企业成长与再创业-PowerPointPresenta

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,zhaozhenmin,企业成长与再次创业,专题讲座之一,1,企业成长的阶段,企业成长的方式,企业成长与产业转型,创业类型,创业计划,创业营销,创业团队建设,主 要 内 容,2,企业成长的阶段性,成长阶段,孕育期,婴儿期,学步期,再生与成熟阶段,青春期,盛年期,老化阶段,稳定期,贵族期,官僚化早期,官僚期,死亡期,企业寿命周期模型,爱迪斯,3,企业寿命周期模型,陈佳贵、黄速建,孕 育 期,求 生 存 期,高 速 发 展 期,成 熟 期,衰 退 期,蜕 变 期,吸收、兼并,破产、再造,欠发育型成长,正常发育型成长,超前发育型成长,4,企业成长中各阶段的,主要危机及其管理变革,按照领导类型分段,按状态,分段,企业的组织结构,管理的主题,运行要求,业主型,出现阶段,对顾客的要求及时作出反映,明确未来方向和性质方向,增长的能力,领导主宰型,扩张阶段,标准化、预算、成本责任中心,以有效的流程执行与实施,投资回报,分权型,成熟阶段,利润责任中心、例外管理,吸引并留住,顾客,产品、市场定位,协调型,防护阶段,投资责任中心、正式规划程序,为创新提供,机会,创新,合作型,复杂阶段,信息系统一体化、简化,面队对环境的挑战,多样化,5,生命周期中的质与量的变化,企业发展的规模和速度,企业的效率,质量,数量,6,企业生命周期的性质,1. 应变性与可控性,0,应变性,可控性,婴儿期,学步期,青春期,盛,年,期,贵族期,官僚期,死亡期,7,企业生命周期的性质,1. 应变性与可控性,2.可逆性：可以认为的改变,3.跳跃性：不规则演变,8,企业的商业年龄分析,企业的自然年龄,企业的商业年龄,由经营绩效所决定年龄；一般用近5年的销售增长率、员工平均年龄、设备寿命三项指标进行批判。,9,日本部分优秀企业的,自然年龄与商业年龄（1993）,企业名称,诞生年月,自然年龄,商业年龄,丰田汽车,1937.08,56,36.1,本田技研工业,1948.09,45,38.6,松下电气,1918.05,75,36.5,索尼,1946.05,47,33.6,佳能,1937.08,56,33.1,10,保持最佳商业年龄的基本条件,举例：,IBM；,惠普,保持最佳商业年龄,什么最佳商业年龄？,11,战略,组织结构,核心流程,业绩管理,企业文化,与行为,12,十步法原理：,惠普历史上成功的关键要素,4. 惠普之道,5. 组织结构,3. 客户导向,2. 惠普员工,1.,新产品研究与开发,摘自“惠普退休总裁调查报告”,13,十步法原理：,惠普的战略决策过程,十步法,Step 1:,业务宗旨,Step 2:,五年目标,Step 3:,客户与市场,Step 4:,竞争分析,Step 5:,理想方案与战略,Step 6:,战略实施,Step 7:,财务分析,Step 8,:,潜在问题与风险分析,Step 9:,内外依存关系分析,Step 10,:,第一年计划,什么是十步法?,是一种考察业务环境、,制订战略决策的方法,是一种具有双重目的的,规划框架,：,阐述计划内容的格式,形成结论的流程与方法,14,十步法原理：,惠普的关系模型,一种由表及里的方法,外部,内部,战略性,操作性,考察并理解机会,建立业务重点,决策,战略实施,确证与监控,计划之规划,Step 3:,客户与市场分析,Step 4:,竞争分析,Step 5:,理想方案与战略,Step 8:,潜在问题与风险分析,Step 9:,内外依存关系分析,Step 1:,宗旨陈述,Step 2:,五年目标,Step 6:,计划实施,Step 7:,财务分析,Step 6:,计划实施,Step 7:,财务分析,Step 10:,第一年计划,Step 3:,客户与市场分析,Step 4:,竞争分析,Step 5:,理想方案与战略,Step 8:,潜在问题与风险分析,Step 9:,内外依存关系分析,Step 10:,第一年计划,Step 6:,计划实施,Step 7:,财务分析,Step 1:,宗旨陈述,Step 2:,五年目标,15,十步法在惠普的战略性角色,理解客户需求,研究竞争对手,激发团队灵感,促进团队沟通,实现组织学习,凝聚全体共识,明确发展方向,鼓舞员工士气,16,创造股东价值,高,高成长性公司,做好关键的事,创造员工满意,创造就业机会,创造客户需要的产品和服务,17,案例：,“隐型冠军”企业的成长过程,18,“,隐形冠军,”,猛于,IBM！