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用,语 言 教 学,可,以,教,出,一,只,鹦 鹉,!,用,生,命,教,学,就,能,成,就,一,粒,种,子,!,杰出班组长精选课程,一,.,上班前要做的事项,提前,20-40,分钟进工厂,检查所管辖区域环境卫生,确认当天前置工作是否到位,(,人,机,料,法,环,),当日目标与工作计划再确认,确认是否有临时变更项目,干部的特权不是用在早退与迟到上面,!,基层干部就是带头吃苦的人,二,.,上班后立即要做的事项,早会,:,出勤确认,当日目标与注意事项,上级指令等,-,培训部属,查看工序安排是否平衡,补充缺勤人员岗位,首件产品确认,早,会,不要,训个,人,首件,检,查表,早会宣导的技巧,-,示范法,早会宣导的技巧,-,样品说明法,笔头朝上错误,笔头朝下正确,早会宣导的技巧,-,故事启发法,早会宣导的技巧,-,名言分享法,社会行走篇：所有的困苦都是有用意的这是老天爷在磨练你，为了把重任交给你。,工作篇：用手做的事用脚做了,.(,偷懒想用脚来开门,.,跌了跟头,).,不用应该使用的方法,.,想走快捷方式,.,就会产生问题,.,早会宣导的技巧,-,旁侧敲击法,这是什么牌子洗衣粉,干,部早,会实施办,法,时间,:,上班半小时后,地点,:,线头,(,电子看板或白板前,),参加人,:(,所有班组长干部,上级可列席参加,),早,会内容,:,检讨前日品质与效率异常,当日的任务,重点注意事项等,管理知识,会议原则,:,追根究底,事事有人管等,注意,:,要事先做好充分准备,推敲用词方试与语气,三,.,上班中要处理的事项,追踪不良品及时处理,-,测试处 制造处 品检处 维修处,异常分析处理,(,人,机,料,法,环,管理等因素,),进度确认,-,生产效率 不良品处理 工单关结,预备后两小时生产要素,改善追踪,-,管理干部的价值体现,其它,:,沟通协调 培育部属 上级交办事项,等,四,.,下班前不可疏忽的事项,检查管辖区域的卫生与安全,检查当日目标标达成状况,检查次日生产前置,等,准备工作是否完成,完成,当,日生,产,日,报,检查上级交代事项是否完成,回顾当日所做事项与决策是否正确,总结会议,晚会宣导的技巧,-,步骤法,品质,5S,事项传达,效率,其它,纪律,五,.,作业日报管理,作业日报内容,:,日期 时间 线别 机型 标准工时 生产工时 人数 产能 效率 生产率 生产力 异常原因 异常对策,日报表不要只将他当作一张报表来看，而必须把它集合起来做为一种全体效率与提高产能,品質,的相关资讯。统一收集、分析，以便于设定或变更标准工数，做为提高作业效率、加速运转的资料,(,做报表不是目的,!,运用报表才是目的,),六,.,日常常用管理工具的使用与工作技巧,1.,病历表,2.,巡视点检表,3.,潜在失效模式,(FMEA),4.,职掌中之重点方向,5.,部门缺陷、瓶颈表,七大手法,生产计划的制定与完成,一,.,怎样制定,/,落实班组生产计划,16,企业产销流程图,订单,销售部,生产部,物料需求,制造命令,人力需求,采购部门,制造部门,人事部门,产品,/,工艺,材料表,生产程序单,机器负荷表,人力记录,人工、机器设备计划,材料需求计划,工作进度计划,前期准备工作,做计划要明确的事项,生产什么东西,产品名称、零件名称,生产多少,数量或重量,在哪里生产,部门、单位,要在什么时候完成,周期、交期,做计划首先要做好生产能力分析！,做计划要考虑,计划,设备完好率,材料库存,生产能力,技术保证,品质要求,生产能力的掌握,能力（人员,/,设备）,=1,个月开工日数,X,每天平均实际工作时间,X,开工率,X,人员或设备（台）数,人员开工率,=,出勤率,X,（,1-,间接作业率）,设备开工率,=,开机率,X,（,1-,故障率）,案例：生产能力的计算：,某制造单位有,2,台设备，,1,个月开工,25,天，每天平均工作,8,小时，开工率为,80%,单机能力,=25,（天）,X8,（小时）,X80%=160,小时,2,台机能力,=160X2=320,小时,人力负荷分析,案例：,假如计划生产标准总工时为,10000,小时，每月工人的工作天数为,22,天，每天的工作时间为,8,小时，人员宽裕率为,15%,，则人员需求计算如下：,人员需求,=,计划生产标准总工时,（每天每月工作天数,X,每人每天工,作时数）,X,（,1+15%,）,=66,人,如上例，假如现有人员,44,人，则还要补充,22,人。