服装买手培训 详细版

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,学习目的,(1),了解定货,.,(2),学会制定采购计划,.,(3),辅导经销商订货,.,第一单元：理论部分,专业服装买手的概念 ；,设置买手的意义；, “买手”采购前需要明确的五大因素,:, “,买手”必备的能力；, “买手”的具体工作内容；, 商品采购前对流行工业的全程了解；, 商品采购所需信息的收集流程；, 商品采购的基础流程；, “买手”的时间分配；, “买手”所面临的挑战；,买手的角色认识,采购是决定当季业绩的重要环节,采购是专业能力的体现,专业服装买手的概念,何谓“买手”,- BUYER,运用专业的经验，预见未来及现在市场的实际需求的前提下，有计划、有目的、有数量的采购合适销售的商品的人员。,“买手”采购前需要明确的五大因素,:,（,1,）正确的商品（？）,（,2,）正确的数量（？）,（,3,）正确的价格（？）,（,4,）精确的时间（交货时间）（？）,（,5,）这些商品如何摆放（？）,“买手”必备的能力；,1),能配合并执行公司商品销售计划,2),了解卖场展示商品的品类、颜色、流行趋势,3),了解相关性商品配套组合与展示的重要性,4),了解适当存货层级与业绩的关系,5),适时监督存货，确保存货的数量,6),能综合考察流行趋势、季节性变化及过去经验,7),关注各种商品销售报表及相关咨讯，并及时利用,8),能够简洁而精确的进行表达与预测,“买手”的具体工作内容,：,采买,:,制定采买计划,采买计划商品,;,销售,:,制订销售计划,推进促削方案,;,数据,:,货币数据,(,金额,),品数据,(,件数,),考核数据,(,比例,);,趋势,:,市场资讯,流行信息,;,市场：竞争品牌状况，终端顾客关系；,协作：公司内跨部门合作，公司外跨行业合作；,培训：货品知识，销售技巧，店铺陈列，管理技能；,第一步：目标市场设定,第二步,环境分析与流行预测,环境分析,流行预测,配件,材质,色彩,款式,风格,企业内部环境,休闲品市场环境,宏观环境,品类,流行服饰工业的结构与过程：,第三步,学习目的,第二单元：实际操作,如何制订营业计划并运用,?,买手需要掌握哪些必要信息,?,如何制订商品计划,?,如何做好商品管理控制,?,需要掌握哪些数据知识,?,如何有效把控采购行为,?,如何做好终端卖场的管理,?,采购前的数据分析与准备是保证定货准确的科学手段,年,/,季生意发展计划,当季市场战役,外部环境 & 客户内部情况,销售与存货预测后的,OTB,年度销售目标指标及公司要求,销售,存货,合作伙伴需求,客户店铺情况及,对产品需求,客户销售情况,及存货现状, 商品采购所需信息方向,预定采购量(open-to-buy)OTB,流行服饰商品采购的数据收集过程,第二步,环境分析与采购预测,当季环境分析,当季商品采购预测,配件,材质,色彩,产品系列与故事,风格与生活,企业内部环境,体育用品市场环境,宏观环境,品类,第三步,第一步,下季营业目标设定,上季营业状况分析,上季产品销售结构,上季产品库存分析,上季环境综合分析,(,二,),采买金额,实际采买金额,库存周转率,=,销售业绩,(,目标,)/,库存金额,可接受的库存金额,x,以此为基数在单位时间内可以循环卖断多少次,;,是以库存为代价,换取的业绩,有的公司采用投入产出做衡量,其实效果与库存周转率大同小异,采买金额必须考虑的实际要素环节,?,现有库存要素,呆死库存,有效库存,商品打折要素,参照同期的折扣,参照公司的政策,实际问题,-4,为完成,1000,万业绩,需要投入,1125,万,现有库存,150,万,其中死库存,50,万,.,实际只需要采购新品,1025,万,销售原价,实际售价,订货,+,追货的资金分配,6 : 3 : 1,基础采买金额,开季时用于,计划性采买,机动采买金额,随时补充,当季热销款式,测试采买金额,对没有把握或,争议款式试单,实际问题,-5,新做一个品牌,自主直营店也好,代理加盟店也好,第一年的采买金额是应该保守一点好呢,?,还是应该激进一些好呢,?,取决于你对这个品牌的信心,.,A:,先尝试再决定,-,保守,B:,希望长久运作,-,激进,(,三,),季节分割,销售季节分割,一年的两个主要季节，春夏和秋冬一般情况下，一月份和七月份是两个季节开始推出新货的时间点,春,夏,秋,冬,春,夏,秋,冬,春,夏,秋,冬,春,夏,秋,冬,销售季节分割,采买资金在一年中的不同季节,不能平均分配,因为一年中有淡季和旺季之分,.,要考虑天气因素,进行调整,.,不同地区采用不同的资金分配比列,.,考虑商品季节性分配,季节性产品的高峰期,A:,每一个