采购与供应链项目建议书

45,Click to edit Master text styles (Arial 18pt),dkdkd,dkdkd,Fare clic per modificare stile,VPPD_Telco_base-P,*,The information contained in this document belongs to Value Partners S.p.A and to the recipient of the document. The information is strictly linked to the oral comments which were made at its presentation, and may only be used by attendees of that presentation. Unauthorized copying, disclosure or distribution of the material in this document is strictly forbidden and may be unlawful.,Click to edit Master text styles (Arial 18pt),dkdkd,dkdkd,Click to edit Master title style,*, Spectrum | Value Partners 2008. This document is confidential and intended solely for the use and information of the addressee,Click to edit Master text styles (Arial 18pt),dkdkd,dkdkd,Fare clic per modificare stile,TK-OP-001-071211-GuLopa-P-1,*,提升采购管理体系，打造供应链核心竞争力,威普咨询项目建议书,2010,年,3,月,22,日,目录,为什么选择威普,威普对三一集团采购管理面临挑战的理解,建议的项目目标与方法,建议的项目时间和人员安排,附录,威普在采购和供应链管理领域的经验,威普对大型企业采购管控体系的思考,高度集中的管理模式曾经是三一快速发展的重要驱动力,公司发展评述,管理方式一度高度集权，2003年果断地进行了企业重组，成立了5个事业部，适当放权后企业顺利度过了危机,随着内外部环境的变化，不断调整管理模式，提高管理水平,在多元化发展上没有获得成功，将重工作为其竞争力和发展基础,2008,年公司全年实现出口,34.64,亿元，同比增长,108.89%,，初步完成了国际化战略布局,公司基本情况,国际总部所在城市：中国湖南长沙,创建时间：,1994,雇员人数：约,1,6,0,00,人,世界网络：,产品销至,115,个国家，公司在,13,个国家和地区设立了海外子公司；在德国投资,1,亿欧元建设研发制造基地,来源,:,公司网站,;,案头调查,;,威普分析,主营业务收入及重大历史事件,2003：上市并进行产业扩张，成立了客车、汽车和重机公司,2005：股权分置改革试点成功,1994,2006：66米世界最长臂架泵车成功下线,2002：投资成立印度公司 ，后建立生产基地,公司增长和历史沿革,(,亿元人民币,),2008,年：引入六西格玛管理 开展精益制造变革,0,历史上，三一曾经对价值量超过采购总额,80%,的物资进行集采集购的高度管控,品类,物料列举,占采购总额比例,集团集中管控环节,采购战略活动,采购战术活动,日常采购活动,核心部件及高价值件,液压件,金属类,电子电器,回转支承,引擎,传动装置,80%,五金等低价值件,塑料件,紧固件,其他低价值品,20%,三一重工集中采购品类及职能分配,特点,集采驱动力,最大化采购协同效应，提高供应商议价能力，降低采购运营成本,提高企业运作透明度，降低基层采购人员暗箱操作的可能性,高度集权的总部定位决定了采购集中化,集采品类确认标准,高价值部件,技术核心部件,来源,:,专家访谈,;,威普分析