,解决人力不足的方法，一是调整负荷，加长工作时间或增长工作天,数，二是向人力资源部门申请补充。,生产能力不足时的对策,当生产能力负荷时，有如下对策：,加班以增加能力,他单位支援或部分工作拨给他单位承担,调整日程计划或部分工作后推,部分工作外包,增加临时用工,长期连续状况下，计划增加人员,/,设备,二,.,生产安排的常用方法,如何安排流水线,一、做好产前策划。,二、安排计划。,、当正式上线生产后，就要计划当天成品产量。,、对半成品要按比成品超一点的产量计划。,、安排工序时，一定要考虑好工序的难度，需要,怎樣做,才能满足下一道工序要求,、让半成品与成品同步生产。,三、成品,包,装后（杂工）工序的安排。,四、对返工的处理。,五、尾数跟进。,*总的来讲，保证流水线畅通无阻，最关键的要保证每道工序不能积压，从上线到包装，无论哪道工序都要像接力赛一样，一个紧跟一个完成。,生产日程安排,交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前,客户分类原则，重点客户订单应优先安排,产能平衡的原则,工艺流程的原则,注：日程安排要通盘考虑生产各环节，某一个环,节不当，都会影响出货进度,计划分析方法,计划期：,产品名称：,生产计划责任分解表,产,品,名,称,生,产,部,责,任,一车间,二车间,三车间,一,班,组,三,班,组,小,计,二,班,组,三,班,组,一,班,组,二,班,组,小,计,小,计,三,班,组,一,班,组,二,班,组,合计,合,计,备,注,审批：,复核：,制表：,生产指令下达,生产指令下达是通过生产指令单实现的。（如图）,指令日期：,指令部门：,制造部门：,制单编号,品名,数量,客户 原订单编号,交货期,投产日期,完成日期,实际日期,用料分析,材料名称,领用量,品质检验,日程安排“倒推法”,订单生产因为订单已经确定了日期，采用“倒推法”安排日程。如图：,交,货,日,期,出,货,准,备,时,间,包,装,时,间,制,造,时,间,备,货,时,间,采,购,运,输,时,间,用,料,分,析,时,间,设,计,时,间,作业时间推算表,假如某公司接到一份订单，生产某产品,100,件，经过测算，其所需时间如下：,1,、出货准备（含包装）需,1,天。,2,、制造（投产至出成品）标准时间为,6,天。,3,、材料采购时间,36,天（不能准确确定）。,4,、材料运输时间,2,天。,5,、材料检验时间,1,天。,6,、备料及机动时间,2,天。,7,、用料分析时间,1,天。,8,、产品设计时间,5,天。,下面请大家根据以上内容绘制作业时间推算表：,三,.,如何确保完成定额,（三）生产进度、数量管理技巧：,A.,生产进度管理,：,1.,瓶颈管理：质与量,2.,过程管理：变化的工程 质、量、技术,3.,阶段管制,4.,批量管理,5.,真入帐假入库,B.,生产数量管理,：,1.,三量管理,（,1,）,.,投入数管理,（,2,）,.,半品管理,（,3,）,.,成品数控制：生产计划,=,出貨數,+,WIP,进度,进度管理是生产控制机能中相当重要的一环。目的在于确保交期及提高生产速度。要达此目的，很重要的一点就是如何运用进度管理的方法与工具。,1,、数字记录法；,2,、甘特图法；,3,、曲线图法。,案例：数字记录法（作业进度表,1,）,-,每时,制造单位：,制造日期：,产品 制造时间 计划数 实际数 差异 备注,7,：,309,：,30,9,：,3010,：,30,10,：,3011,：,30,11,：,3012,：,30,13,：,3014,：,30,14,：,3015,：,30,15,：,3016,：,30,16,：,3017,：,30,说明：此表可以用于现场看板上。,（生产进度表,2,）,-,每天,制造单位：,日期：,制表：,产品 计划数 项目,/,日期,8/1 8/2 8/3 8/4 8/5 8/6,A01# 600,计划,100 100 100 100 100 100,实际,95 110 100 98 100 102,B02# 800,计划,130 130 140 140 130 130,实际,126 135 136 145 128 133,C08# 500,计划,90 90 70 70 90 90,实际,89 92 75 76 88 87,（生产进度表,3,）,-,每月,生产进度落后的解决措施,协调进料，保证不待料；,做好订单管理，减少突发性更改；,提高生产效率；,延长工作时间或增加人力；,协调出货计划；（实现均衡生产）,加强,设备保养,或增加瓶颈环节设备；,通过协调，减少紧急订单的追加。