品种在一年里都有销售高峰期,?,低潮期,?,B:,高峰期的销售速度,?,低峰期的销售速度,?,C:,合理上货时间点,?,撤货时间点,?,(,四,),品类构成,品类构成,A,类商品,B,类商品,C,类商品,D,类商品,款式,1,款式,2,款式,3,款式,4,款式,1,款式,2,款式,3,款式,1,款式,2,款式,1,品类构成历史数据参考,中类,进货数量,总体比例,销售数量,总体比例,消化率,进货金额,销售金额,总体比例,消化率,T,恤,100,7.14%,55,25%,55.00%,200000,11945,17%,5.97%,POLO,100,7.14%,8,4%,8.00%,200000,1448,2%,0.72%,衬衫,100,7.14%,59,27%,59.00%,200000,17923,25%,8.96%,sweater,100,7.14%,32,15%,32.00%,200000,9582,13%,4.79%,毛衫（编织衫）,100,7.14%,0,0%,0.00%,200000,0,0%,0.00%,夹棉衬衫,100,7.14%,0,0%,0.00%,200000,0,0%,0.00%,棉服,100,7.14%,0,0%,0.00%,200000,0,0%,0.00%,夹克,100,7.14%,20,9%,20.00%,200000,11200,16%,5.60%,羽绒服,100,7.14%,0,0%,0.00%,200000,0,0%,0.00%,裙,100,7.14%,0,0%,0.00%,200000,0,0%,0.00%,长裤,100,7.14%,18,8%,18.00%,200000,7727,11%,3.86%,短裤,100,7.14%,0,0%,0.00%,200000,0,0%,0.00%,牛仔裤,100,7.14%,25,12%,25.00%,200000,11544,16%,5.77%,短牛仔裤,100,7.14%,0,0%,0.00%,200000,0,0%,0.00%,合计,1400,100.00%,217,100%,15.50%,2800000,71369,100%,35.68%,关于品类的宽度和深度,品类的宽度,:,在服装行业里可以被特定的理解成为品种的范围,.,品种种类越多,品种的范围越宽,.,品类的深度,:,深度指的是一个特定的品种之内提供给消费者选择的多少,.,买手技巧的难点就是品类深度和宽度之间的平衡点,在最大限度的满足消费者有挑选余地的同时又能保证资金和库存的有效周转,.,窄而深,:,多用于经典或传统或单品类品牌,.,宽而浅,:,多应用于定位于年轻人的时尚品牌,.,如何确定今年的商品构成,?,中类,去年销售占比,目标消化率,原价销售额,件单价,采买件数,采买金额,T,恤,15.00%,75%,POLO,4.00%,75%,衬衫,4.00%,75%,sweater,14.00%,75%,毛衫（编织衫）,3.50%,75%,夹棉衬衫,2.00%,75%,棉服,2.00%,75%,夹克,8.00%,75%,羽绒服,2.00%,75%,裙,4.00%,75%,长裤,15.00%,75%,短裤,6.50%,75%,牛仔裤,15.00%,75%,短牛仔裤,5.00%,75%,合计,100.00%,75%,2000,万,(,五,),商品内容,商品内容分析,A,品类,B,品类,C,品类,D,品类,E,品类,款式,颜色,尺码,采制,价位,款式分析,中类,SKU,汇总,消化率,进货数量,销售数量,短袖,T,恤,8130180-1201,24,15,62.50%,9120010-0701,25,20,80.00%,9120010-0701,24,17,70.83%,9640060-0709,15,12,80.00%,8520020-0306,24,18,75.00%,9520010-0206,19,13,68.42%,9540070-0907,24,19,79.17%,9540070-0907,28,20,71.43%,8410130-0701,24,15,62.50%,8410130-0701,35,26,74.29%,总计,242,175,72.31%,短袖,T,恤各款消化率,颜色分析,中类,颜色代码,汇总,消化率,进货数量,销售数量,短袖,T,恤,1201,24,15,62.50%,0701,25,20,80.00%,0701,24,17,70.83%,0709,15,12,80.00%,0306,24,18,75.00%,0206,19,13,68.42%,0907,24,19,79.17%,0907,28,20,71.43%,0701,24,15,