,但是随着企业的高速发展，这种管控模式在效率上的问题日渐突出,集团采购部采购员,三一重工集中采购组织架构,昆山基地,上海基地,北京基地,品类二,品类一,集采品类组,1,集采品类组,2,三一重工,事业部,1,事业部,2,无法对各事业部、各生产基地的订单变更工作进行有效协调,集团采购部,评价,远离生产，协调复杂，影响效率，不得不在制造基地安置大量库存，以确保物资正常供应,生产订单变更造成的物资采购变更无法及时得到协调,物资发生质量、配送等问题，较难通过采购员进行协调沟通,各事业部采购部门对于集团采购部没有直接汇报关系，当集团采购员远离工厂时，集团采购部对各生产基地采购基础数据采集的效率，准确性受到一定影响,去年以来，一定程度的权利下放是三一重工采购职能改革的主要方向,发展方向,具体描述,预期效果,一定程度的采购权利下放,核心部件向内部生产转型,全球采购的进一步铺开,在供应商库获得协同效应的前提下下放技术特殊性较高的品类,将一定比例战术、操作性职能下放或外包，提高采购整体运营效率,加大底盘等核心部件的内部生产能力，并在新车型平台上大规模使用（底盘目前大量向奔驰等一线品牌采购，议价能力弱，采购价格高）,作为大供应商战略的一部分，提升对大供应商议价能力,通过内部生产化重新统一技术规范，实现技术规格削减,培养企业核心技术竞争力,更好地利用事业部技术人员的技术能力管理采购,操作性职能的下放能使采购职能更快地响应生产变化，将集团采购部门从事务性及工作中解放出来,在香港、北美等地建立采购基地,支持高技术产品的进口,支持低成本原材料的出口,降低本土生产基地的海外采购成本,支持企业全球化生产、运营布局的进一步扩张,调研表明，当前三一在采购管理上面临着内部管控体系建设和外部供应商队伍建设两大挑战,集团商务部和事业部之间的联动不足,集团商务部对事业部管控的有效性尚未实现,集团和事业部的职责职权划分尚未厘清和优化,集团商务部和其他部门的协同不足,商务部与其他部门（如质量）的协同不足,商务部对采购活动的早期（如研发）介入不足,供应商队伍素质有待提高,由供应商选择而导致的质量问题相当严重,相当一部分供应商队伍就近产生，非优选,供应商关系松散，缺乏战略合作关系,-,集团层面对供应商的管理还流于形式,-,交易型供应商居多，缺乏战略合作伙伴,挑战一,如何更好的处理水平和垂直关系，既发挥集团资源共享的优势，又发挥事业部的自主能动性，确保集团商务部管控的有效性的实现？,挑战二,如何更好的从供应商的开发和管理上根本解决问题，在实现采购成本、质量、交付、服务目标的基础上，保证三一未来,1000,亿的发展目标对供应链的可靠性、响应度和灵活性的要求？,三一集团采购管理中面临的问题,采购管理战略,组织与职能,战略采购与品类管理,供应商管理,计划和,日常采购,作业,IT,系统,/,知识管理,绩效管理,人力资源管理,采购管理体系框架,初步调研后确定的改进方向,优化战略采购和品类管理流程，提高集团层面对重点品类的介入的深度和监管力度,加强集团层面的供应商管理流程，为发展战略供应商做准备,着重厘清商务部门和其他部门（研发、生产、销售、质量、物流）协同作业的节点,在加强物料和供应商管理的信息基础工作（如物料编码的统一）的基础上，提高,IT,系统对采购的支持,对集团和事业部关键岗位的采购工作人员确立系统有效的考核体系和绩效指标，在集团和事业部层面上提升降本增效积极性,建立适合三一特点的培训体系，促进商务人员知识、能力和职业精神的全面提升,确定未来采购组织在公司的定位（从成本中心向价值创造中心的转变）、采购变革的发展目标和蓝图,确定三一未来的物料供应战略（包括后向供应链战略）,对物料和供应商合理分层分级，合理确定集团商务部管控的重点,强化集团商务部的品类管理、成本核算、质量管理、供应商管理、供应商发展等战略采购功能，设立和强化相应的职能,加强集团商务部对事业部商务部的联动和垂直管理功能,解决这些挑战，必须对三一集团的采购管理体系进行全面的梳理和改进,三一必须瞄准工程机械行业的国际领先企业，充分借鉴他们的成功经验，制定目标和方向,阶段一：初步阶段,阶段二：基础阶段,阶段三：高度发展,阶段四：最佳实践,有限的成本控制,高度分