,谁是支撑德国的力量？,德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？,德国出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的1000多家中小企业！它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍、高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。,德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而在于那些默默无闻的中小企业！这就是我称作“隐形冠军”的企业。,这一点对于中国经济的发展也同样重要，因为中国经济的未来可能更多地会依赖于中小企业而不是大企业。所以隐形冠军公司们的经验对大多数中国公司来讲更加有意义。,19,正大天晴 我的眼里只有肝,。,在中国的制药企业中，江苏正大天晴药业只能算是中小企业。但在专业肝病治疗药物研发和生产行业，其市场占有率在全国却是当之无愧的“领头羊”。,目前，正大天晴的肝病药物覆盖了全国2/3的传染病医院以及400余家三甲医院，占国内肝药市场21%的份额，主产品“甘利欣”和“天晴复欣”成为国内肝病用药的主力品牌之一。2003年，这两大产品的销售额已超过5亿元人民币，在国内植物单体制剂领域独占鳌头。,与普通消费品企业不同，天晴药业占据的是处方药这样一个“特殊”市场：首先，处方药不允许发布公众广告，因此不能采用广告轰炸的方式开拓市场；其次，处方药的终端顾客是医生，但他们只是参与消费决策，并不是直接的消费者，而且这是一个高智商、充分理性的群体；再次，处方药直接影响国家社会保障体系能否健康运行，因此除了受到市场规律约束之外，还要受到国家政策环境的影响；最后，消费群体崇洋心理严重，不仅是患者，甚至一些医生和主管机构，也认为“洋药”就是好。,20,但是，就在上述种种不利因素的重重包围之中，正大天晴却能够在市场上屡创佳绩。仅以肝病新药“天晴复欣”为例，该产品2002年正式上市，当年就实现销售收入近亿元人民币，而据正大天晴提供的数据，跨国医药公司处方药在中国上市当年业绩最好的也只有4000万元人民币。,专注做好一件事,正大天睛进入肝药行业纯属偶然。17年前，天晴的前身江苏连云港东风制药厂在与某科研机构合作研发甘草酸治疗肝炎的第二代产品强力宁时，总经理陶惠启偶然看到了卫生部当时的一组统计数据：我国肝炎病毒携带者占总人口10%，而慢性肝炎病人又占其中30%，每年带给国家的直接经济损失高达400500亿元人民币。虽然我国已有制药企业数千家，但涉及肝药研发的只有数十家。而欧美虽然也有一些公司介入，但由于肝病在欧美不是主要病种，因而投入不是很大。,21,在令人吃惊的数据面前，陶惠启感受到了其中潜在的巨大商机。,知青出身的陶惠启对毛泽东的歼灭战理论体会颇多。他认为：以东风制药厂的现有规模，与其在制药领域像无头苍蝇似的乱飞乱撞，在大企业的夹缝中求生存，莫不如放弃其它产品而集中精力做肝药。正所谓伤其十指不如断其一指。如果把研发、生产到市场等所有资源都调动起来专注做一件事，企业就有可能在成为专业厂家之后，进而成为这个行业的老大！,对于一个新进入市场的企业，定位往往是决定其成败的关键因素。陶惠启果断并准确的定位，也为后来国内外一些知名企业、科研机构和专家学者的介入，创造了无可比拟的先决条件。,22,1997年5月，泰国正大集团在中国寻求合作伙伴时，正是看中了东风制药的产业定位和经营理念，才以60%的股份入主组建正大天晴。随后，中国中医研究院、上海医药工业研究院、中国药科大学等60余家科研机构以及包括两院院士庄辉教援、北京大学斯崇文教授在内的数百位专家学者相继将天晴作为研究基地。而这些机构和学者的介入，又奠定了正大天晴在抗肝炎、抗病毒、保肝降酶、治疗肝昏迷等六大领域独一无二的地位。