲劳被集中的浪费, 难以把握 Line,Balance,的浪费,坐式作业的浪费,促进作业者疲劳的恢复, 赋予作业一定的节拍, 促使容易把握工程的,Balance,给予步行的理由,为了等待的浪费现实化，, 为了容易掌握标准时间与实际时间的差距，, 为了避免过剩生产的浪费。,流动1个必要的理由,是加工或组装所需的工程（机器，设备，作业台）的按照使用顺序的,布置。按工程别组成小组而配置的方式叫做横向担当（技能别）平面图。,工程顺序别平面图,作业者,物流,可以确实遵守流动1个的原则；,工程不良发生时,LINE,可以自动,STOP；,入口,/,出口由同一人担当的理由,最小限度地抑制因异常的,LOSS,在现场直接进行异常现象的把握及原因追查,在现场确实采取异常再发生的防范措施。,问题发生时的,LINE STOP, 100%,良品主义 - 不良品既不接受，也不制造，,更不能流出。,Minimum is Best! -,越小越好。,Keep Flexibility -,在任何地方总是灵活。, CELL-LINE,的 Pass word,把握,现象,消除,浪费,改善,实施,工程,再编制,Cell Line,LINE,化,Cell Line,再编制,Cell Line,浪费消除,省人化,不良零化,(,目标,),(,反复,),步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 步骤 5 步骤 6 步骤 7, CELL-LINE,的推进 7步骤,步骤 1.,创造,Image，,要用笔、纸、自由地、轻轻地。,步骤 2. 工作的分配模拟。,1) 要反映的 Cell-LINE 的原则,(1) 给予步行的原则,(2) 多工程担当的原则,(3) 入口/出口同一人的原则,(4) 作业量公平的原则,2) 根据作业量公平的原则，把HT按,LINE,数分配，计算每人平均,HT，,平均,HT，,并以此为目标考虑作业的分配。,步骤 3. 为了缩短LINE的长度，整理工程数量。,( HT :,采用时间),创造CELL-LINE,Image,的步骤,尽可能地以正确的现实数据设计, 根据原理原则而设计, 设计时放入对现象的改善想法,设计时的留意点,生产机种的 P-Q分析表 - 选定,LINE,（,是表示产品(Product)与生产量(Quantity)的关系的图表。横轴是产品，,纵轴是产品的生产量。),是通过调查什么物品、有多少量，掌握物流的类型的分析记法，利用帕雷托图表示。,工程表与工时表 - 决定LINE的人员数与公平的作业分割, 现象的 lay out -决定LINE规模, 不良分析表 -排除LINE Trouble,准备资料及使用目的, SPD = SPM ,月间稼动日数 ( SPD : 日生产计划量), Cycle Time(CT) = 日稼动时间 SPD, 理论所需时间(n) = HT CT, 1步 = 50cm，2步用 1秒,设计时的基准及计算式,适合CELL-LINE的CT的范围(?),1) CT,短时,允许范围,- 12 30,秒,适合范围,- 30 150,秒,2) CT 长时,允许范围,- 150 350,秒,图象的缩小比例最小限度 1 : 50, 记入供给部件的容器供给位置, 记入测量仪，检查仪的设置状况, 记入加工件的夹具、主要工具的配置状况, 部件的空箱保管场所也记入,比较好的传送带,LINE,的布置图（,Lay out),设定日生产计划量(SPD)。, 计算Tact time (TT)。, 求手工作业时间的合计(HT)。, 计算理论所需人员(n)。