散化,资源集中在交易环节,标准物资实现集中化采购,资源集中在主要供应商的议价,交易环节逐步自动化,供应商筛选标准实现技术价格指标的平衡,采购与研发、生产、营销更紧密的结合,供应商数量规模优化,实现品类垂直管理和采购全职能管理,采购战略与集团战略高度配合,供应商管理高度基于供应商绩效评估,采购运营组织流程最优化,时间,采购效率,成熟阶段,描述,工程机械国际领先企业已基本达到第三阶段,(1),汽车产业接近最佳实践标准,服务业等,采购组织的成熟度曲线,借鉴一：三一可以充分借鉴特雷克斯在采购组织架构上的设计经验,特点,集团采购部架构介绍,成立采购技术中心,采购信息中心：采购成本分析，集团降本统筹,工程技术中心：为品类经理提供技术支持，牵头工艺标准化，降低产品采购复杂度,低成本国家采购中心：发掘新兴供应商，负责采购物资进口,知识中心：负责采购最佳实践收集及采购培训,任命,7,大全球品类经理，及各地区品类经理,，定期以项目制方式协调各分子公司采购员完成降本目标,分子公司采购部架构介绍：,在地区品类经理协调下各分子公司采购员执行降本项目,各分子公司采购员在原有直接向区域公司采购经理汇报的基础上，间接向地区品类经理汇报,特雷克斯采购管理特点,位于集团,位于各分子公司,特雷克斯集团,起重机,高空作业平台,建筑设备,矿用设备,筑路设备及其他,分公司总经理,分公司采购副总,区域公司采购经理,采购员,集采前,集采后,采购技术中心,特雷克斯集团,动力总成,钢铁,液压件,元器件,化工品,集团采购部,机械件,间接采购,全球品类经理,地区品类经理,采购员,区域公司采购经理,各分子公司,分公司总经理,分公司采购副总,借鉴二：三一可以充分借鉴小松在物料分类管理上的先进经验,小松的集中采购组织构架,集团总裁,采购本部,其它部门,产业机械事业部,生产制造部,采购部,销售部,大宗采购的集中有很大的成本节省空间；核心部件（战略部件）的采购应有总部高度控制以降低受控于供应商的风险,总部需要对采购的物料进行分类，并推进采购物料的标准化和通用化,采购物料分为,A,（核心部件）,B,（大宗共通材料）,C,（一般部件）三类：,采购本部负责全球采购战略的制定以及,A,、,B,类物料的采购,C,类由各下属企业自行采购，但总部会通报价格及供应商信息,小松全球都有一套物流支持与管理的信息平台，支持采购相关的订单管理、物流配送，可对供应商和物流服务商进行分类评估考核，优胜劣汰,小松的集中采购特点,小松采购管理特点,借鉴三：三一可以充分借鉴卡特,匹勒,在采购质量管理上的先进经验,卡特匹勒采购模式的架构,/,分工,过硬的质量控制,全面质量管理，现场发生问题，相关人员要立即赶赴现场寻找解决方案，未解决前采购部门会冻结相关物料采购作业,卡特定期和不定期派出专家赴各供应商厂家进行检查，针对有质量缺陷的厂家，帮助其进一步改进生产技术，最终实现质量稳定,卡特对故意隐瞒质量缺陷、降低质量标准以期瞒天过海的供应商，采取严厉罚款、终止合同进行惩罚,专注总装生产线：卡特（徐州）公司逐步将大量自制件工序分包出去，仅有一条焊接生产线没有外包，公司保留总装生产线,采购人员素质高：卡,特采购工程师都是机械专家，能熟练看懂各种设计图纸，能根据产品型号区别采购物料的类型，供方选择由采购部门负责,卡特实施独家供应商制度,卡特匹勒采购模式的特点,/,优势,卡特匹勒,集团,战略采购部,分公司,分公司采购部,合资公司采购部,质量保障部,下属采购部,战略采购部,分公司采购部,合资公司采购部,直属总部管理,分公司管理,战略采购部,直属卡特匹勒总部管理，在各地分公司、合资公司设采购部门和物流部门,负责供应商管理（选择、评价、数据维护、解决冲突、寻源）、供应市场研究、合同签订、采购策略制定等工作，不进行操作采购,各分公司设自己的采购部，进行操作采购，非集中采购部分供应商管理等工作,战略采购部还管理质保部，质保部人员能够就生产中的问题做出准确判断，从事前、事中、事后三个方面保证生产质量,卡特匹勒采购管理特点,目录,为什么选择威普,威普对三一集团采购管理面临挑战的理解,建议的项目目标与方法,建议的项目时间和人员安排,附录,威普在采购和供应链管理领域的经验,威普对大型企业