62.50%,0701,35,26,74.29%,总计,242,175,72.31%,短袖,T,恤颜色消化率,尺码分析,中类,尺码,汇总,消化率,进货数量,销售数量,短袖,T,恤,S,24,15,62.50%,M,25,20,80.00%,L,24,17,70.83%,XL,15,12,80.00%,XXL,24,18,75.00%,总计,112,82,73.21%,短袖,T,恤尺码消化率,材质分析,中类,材质,汇总,消化率,进货数量,销售数量,短袖,T,恤,英格兰牛仔,24,15,62.50%,弹力磨毛布,25,20,80.00%,60S,全棉空气纺,24,17,70.83%,全棉抓毛布,15,12,80.00%,粗细针,24,18,75.00%,空气层,19,13,68.42%,双层汗布,24,19,79.17%,双层复合布,28,20,71.43%,双面斜纹布,24,15,62.50%,330T,尼丝纺,35,26,74.29%,总计,242,175,72.31%,短袖,T,恤材质消化率,价格带分析,中类,价位,汇总,消化率,进货数量,销售数量,短袖,T,恤,119,24,15,62.50%,129,25,20,80.00%,149,24,17,70.83%,159,15,12,80.00%,169,24,18,75.00%,179,19,13,68.42%,189,24,19,79.17%,199,28,20,71.43%,229,24,15,62.50%,249,35,26,74.29%,总计,242,175,72.31%,短袖,T,恤价格带消化率,( 6 ),流行信息,8-,上货计划,百分率变异法,月初库存金额年度平均库存（季节指数）,年度平均库存年度销售目标年度商品回转率,季节指数该月销售目标月平均销售额,操作：上货计划制定,考虑因数,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,合计,月初库存,当月目标,60,70,80,50,40,60,80,360,当月上货,当月拆货,-10,-10,-10,-10,-10,-10,-60,月末库存,年度库存周转率：,考虑因数,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,合计,月初库存,60,65,70,55,50,60,70,当月目标,60,70,80,50,40,60,80,360,当月上货,75,85,75,55,60,80,430,当月拆货,-10,-10,-10,-10,-10,-10,-60,月末库存,60,65,70,55,50,60,70,为什么会出现偏差,?,是因为有部分货品是前移的,这个,80,万应该是夏末,+,秋初的商品内容,品类季节消费指数,（）每月的上货结构比例参照上年的品类季节消费指数,（）提前上货部分参照未来销售月份的商品季节消费指数,（）注意实施时根据实际销售情况随时做出调整,2007,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,合计,短袖,T,恤,1000,4000,6000,4000,3000,2000,20000,5.00%,20.00%,30.00%,20.00%,15.00%,10.00%,100.00%,长袖,T,恤,6300,5400,3600,1800,180,720,18000,35.00%,30.00%,20.00%,10.00%,1.00%,4.00%,100.00%,裤子,上货明细计划,参照品类季节消费指数,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,合计,短袖,T,恤,1000,4000,6000,4000,3000,2000,20000,5.00%,20.00%,30.00%,20.00%,15.00%,10.00%,100.00%,28,112,168,112,84,56,559,万,长袖,T,恤,6300,5400,3600,1800,180,720,18000,35.00%,30.00%,20.00%,10.00%,1.00%,4.00%,100.00%,249,213,142,71,7,28,711,万,裤子,合计,800,万,930,万,870,万,590,万,610,万,860,万,4660,万,如何有效把控采购行为,?,商品的落单采买,（）订货会落单流程,浏览全盘货品,海选目标款式,确定中心商品,确定搭配组合,调整数量金额,完成商品订货,浏览全盘货品,了解全盘货品状况,类别,款式,颜色,了解商品企划信息,流行元素,季节分割,搭配主题,了解商品推销卖点,商品介绍图册,商品企划经理,海选目标款式,以单款选择为基准,选择模特试穿对比,多听取其他人意见,考虑自身所处市场,确定中心商品,参照历史数据分析,核心品类,核心款式,核心颜色,核心尺码,确定商品功能划分,概念款,畅销款,长销款,类别,营销角度,商品展示角度,业绩期望值,毛利,风险,展示位置,陈列展示方法,展示要点,概念款,期望值高不易预测,大,大,卖场前部一角 