,理论所需人员的计算,日生产计划量,SPD = 月生产计划量(SPM) 月稼动日数, Tact time,TT = 日稼动时间(秒) SPD, 手工作业时间的合计 (HT), 理论所需人员数,n = HT TT,理论所需人员（n）的计算要件,实际测量现在的作业者以现在的方法所用的时间。, 实际时间选择5次实测值的最小值。, 比STOP,WATCH,法，现在的,Video,摄影法更为简小化。, 得到结论是作业者的熟练度或经验年数并不重要。, HT,的设定方法,方法 1 : 小数点无条件除掉。 (截取法),方法 2 : 小数点优先取整。 (截上法),方法 3 : 小数点四舍五入化。 (四舍五入法),方法 4 :小数点六舍七入化。 (六舍七入法), N,的取整方法,实绩HT,，,包含了浪费HT中的人员。, L.O.B.为100%时的必要人员。, LINE,Trouble,为零时的必要人员。,依据状况判断，决定配置人员,最小人员数 ; 1名, 容易运营的人员 ; 4 5名, 限制人员数 ; 7 8名, n,值大时，进行,LINE,分割，小,LINE,化。, CELL-LINE,的适当人员,作业返工 : 为了圆满地进行作业所需的工程的返工, 安全返工 : 瞬间停止的对应，,Balance,的确保，不良等的,对策所需的返工,作业返工与安全返工,组装,LINE,中的作业返工为 (N-1)2个, 安全返工为 “0” 基准,工程返工 = 作业返工 + 安全返工, 1,步约为 50cm。, 1步约为秒。,随之， 1m变成 1秒。,不需要单独考虑作业时自由的横向移动所需的时间。,步行时间的思考方式,顺序 1 : 辙出Belt传送带。,顺序 2 : 搜集每工程所需的作业台。,顺序 3 : 根据改善案(标准作业案)，试着把作业台与计测仪等按,U,字型放置。,顺序 4 : 配置部件箱 或 JIG, 工具。,设置方法,1 :,试着摆放所需的机器、设备与作业台等。,(1),(2),(3),(4),(5),(6),(7),(8),(9),D,C,B,A,Belt,传送带,顺序,检查装备,加工装备,全长,宽度,所谓CELL-LINE的宽度，,是作业者进入内部的值。,宽度是为了确保步行的最小的空间，作业者在里边可转动身体的,空间值为最小值。,一般; 70 80 cm, 最大; 90 cm,设置方法 2 :,CELL-LINE,宽度的最小值是65Cm,作业台1台为 Max 160 cm, Min 90 cm为最佳, 作业台的高度在 90 100 cm之间进行调整, 要加轮子(Caster), 可上挂工具, 作业台底下不可设置台子, 加辅助照明装置, AIR或水等可以根据需要进行连接, 如果可能，在社内制造,标准作业台的设计,Point,例),把在Screw自动供给器中供给的,Screw，,用,AIR Drive,的水平移动，移动到作业点。,什么叫作业点?,组装作业时，为了进行作业，部件接触到手或工具的点。,对准作业点,灵活性 1 : 作业台，加工装备，测量仪等上加轮子。,灵活性 2 : 电线管, AIR管, 焊接排烟管走天花板上面。,灵活性 3 : 防静电线用导电垫、手表型来代替。, N(,现编制人员)以,n(理论人员) = HT(作业时间的合计) TT(Tact time),不间断地变化。,增减的幅度有0.3 MD程度，则用调整作业时间对应，,若为0.4 MD以上，则需要增员一名。,目的是使LAYOUT的变更更为简单,适应,SPD,的变化的灵活性, AIR,管,;,不要从地面往上拉线，而是从天花板用接头连接,电源线管,;,设置在天花板，用单点连接,排风管,;,使用放入活性碳的台式排烟器,可移动,CELL-LINE,小、扁部件放在上铺有海绵垫的浅碟子中。, 有方向性的部件预先整顿好其方向。, 容易混淆的部件，应以单个的独立的状态放置。, 重物/大型部件在拿起的位置用,Level card,统一标示。