据悉，仅“甘利欣”一个产品，就已占据中国保肝降酶市场72%的份额。,以专注打击对手软肋,亚洲第一,CFO,韩颖在一次关于中国企业如何与跨国企业竞争的演讲中强调：大凡实力雄厚的跨国企业，无论是在哪个行业，往往是品类齐全。这无疑导致其从研发到销售各个环节的投入较大，单项产品的竞争力有时就会显得较弱。作为势单力孤的中国企业，如果能够找出其中的薄弱环节，专注研发一个系列产品中的几个单项产品，其投入的成本优势、性能优势、价格优势便会凸显出来，成为跨国企业的劲敌。,无独有偶。在研究正大天晴的产品研发思路时，我们惊喜地发现：陶惠启的战略思想竟与之完全吻合。,23,长期以来，我国的肝病抗病毒药物几乎被进口药品所垄断。国外进口的抗病毒药物多为化学制剂，价格昂贵，且部分抗病毒药物在使用过程中会产生严重的病毒变异现象，严重威胁着患者的生命安全。就在国内肝病抗病毒治疗遭遇难题的关键时刻，正大天晴于2002年2月在国内首家推出了历经5年研制成功的新型抗肝炎病毒药物天晴复欣，不失时机地击中了竞争对手的软肋。,“西方长化学制药而短中医制剂。”陶惠启在阐述企业研发战略时，形象地比喻说：“某些进口药物抗病毒的作用很大，但对人的危害也很大。就像美军进攻伊拉克，虽然高科技制导导弹迅猛摧毁了伊拉克军队，但却伤害了大量的无辜平民。而正大天晴的战略，则正是对准进口产品这一弱点，发挥中国制药企业从天然植物中提取有效成份，再结合西方的先进技术合成药物的长处，从而使企业在某些单项技术方面处于世界领先地位，而取代部分进口药品。”,24,掌控终端，绝不外包,一些营销学者预言：未来的产品营销专业化分工将越来越强，一些专业的营销公司将为企业提供全方位的营销服务。但陶惠启却有自己的见解：“一些通用性强的产品可以寻找专业代理公司，如：国美、苏宁代理销售家电产品。但处方药这样的特殊产品肯定不行，因为这是一块高度理性消费的市场，来不得半点投机取巧甚至是营销噱头。”,陶惠启认为：医药营销是一个互动的过程，企业要用学术支持医生的处方信心，医生的临床疗效又丰富了企业的学术资源，如果中间多了一个代理的环节，很多信息就会失真和不及时。更何况代理商一般难以理解企业的战略，也没有为企业战略服务的义务。,陶惠启举例说：“天晴复欣上市当年之所以能够创造令跨国公司都难以企及的业绩，关键就在于企业采取了在当时来看简直是不可理喻的高投入战略。这样的事情代理商当然不会去做，即使去做了也要有一个很长的沟通和磨合，这往往会延误了抢攻市场的战机。”,25,“美国一个公司把爆米花做到几亿美金？这是因为它掌控了影剧院和超市这些终端市场。同样，麦当劳成为全球餐饮大王，离开了全球几万家的连锁终端肯定不行。长虹依托郑百文的教训、国内一些大公司和国美的分歧等都是活生生的例证。”陶惠启说，“对于一个你所熟悉的市场，当你有能力掌控的时候就一定不要迟疑，因为掌握终端就是掌握一切。”,陶惠启坦言：到,2010,年，正大天晴的销售目标是,30,40,亿元，真正成为肝药行业的领跑者。,26,：,隐形冠军们的七点成功经验,我们经常听到管理学家的老生常谈：我们最好把很多业务交给别人完成，自己只完成最核心的部分。但隐形冠军们却认为：卓越的品质，要求他们在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以，他们自己做所有能够做的事情。,第一：燃烧的雄心,第二：专注到偏执,第三：自己攥紧客户,第四：贴近卓越客户,第五：“非技术”创新！,第六：毗邻最强者,第七：“事必躬亲”,27,二、企业成长的方式,28,1、规模型成长,2、创新型成长,3、多样化成长,29,案例：,“万向”的成长方式与可复制性,30,三、企业成长与产业转型,31,产业转移的杠杆原理,企业剩余资源,行业吸引力与相关性,企业核心能力,目标,行业,32,1、企业成长的测量,2、企业成长中的能力与资源,3、企业成长与产业成长,4、企业的产业转型与战略调整,5,、案例：“选好你的成长股”,33,四、创业与创业营销,34,1、个人创业,2、公司创业,3、再次创业,4、公司内部创业,5、案例：松下公司的内部创业体制,一、创业类型,35,创业团队建设,36,1、“人合”与“资合”,的比较,2、法人治理结构,3、企业文化的构建,4、项目管理团队,5、市场开拓团队,6、核心业务团队的训练,37,