表现时尚新潮,情景展示 主题性强 灵活运用 配饰器具,购买 提示性,畅销款,可期待性业绩增长,中,中,卖场内部区域 表现品类搭配,注重季节性,突出 视觉展示性,长销款,可期待性业绩增长,小,中,单品聚集,丰富感 易看易摸 易挑选,搭配组合 容易比较 展示单品魅力,吊叠挂摆,确定搭配组合,中心款式中心款,方便陈列主题设定,容易形成推销重点,中心款非中心款,促进中心款销售,提升顾客选择性,确定搭配组合,系列化组合可以提高成交率,规避商品搭配组合的单一化,季节中心商品的过度更自然,调整数量金额,对照商品计划调整,资金品类分配,款式数量计算,颜色比例调整,尺码比例调整,考虑季节陈列主题,空间陈列,空间陈列,空间陈列,商品监控,商品不能及时进店的原因？,生产延误出货,发货疏忽遗漏,到货无人确认,商品品质问题,寻求替代品,可以发现,及时规避,只能退货,建立货品明细跟踪表,中类,SKU,订货明细,第,1,次到货,第,2,次到货,第,3,次到货,欠货,备注,颜色,尺码,数量,预定到货日,数量,到货日期,数量,到货日期,数量,到货日期,短袖,T,恤,8130180-1201,9120010-0701,9120010-0701,9640060-0709,8520020-0306,9520010-0206,9540070-0907,9540070-0907,8410130-0701,8410130-0701,对补货的分析控制,为什么要补货？,原有订货数量不能满足市场需求,通过补货追加销售促进业绩增长,加盟商订货体制为定期订货方式,补货必须考虑的问题,时间的提前量？,能否卖得出去？,需要追加多少？,注意哪些数据？,定期的销售数据做汇总，买手和销售人员对销售数据进行讨论并采取应对措施，也就是碰头会这是买手和销售部门最忙碌的工作，随后一段时间的工作方向是由碰头会中的讨论结果所决定的,（）区域性各主要店铺的表现,（）季节变化各产品线的销售表现,（）各主要色系的销售趋势,（）新上货品不到一周的市场反馈,（）与上一年同期销售进行比较,（）前名是否加单,（）后名打折，失败原因,终端店铺,有效信息,（,顾客购买动向，竞争店铺动向）,（顾客购买期望卖场浏览方式）,（商品购买方法关注商品内容）,（类商品类商品类商品）,（类商品类商品类商品）,（畅销商品排序，滞销商品排序）,（商品构成问题点材质颜色问题点）,（商品搭配不足的品类）,商品动向,顾客动向,品类动向,商品排序,店员声音,终端店铺日报信息,销售明细,库存金额,预实对比,人气商品,商品问题,竞争品牌状况,店铺日报参考,终端店铺,周报信息,卖场把握,下周对策,下月计划,服务提升,商品动向,顾客动向,现状课题,今昔对比,滞销品处理,畅销品跟进,持续商品预测,下架商品判断,上架商品调整,参与意思,搭配技巧,商品特性,店铺周报参考,终端店铺,周报判断基准,畅滞销商品的发现（销售数量？消化率？）,畅滞销商品的要因分析（素材？颜色？款式？）,商品构成的平衡（必要商品？不必要商品？）,新商品动向预测（顾客反应？试穿信息？）,终端店铺,月报信息,终端店铺,月报信息,月度营业状况,计数结果状况,执行结果报告,品类结果分析,上中下月的,营业动向,各周状况,问题点,计划和实际业绩,营业额,进货额,库存额,畅销,滞销,促销重点,卖场展开,顾客变化,营业额,进货额,库存额,畅销款,滞销款,店铺月报参考,终端店铺,月报判断基准,预算销售计划不修正，是否可以良性推进？,（营业额；进货额；月末库存等）,需要明确下个月度的什么工作内容？,（应该强化的商品；应该处理的商品等）,依据库存现状探讨下月度修正内容？