, 需要2层、3层积载时，在看不到的地方不要放置。, 形状复杂的部件的作业点是作业者手指接触的地方，,所以考虑以作业点为轴的方法。,配置容易拿到的部件,部件为,全面抓取,为原则,部件供应,是指直接把,考虑了,搬运方便性的,部件包装,拿到CELL-LINE的状态,部件分布,是指把,考虑了,容易抓取,的部件包装,拿到CELL-LINE的状态,动作经济的原则,CELL-LINE,设置时的,消除浪费着眼点,1.,减少基本动作的数量。,配置不发生交换抓取的部件,2.,缩短动作的距离。,伸手的最大距离为离肩膀65cm,3.,动作要方便。,确保不发生弯腰的动作的作业点高度,4.,动作同时进行。,彻底配置左手抓取，右手抓取,动作经济原则上的消除浪费,部件的供给作业要透彻于组装作业（附加价值作业）的,Service,提供中。（,Service,业）, 部件的供给从消除组装作业中的浪费优先进行。, 以小LOT 多次供给为前提。 （报纸每天都送）, 缺陷防止用包装以容器的结构改善进行消除。,（有屏障的、,OPEN,的容器）, 流动1个的生产,LINE,中，最好的部件供给方式为自动供给。,选定容器时的,Point,不是所有悬挂都是好的。,为了减轻作业者的疲劳，工具的手柄位置要低于肩膀。,防止在拿工具和放回工具时，发生迂回的现象。,工具的高度接近于下一道作业点，则没有浪费。,可以横向自然地移动，则活动范围变广。,部件整理时，螺丝刀要位于螺丝的正上方,23,mm,处,。,悬挂 Know how,最常用的方法是 FOOT S/W的操作, 脚踏踏板，发生Mech.性的动作能量。, 为了能够两只脚交替使用，也要研究如何两侧设置。, 利用脚掌心踏下去的,plate,的研究。,脚的使用目的也在于恢复疲劳,使用脚的目的,脚疲劳的原因是脚掌心受到压力。, 立式作业时，整个体重加在脚后跟与脚指，所以多少缓解了,脚掌心维持身体中心的压力，但如果想更加积极地解除其压力，,则需要,穿上,能够托住脚掌心的,舒适的鞋,。,脚的疲劳减轻,作业者抬高一条腿的腿后跟，或放在鞋后托，这是脚疲劳的表现。,班,/,组长不能放过其信号。,依据作业场所地面改善的疲劳减轻对策,1),使用弹性橡胶垫（,CUSHION）,2),利用人工草皮,3),铺上健康席垫，光脚作业,4),穿戴自己觉得舒适的鞋,禁止在水泥地，磁砖上面作业,目的不是要一整天不间断作业，而是时必须保障一定数量,的步行作业。, 目的在于通过步行，恢复立式作业的疲劳。,使用大腿或小腿饥肉，大幅度减小疲劳。, 通过实现作业量的公平，所有人员分担同等量的作业，拥有,同等量的闲暇时间，从而减少,CT。,步行作业的强调,作业台平面，作业面因凹凸有浪费性动作。, 从JIG或小型器具应放在作业台上的固定观念中，想出可放在,作业台底下的想法。, 从扔掉加工中生成的附属物（,chip，,保护纸等）的固定观,念中，想出抛落的想法。, 从作业在作业台上面，作业台的下面是放物品的的固定观念，,想出第三只手（脚）在作业台下面的想法。,作业台的穿孔,如果认真观察那些埋怨说有疲劳的作业者姿势，可以看到作业点的高度，或部件箱子的位置等是导致发生不合理的作业姿势或动作的原因。,肩膀向上的原因,空气钻的手柄在肩膀上方。,2,层式部件积载台的高度在肩膀上方，距离远，箱子深。,利用器具测量/试验时，,Setting,位置与作业者的身高不相适应。,4.,Test,装备的,S/W,的位置比肩膀高。,5.,从上面放入箱子内的作业，要把物品抬高到肩膀以上。,作业姿势的不稳定造成的疲劳,弯腰的原因,部件放在作业台底下，每一个,Cycle,都要去拿取。,作业正下方的物品时，没有升降装置。,在高度低作业台上，做精密作业。,垃圾筒在身体的前面，所以经常弯腰扔垃圾。