采购管控体系的思考,威普希望借助本项目，提升三一集团采购管理职能，实现打造供应链核心竞争力的战略目标,业务范围：商务部以及下属,8,个事业部的采购业务,采购管理体系范围：,物料和供应商分类体系以及管理战略（含后向产业链建设）,采购管控模式和组织架构,采购业务流程（战略、战术、日常采购流程）,绩效考核体系,商务培训体系（知识和技能）,项目目标,对三一集团的采购管理进行系统的诊断和梳理，确定商务部门的发展目标和方向，确定采购管理体系的合理模式，实现打造供应链核心竞争力的战略目标,项目范围,项目整体方法,我们建议项目分三个阶段进行，前,10,周为诊断和设计，后,12,周为试点以及实施推进阶段,举行研讨会，汇报主要的发现，并确认下一步的行动计划,第,1,阶段,第,2,阶段,第,3,阶段,深度诊断,1,设计组织和管控体系,设计业务流程,设计绩效考核体系,设计商务培训体系,试点与实施推进,3,2,深度诊断现状，实施对标分析，找到问题和差距,对供应商和物料进行分类，确定供应战略和集团管控的重点,确定三一采购体系的远景目标和变革蓝图,确定管控体系和组织架构的备选方案，厘定集团商务部职能以及水平和垂直关系,对关键的流程进行优化设计，保证管控的有效性,设计绩效考核体系,设计商务培训体系,制定实施和推广的计划,对设计好的组织、流程、绩效考核体系法在集团和,1-2,个事业部进行试点,按照新的商务培训体系要求对相关的机构人员进行培训,评估、改进与完善相应的组织、流程、绩效考核、工具和方法,12,周,6,周,4,周,示例,第一阶段 深度诊断：,a.,通过深入调查研究的方式，理解和界定三一采购管理现状,数据需求和问卷,产品质量标准,详细的支出数据：,按供应商分类,按品类,/,子品类,分类,供应商情况,培训计划与手册,关键绩效指标报告与计算手册,被访问人员,访问主题,计经部部长,商务部部长,采购需求,当前的采购战略目标,短期的及长期的发展,采购关键绩效指标与工具,总部及事业部商务业务部经理、供应链经理,当前每个主要品类的采购流程,供应商甄选与管理流程,事业部销售负责人,销售预测流程,与采购和生产部门的互动,事业部生产负责人,与采购部门的互动,由于采购问题造成的生产中断,总部及事业部质量部门负责人,掌控质量保证标准，流程与汇报体系,+,被访问人员清单与访问主题举例,三一商务部工作手册,例如：,系统与流程手册,工作描述,调研内容,示例,最佳管理模式,卓越性阶段,4 3 2 1,三一,模式,采购战略重点在于创造贯穿整个价值链的战略优势,采购重点主要放在了削减成本上，而非提高整体的价值,采购部门通过采用灵活的项目团队结构，对采购类别需求与市场复杂性的变化作出应对,采购按采购类别与,/,或地理区域进行组织,内部用户与采购专家会开展跨职能的日常合作，共同推进采购战略的实施,内部用户与采购专家以项目形式开展合作,在价值链合作伙伴中展开公开的、定期的交流,对供应商关系管理的职责未明确定义,与供应商的共享流程，减少了低价值的接口和互动,共享流程正在建设中，部分流程是自动化的,根据清晰定义的财务的及非财务的衡量指标，对采购绩效进行管理,重点放到了与成本节省目标相联系的财务衡量指标上,对采购系统进行不断的改进，提高分析与流程能力,系统专门用于支持交易和汇总采购数据,培养全能型的、多技能的采购人员是当务之急,没有制定正式的培训计划，未确定采购人员,/,专业人士的职业发展路径,示例,高,低,绩效差距,C,C,C,C,C,C,C,C,第一阶段 深度诊断：,b.,通过行业对标的方法，找到三一与最佳实践的差距,三一采购管理与行业最佳实践对标分析,第一阶段 深度诊断：,c.,将各品类的物料进行,ABC,分类，从而确定集团物料管控的重点,示例,集团层面实行高度的垂直管理,管理部制定统一的品类战略和价格模型,管理部组织集中招标,管理部统一进行供应商管理,集团层面实行职能上的监督管理,管理部制定统一的品类战略和价格模型,事业部为战略和竞标的主体,管理部对采购活动和供应商管理进行监督考核,采购品类,A,B,C,发动机总成,结构外协,电子元件,液压类,传动类,金属辅件,物料分类,高,低,管控力度,/,物料价值,管控战略,重点管控物料,三一物料,ABC,分析分级管理体系（总共,xxx,项物料）,战略意义,关系的吸引力,战略性,非关键性,低层次的共同利益,买方力量,供方力量,高层次的共同利益,瓶颈,利用,供应商关系细分,第一阶段 