,（投入的商品内容；投入的商品数量）,卖场信息：,畅销滞销趋势分析,周对比法：,周次,1,周,2,周,3,周,4,周,5,周,6,周,7,周,8,周,9,周,10,周,11,周,12,周,13,周,销售数量,10,16,20,26,24,28,24,22,26,20,16,12,10,周对比,6,4,6,-2,4,-4,-2,4,-6,-4,注意连续负数点,!,-4,-2,卖场信息,:,畅销滞销趋势分析,周次,1,周,2,周,3,周,4,周,5,周,6,周,7,周,8,周,9,周,10,周,11,周,12,周,13,周,销售数量,10,16,20,26,24,28,24,22,26,20,16,12,10,13,15,18,19,21,21,21,22,22,21,注意连续负数点,!,20,19,终端信息,:,畅销滞销前,10,分析,畅销品的确认 滞销款的确认,必须注意事项,绝对数值,相对数值,店铺对比,款号,销售,库存,A,100,200,B,90,150,C,85,100,D,70,75,E,65,150,款号,销售,库存,Z,10,10,Y,15,30,X,20,25,W,30,50,U,32,40,案例分析：,和商品同时上货，都上了件一周后销售件，销售了件,比畅销,？,确实比多卖了件,尝试：,陈列位置的确认,点数量确认,确认,畅销品翻单补单,补单是门技巧，如果补的太慢，补货进到店铺已经过季，直接变成库存积压：如果补的太多，留到季末还没卖完，只能打折处理,以销售周期为依据，计算剩余库存还可以再卖几周，用以决定补货的数量和补货的时间是否充足,以供应商生产和货运周期为参考，用减去生产和货运的周期，计算补货到达店铺的时间能否赶上当季销售,综合考虑各种外界因素影响如：气候的反常，广告推广带动的热销，流行趋势的短暂影响等等，从而预测之后几周的市场趋势走向，再采取适当适时的应对措施,滞销品折扣促销,采取提前小幅度折扣促销的手段，可以预防滞销品留到季末大幅度折扣带来的经济损失，并带动资金的快速回收以及继续使用,以销售周期为依据，计算剩余库存还可以再卖几周，用以决定是否进行小幅度折扣的促销手段,在货品刚上柜时不应急于作出反应，综合考虑各种外界因素影响如：气候的反常，广告推广未能及时跟进等等，待一两周之后销售数值趋于稳定，再采取适当适时的应对措施,决定折扣的同时意味着毛利率的降低，销售人员应对毛利率的损失有所预测,终端信息：,断色断码调货分析,消化率分析,消化量分析,店铺,消化量,消化率,100,90%,120,80%,60,90%,50,82%,终端货品控制有效工具,月营业额,月库存周转率,（月初库存月末库存）,年库存周转率参照月销售指数月库存周转率,案例：,某月：店完成业绩目标分别为万万万店月初库存分别为万万万,假设公司月平均库存周转率为,店应该分别在此月进多少货为合理？,案例分析：,终端营销人员：,要货时“多多益善”,调货时“一毛不拔”,如何有效改善？,？,业绩至上注意,尝试：,达标考核月库存周转率考核,月营业额,（月初库存月末库存）,视觉营销,对于视觉营销的理解,以为基础，以技术手段，实现终端店铺的效果（视觉营销）,强调的是营销,业绩差的分析,某店铺,月份,业绩,进店人数,试穿人数,购买人数,成交率,客单价,3,150000,1000,500,300,30%,500,4,120000,1200,450,300,25%,400,5,180000,1200,600,360,30%,500,某月份,店铺,业绩,进店人数,试穿人数,购买人数,成交率,客单价,150000,1000,450,300,30%,500,160000,1000,500,400,40%,400,168000,800,350,240,30%,700,96000,800,400,320,40%,300,业绩升降背后的陈列因素,进店人数,卖场出口入口,卖场内外照明,卖场货品鲜度,店面橱窗效果,店铺整体氛围,业绩升降背后的陈列因素,.,试穿人数,正挂,侧挂的比列,搭配的效果（清晰,方便,傻瓜式的搭配选择）,道具（功能性灵活性）,货品的组合（条线比例颜色）,业绩升降背后的陈列因素,购买人数,延长顾客的客流线,增加顾客的浏览点,商品摆放三易原则,保持店内货品鲜度,业绩升降背后的陈列因素,商品陈列组合,商品连带销售,客均单价,规划卖场陈列的大空间,空间,空间,空间,空间,注意的要点,主题,故事,关联,季节,视觉,实用知识点,黄金三角构成（高中底，前中后）,空间,注意的要点,连带销售环境规划,色彩搭配分区设置,卖场区域划分,磁石区域设定方法,实用知识点,如何检查卖场死角？,连带销售环境规划,色彩搭配分区设置,卖场区域划分,通常位于店中最前方及入口处的区域,顾客最先看到的或走到的区域,通常包括陈列桌，展板货柜及方圆三角型货柜,部分畅销的应季款式,最新流行款，表现品牌的时尚性,通常位于店铺中部,是顾客经过区后看到或达到的区域,从区撤下来的货品,畅销的量贩区域,通常位于店铺的后部,顾客最后走到或常被或略的位置,特殊类别的货品,易于识别的款式,不受季节及促销影响的款式,卖场区域划分,磁石区域设定方法,收银台,第磁点,第磁点,第磁点,第磁点,第磁点,第磁点,第磁点,第磁点,卖场陈列死角的测算,位置,记录,合计,13,10,10,7,6,5,5,3,1,0,4,