,3,工程,2,工程,1,工程,4,工程,5,工程,6,工程,7,工程,让作业者担当3工程和4工程，在步行图中这样设计。,但，实际上,LINE,内部的宽度非常小，作业者只要旋转身体就可以做4工程的作业，所以不用步行。,对策,A,让作业者做5工程作业的一部分事情。,对策,B,把3工程的作业点向右移动，迫使作业者步行。, Corner,担当者的步行,现场的干部要求良品,100%,主义。,良品,100%,为基本，追求提高生产性的体系。,首先工程不良率要降至,1%,以内,。,良品,100%,INPUT,良品,100%,OUTPUT,良品100%的确保,不良对策不能由QC全部负责。QC是为维持品质的管理作业，,而不是消灭不良。, 如果发生不良，应即时调查现物和现象，弄清是部件不良，,还是工程不良。, 如果判断为工程不良，则即时进行,LINE STOP，,实施防止再发生的改善。,部件不良与工程不良的严格区分,购入部件的不良率高的时候，应在投入前进行全部检查，并进行筛选。, 社内的加工部件的不良率高的时候，哪怕是停产也要把部件返到,前工程。没有疼痛的成长是没有的。, 外包加工部件的不良率高的时候，应即时派遣指导成员，指导和改善,产生不良环节的方法。,(指导时要包括纳期), 购买及检查是加害者，生产是被害者的想法，永远达不到良品100%。, 部件不良进行“大问题化”，弄得显眼一些，要不然就会想尽办法来使用。,部件不良也是使用者的责任,只以累计生产量来管理时，不法忍受对于生产计划的未达成量的重压感，,则返还。, 也有变更的作业方法自然减少作业者的精神上、肉体上的疲劳。, 一周左右以后，开始恢复疲劳，SPH上升。 (通常性的规律), 为了确保不足的量，不要以加班来应付，应实施消除,LIN,的浪费，,LINE,Balancing,等。, 生产计划难以执行时，先进行12天的生产。,生产开始期间的忍耐,LINE,稼动后的两周为,Balance,检验期间。,用,STOP WATCH,每周一次以上实施,Balance Check。,实施时间以5次以上测量值中选用最小值。是因为以最少浪费的,动作的组合来实现的,Best time 。,如果确定,Un balance,状态，则实施作业的再分配。此时作业的分割同设计,一样，以动作单位，而不是部品单位。,获取未熟练者的时间值的是,Balance,检查的目的。,为了,SPD,的早期达成，与其等待熟练，不如按照,NECK,工程确实减少工作量。,减轻负荷，未熟练者的熟练期间也会缩短。,平常应计划性进行多技能教育，熟练则以时间的经过和个人别实施 F/UP，而真正必要的是,Balance,的检查。,比等待熟练度，更重要的是检查其,Balance,兼职 :,让,LINE,作业者兼任非,Cycle,作业。, Service :,为不给LINE作业者施加组装、加工以外的加任何压力，,一切的杂务由其他人代替执行。,严禁兼职，,Service,满分, LINE,编成效率的高低不明朗之前，掌握,Un balance,的实态。,Max. HT,超过,Cycle time,时，不反复检验没有任何意义的,LINE,编成效率的愚蠢的行动。,NECK,工程附属器继续实施，则自然而然地提高其,LINE,编成效率。, LINE,编制效率的思考,作业者斜眼看旁边的作业进度，则为时间调整中。,作业者无心地进行作业台上的，则为等待时间的隐藏。,虽然离部件的距离远，不易抓取，垃圾筒远，但如果不提出不平，则相同。,作业者过分地做外观/目测，作业台清扫，也是相同。,作业者的作业速度发生不均一时，变快的时候可看作是缓冲等待，调整,的失败。, LINE Balance,的改善目的是消除等待的浪费。,等待会巧妙地隐蔽，所以呆呆地看着是什么也看不到的。,等待的浪费旁观,