深度诊断：,d.,对供应商进行分类，确定集团层面的供应商管理重点,L,P,L,目标,S,/P,目标,P,/L,S,P,L,L,目标,P,/L,L,L,S :,战略供应商,长期的、基于信任的关系,合作、风险,/,收益共享,创新共享,持续的联合流程改进,P :,优选供应商,中期关系,供应商参与开发,供应链提升,供应商效率,接口优化,联合成本削减,供应商开发项目,L:,列入名单的供应商,短期关系,供应商满足企业需求（合规）：,产品质量,及时交付,成本合规,系统控制和协调,三一供应商分级管理体系,事业部管理的重点,数量,市场能力,锁定支出,风险共享,投资成本共享,等,创新和,/,或技术能力,运营绩效（如：成本、按时性等）,每年采购数额,采购分布情况（按业务单元,/,产品服务,/,地理区域）,等,L,集团管理部管理重点,示例,阶段,I,阶段,II,阶段,III,集中整合,发展提高,持续优化,目标,能力建设重点,打造战略供应商关系,建立高效的管控体系,根据品类特点，多元化的采购战略,供应商动态管理，推动建立战略合作关系,品类管理能力,高效的集团采购和管控平台（组织、流程、工具）,集团,/,事业部职权划分、成本,/,效率的合理平衡,降低采购成本,采购量整合，减少供应商数量,针对竞争性供应市场，主要采取公开竞标方式,项目管理能力,公开、公平以及公正的流程,对分子公司执行采购流程的监管能力和方法,创造供应链核心竞争力,采购对生产经营的积极、广泛介入,产业链上下游的协同作业,集团层面跨部门、跨产业链的协作能力,降本增效成为企业运营文化的一部分,推进方法,第一阶段 深度诊断：,e.,确定三一采购职能的变革方向和蓝图,三一采购管理变革路径,示例,第二阶段 方案设计：,a.,根据公司发展要求，确定未来三一采购管控模式,示例,三一采购管控模式备选方案,目前模式：集采分购式,未来模式一：集中领导式,未来模式二：集中式,集团商务部,主要起协调管理职能,集团集采物资的招投标,采购业务,/,供应商信息管理,协调事业部各品类采购业务,牵头管理各事业部某品类的“采”业务,牵头管理供应商市场分析,牵头领导供应商挑选和谈判,管理供应商,集中管理各事业部某品类“采”和“购”的业务,牵头挑选供应商,牵头分析供应商市场,合同谈判,管理供应商,采购计划制定及实务管理,事业部商务部,不按品类进行划分职责，对事业部采购经理负责,分析供应商市场,牵头挑选供应商,磋商合同,管理供应商,牵头并执行物资购买,按品类进行划分职责，对集团品类经理直接负责,协助品类经理进行供应商市场分析,参与供应商挑选,本地谈判,采购计划制定及实务管理,按品类进行划分职责，对集团品类经理直接负责,收集数据和支持品类经理,沟通并执行合同,执行品类经理物资购买命令,事业部,A,事业部,B,询价,/,采购员,询价,/,采购员,品类,经理,集团,事业部,A,事业部,B,询价,/,采购员,询价,/,采购员,品类,经理,集团,事业部,A,事业部,B,联络员,联络员,品类,经理,集团,？,？,职能,职责,品类管理,流程管理,价格管理,集团商务部,招标管理,建立采购品类相关的战略,开发、认证供应商,招标、谈判、比价,协调供应商发展项目,管理供应商关系,制定目标，推动实施并监测绩效,成本模型和分析方法的确定,要素市场成本追踪,对物料价格进行定期的审核,物料采购价格的核定,物料价格的调整和监督执行,新增,/,强化业务职能？,建立和完善认证供应商数据库,对集团层面集中统一的物料实施集团层面的招标工作,对事业部的招标、比价等进行集中统一的组织和管理,负责建立和健全相关的管理流程和操作规范,合同的规范、存档、追踪,对事业部的流程进行监督,检查合同的签订和执行情况,组织采购体系的相关培训,专业化监管职能？,三一集团商务部职能方案,其他拟增加的功能： 质量管理？供应商发展？