,五,.,岗位交接班处理技巧,交接的內容,人 機 料 法 等,交接注意事項,不批判 不猜疑,六,.,日常管理工作实务,竹節理論,(,重點管理,),一根竹子是由每一節組成,缺一,不可,但它的成長必,須靠每一個節來抵抗風雨及其它,惡劣環境,人員的管理也可以考慮抓重點,哪些是核心人物,?,现场生产过程控制,1,、影响生产顺畅因素：,1.,材料,2.,物料,3.,品质,4.,人力,5.,机器,6.,技术,7.,标,(,基,),准,8.,工,(,治,),具,9.,容器,10.,运,(,搬,),输,11.,储,(,存,),放,12.,切换,13.,排程,14.,批量,15.,制造程序,16.,场,(,地,),所,17.,环境,18.,安全,19.,组织功能的衔接,20.,订单状态、量、种、时、变,1.,按生产计划（指示）做,2.,按生产计划完成,3.,不多做，不少做，不提前，不延后,4.,有计划的做，有计划的管制,5.,事前充分准备，事中随时监控，事后即刻检讨及补救,6.,进行中的管制结果的管制,7.,个别的管制为重点，整体的管制为优先,8.,管制要有工具、基准及制度,9.,机动调度与支持，济弱救贫,10.,及时控制，及时调整才是管制的行为,2,、现场员工生产管制十大理念,1.,文件准备,10.,热机时间管制,2.,工作分配,11.,首件管理,3.,备（配）机,4.,备料,12.,阶段管制,5.,标识管理,13.,调度管理,6.,勤怠管理,14.,异常管理,7.,人力度,15.,紧急支持管理,8.,上机管理,16.,弥补计划措施,9.,开机时间管制,17.,归位及再计划,3,、生产现场生产管制流程,1.,排程表,2.,病历表,3.,物（原）料点检表,4.,機,台,確認表,5.,治工，镆（仪）具点检表,6.,工程条件点检表,7.,转移及记录（报）表,8.,点收作业,4,、生产前之生产管制措施（准备项目）：,1.,不良管理,2.,重工管理,3.,备料管理,4.,换线作业管理,5.,外包管理,6.,生产技术管理,7.,制程品质管理,8.,稼动率管理,6.,现场生产管制的八大重点及技巧,总结：车间管理四大系统,人员管理,巡视,/,现场管理,品质管理,生产控制与管理,（稽核管理）,状况管理,掌握状况,纪律管理,人员培训,七,.,当好班组长要先抓的三件事,纪律,品质,效率,什么样的纪律出什,么样的质量与效率,质量是企业竞争,最有效的利器,21,世纪除了追求质量,再就是速度的竞争,带好兵,干好活,多拿,钱,整 理,Seiri,安 全,Safety,教,养,Situke,清,洁,Seiketsu,清,扫,Seiso,整,顿,Seiton,八,.,每日管理的基本,-6S,查检法,:,限期改善,看板作战,颜色管理,红牌作战法,:,责令整改,评比法,:,看板公告 图片张贴,现场教导法,:,工作指导,及时指出,推行 6,S,方法,与,工具,注意要公布,最好,结,合照片,并,做改善前,后对,比,培训师简介,姓名： 李坚,职称： 国家认证职业培训师,课程预定 ：,工作经历：,光宝集团建兴科技 企业主管/培训师,神达电脑 企业主管/培训师,逸仙教育 教务经理/金牌讲师,等,核心课程,班组长管理，7S管理与实施，TTT内部培训师培训等,曾服务企业,江苏南通美得妮纺织品/嘉联益电子(昆山)/万福阁家具(昆山)/昆山六丰机械/昆山大进合紧固件/昆山人才市场/昆山安博教育大学生实训基地/好孩子集团/艾迪康科技(苏州)/昆山龙腾电子/昆山丰田工业/昆山龙腾光电/昆山迪宝电子有/昆山富乐藤光电/伟克健身器材（苏州）/苏州世名科技/爱思恩梯大宇汽车部件（昆山）/昆山汉博物流/优缔精细化工（苏州）/苏州天合光电/福弘金属工业（常熟）/太仓华庆涂装/镒生电线塑料（昆山）/恩斯克轴承等,
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