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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目四 组织与创业组织,【项目导入】,弥勒佛与韦陀的故事,小狗战斑马的故事,启示：,只要措施得力，麻雀撞坏飞机。,在组织内部，管理者一个很重要的职能就是科学分工，根据实际动态对人员进行最佳配置。,只有每个员工都明确自己的岗位职责，各司其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。,组织,作为,名词,作为,动词,高层管理者,中层管理者,基层管理者,一般员工,什么是组织？,从以上的两个小故事可以看出组织的重要性。,什么是组织？,分工与合作,完成目标,组织的含义,组织是由人组成的，具有明确目的和系统性结构的实体，通过资源的合理组织（,资源的配置与利用,）实现组织目标。,组织的目的就是将具有不同才能的人整合起来，,用以实现单个人相加所不能达到的整体效果。,组织工作的核心,组织工作的核心就是组织设计，包括三项基本工作：,组织设计的分工与协作,组织设计的跨度与层级,组织设计的集权与分权。,（一）组织设计的幅度与层次,层次,幅度,四、组织设计的幅度与层次,管理幅度,，,又称,管理跨度,，是组织的上级领导能够直接有效的领导或指挥下属人员的数量。,【小故事】诸葛亮与管理幅度,（一）管理幅度,四、组织设计的幅度与层次,管理层次,也称,组织层级,，是指组织内部最高一级管理者到最低一级被管理者之间所形成的层次。,管理层次与管理幅度呈反比。,规模越一定时，管理层次越多，管理幅度就越窄。,（二）管理层次,（三）管理幅度与管理层次的关系,1、管理幅度与管理层次成反比,2、管理幅度起主要作用，决定着管理层次,3、管理层次对管理幅度起着一定的制约作用,两种极端结构形式：,扁平式结构,金字塔式结构,直式结构：,管理严密,；,分工细致,；,上下级易于协调,；,同级沟通容易,。,扁平结构：,信息纵向流动快,；,密切上下级关系,；,管理费用低,；,员工有较大自由性和创造性,。,有个企业想去北方开拓新市场该选哪种？,五、组织设计的集权、分权与授权,集权,是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。,分权,是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。,集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式,（一）集权与分权,2、分权程度标准,（1）决策频度。,较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大;,（2）决策重要性。,较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大;,2、分权程度标准,（3）决策影响面。,较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大;,（4）决策审核参与。,较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大,（二）授权,有效授权,是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权。,授权的时候，我们应该授予相称的职责(Responsibility)。,授权含义（方式）：,分派任务,授予权力或职权,明确责任,组织必须向授权者提供一些必要条件：,共享的信息,知识与技能,权力,对绩效的奖励,授权的原则,层次,幅度,3、授权的原则,（1）重要性原则；,（2）适度原则；,（3）权责一致原则；,（4）级差授权原则,权利,效益,责任,能力,能力和责任的大小？,高层管理者,基层管理者,对管理的启示,1、,做为基层管理者，他的能力略小于所承担的责任，会使他有能力不够的感觉，迫使他多努力，多学习，从而有压力。,2、,做为高层管理者，他的能力略大于所承担的责任，才能有魄力、有远见，做好企业的宏观决策,。,六、典型的组织结构形式及其特征,（一）直线制组织结构,（二）职能制组织结构,总经理,生产部,研发部,人力资源部,销售部,财务部,培训科,劳资科,A车间,B车间,甲地区,乙地区,（三）直线职能制组织结构,厂长,技术科,财务科,车间主任,车间主任,班组,车间主任,人事科,后勤科,生产科,销售科,材料室,质量室,班组,班组,（四）事业部制组织结构,总经理,事业部丙,事业部乙,事业部甲,事业部戊,事业部丁,生产科,财务科,采购科,市场科,A车间,B车间,生产处,财务处,采购处,市场处,企业的组织规模与生命周期,1、创业阶段,2、职能分工阶段,3、分权阶段,4、参谋激增阶段,5、再集权阶段,（五）矩阵型组织结构,研发部,生产部,市场部,财务部,人事部,A产品部,B产品部,C产品部,总经理,（六）网络型组织结构,项目管,理小组,独立的研发,和咨询机构,制造厂商,独立分销商,广告代理商,【学生实操】,创业组织设计大赛：,根据已学的管理知识，设计一个创业组织，制定一份创业组织的设计方案。,方案要求：,1、说明设计的依据，2、设计组织结构形式及说明，3、说明岗位设置及职责。,【课后练习】,
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