,示例,第二阶段 方案设计：,b.,确定三一集团总部层面上需要强化的职能,1.,流程描述,2.,流程图,3.,关键模板,示例：供方管理流程（供方业绩管理）,第二阶段 方案设计：,c.,对三一现有的采购管理流程及其有效性进行全面梳理,示例,第二阶段 方案设计：,d.,根据新的管控要求，确定三一集团采购流程优化方向,类别,集团流程,/,规范,事业部流程,/,规范,品类管理,物料分级管理制度,品类管理流程和规范,认证供应商管理流程,认证供应商管理流程,战略采购,采购战略制定和实施流程,供应商开发流程和规范,招标工作规范,询价比价规范,大供应商管理规范,指定供应商谈判流程,招标工作规范,单一供应商管理规范,询价比价规范,供应商开发流程和规范,指定供应商谈判流程,供应商管理,供应商分级管理规范,供应商考核流程和规范,供应商发展流程和规范,供应商绩效追踪和申报制度,日常采购运作,合同监督管理规范,合同制定和执行规范,采购结算规范,三一,拟新增工作制度和规范,拟强化的工作制度和规范,三一集团采购管理流程优化清单,示例,细分,细分供应商,对关系和管理重点进行优先排序,评估,评估历史业绩,评估未来战略一致性,评估关系,发展,沟通和开展,提供培训和支持,优化流程和系统,提升,发现机会,确定总目标和分解目标,规划行动,供应商管理流程的四个主要环节,1,2,3,4,第二阶段 方案设计：,e.,供应商的管理流程及相关环节将是项目组关注重点之一,示例,战略供应商：,“,一对一,”,管理流程,评估供应商,细分供应商,供应商评估和发展主要活动示例,关系的价值,50,250,500,750,1,000,供应商,B,供应商,A,供应商,G,供应商,供应商,E,供应商,C,供应商,I,供应商,H,供应商,F,供应商,X,低,高,供应商,D,示例,战略意义,优选供应商：,“,一对多,”,管理流程,关系分析,目标和战略,供应商合作,联合承诺和审核,联合实施,目标制定和准备活动,大范围调查,机会评估,发展路径和规划,联合实施,第二阶段 方案设计：,f.,项目组将设计战略供应商的管理和发展流程,集团管控物料,考核指标,考核频率,集团商务部,事业部商务部,业务考核指标,交付,供应,月度,60%,30%,成本,年度采购成本下降比率,年度,50%,50%,质量,物料质量（投诉、停工停产）,月度,60%,40%,管理考核指标,招标,制度执行情况,月度,100%,采购流程,合同签订执行情况,月度,100%,供应商管理,供应商信息管理情况,月度,100%,新供应商开发,新供应商开发情况,月度,100%,信息,数据和信息的完整性,月度,100%,事业部管控物料,示例,第二阶段 方案设计：,g.,按照利益联动的原则，设计商务部,管理考核指标和业务考核指标,三一集团商务绩效考核方案,第二阶段 方案设计：,h.,根据知识和能力的双重要求，设计三一采购培训体系,基础培训,采购管理,I,采购管理,II,供应市场分析,七步采购方法,电子采购,谈判基本功,采购战略,采购分析工具,成本回归分析,以价值为基础的采购,大供应商策略,高级培训,采购最佳实践,三一集团采购管理培训课程,按照注册采购师的要求设计采购课程大纲,(CPPM,），同时注重课程的实用性,初步,第三阶段 实施推进：,a.,成立联合工作小组，系统化推进三一采购管理的变革,威普,的项目管理工具箱,收益追踪和报告,内外部沟通,任务工具包,项目管理办公室工具包,收益追踪和报告,(BTR),利益方分析定位,项目蓝图,管理分析,风险分析,分组陈述模板,利益方问题评估,PMO/,虚拟,PMO,项目优先级排序,沟通战略矩阵,项目和团队记分卡,项目开始计划,主实行计划,变革成熟度评估工具,协同效益一览表,Flash,报告,（,RAG,）,示例,举措编号,举措名称,负责人,潜在效益,T2B,供应商认证流程改进,XXX,XXXX,目标和范围,人员需求,主要活动,目标,:,XXX,范围,:,XXX,全职：,XXX,兼职：,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,主要成果,说明,描述,:,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,完成,时间,:,XXX,XXXX,XXXX,投资需求,XXXX,XXX,潜在风险和预防措施,成功关键要素,XXX,XXX,XXXX,XXXX,实施计划示例,举措列表,垂直汇报关系，事业部采购部划归集团管理部管辖,实施供应商分级管理,大供应商谈判流程,事业部列表,挖机,拌送,路机,起重机,港机,上海科技,示例,第三阶段 实施推进：,选取一两家事业部，和集团总部一起试行新的采购体系改进方案,威普将与三一组成联合工作团队进行协同工作，以保证项目的成功,设定目标,提供方向与支持,去除障碍,就对组织的承诺进行沟通,日常项目管理,关键节点管理,确保质量,确保优先排序,三一：,待定,威普,:,待定,三一,:,待定,威普,:,单小虎,建议的项目团队结构,(1),初步方案,项目经理,指导委员会,知识共享,正式内部团队审核,挑战项目团队的思路与成果,收集关键数据,提供商业与技术见解,进行分析,制定切实可行的建议方案,项目团队,Jenny Ng,Enrico Lanzavecchia,Marco Venneri,Ruggero Jenna,威普国际,专家,团队,三一：,2-3,名,威普,: 3-4,名全职咨询顾问,威普在采购专业领域里的专长*,分析阶段,采购支出诊断,范围定义,材料和服务采购规划,采购产品分类分析和介入准则制定,成本节约机会评估,组织和流程诊断,相关结构分析,采购流程设计,行业标杆对比最佳实践,组织和流程介入措施制定,采购计划和演进路线制定,采购战略计划,采购任务,为每个采购产品分类制定行动计划,为组织转变制定计划,实施阶段,价值传递波（,Value delivery waves,）,根据,优先级在诊断阶段实施定义的介入措施,.,速赢,. ”,结构的“的介入方案,监测各项活动进程并获得了真正的成本节约,组织微调,实施组织重组和梳理进程的介入方案,能力培养,支持工具开发，如,记分牌（,Tableau de Bord,）、,网络等,*,详细的方法和效果请参见威普,Inside,中关于采购实践的相关文档,客户,采购项目举例,项目内容,某汽车巨头,提升对间接材料（,indirect materials,）和服务的采购业绩,实现所有部门之间的协同效应，包括采购量整合（,volume pooling,）、知识（,know how,）等,确定节省成本的行动：需求定义，合同重新谈判和运营管理,组织和支出流程再定义,报告系统优化,采购战略制定,前瞻视野和服务模式,原材料、间接材料和模具的可操作策略,获得价值并实现节省支出的行动（在,4,个国家针对间接材料和原材料采取了数轮行动）,分类并设置优先级,节省支出的行动,建立项目管理节省支出,支持工具,数据库,诊断工具,报告系统、关键绩效指标（,KPIs,）、记分牌（,Tableau de Bord,）,采购手册,网站门户,组织,新模式（中央集中对比分散到不同国家）,资源配置,技术差距分析,培训计划,为分区域开展具体项目和支持，如模具的采购战略和维护,某国际轮胎制造商,项目长达,2,年，涵盖,5,个国家,为一家领先的意大利化工企业,在企业转型中变革采购程序,采购项目举例,线缆制造商,客户,项目内容,消减间接购买成本,购买细分并根据采购产品分类制定针对的战略,优化与生产不相关的服务和原料购买,投资批准程序自动化,决策程序规划（行动和职责）,实施基于网络的程序,采购程序自动化，即电子采购（,e-procurement,）,寻求筛选企业对企业（,B2B,）的整合机会,实施计划制定,国家电力公司,提升采购系统,业绩分析,程序定义,整体购买功能的结构整顿,实现专有的控制系统,提升采购系统,业绩分析,程序定义,采购系统的结构整顿,实施应用专有的控制系统,意大利公共事业公司（水、电、燃气等）,采购项目举例,客户,项目内容,欧洲领先的白家电制造商,（历时,6,个月）,间接购买的全球供方决定,分析配件的,14,中分类,寻求筛选潜在供应商，专注于中国市场,询价（,RFQ,）拟订和收到的答复分析,定义月实施计划，包括采购、质量、测试和物流,为本地采购中心选定,2,名中国专业人士,在国际区域内本地化采购功能,审核内部计划和本地供应商的表现,分析定位,5,个优先种类,寻求筛选潜在供应商并对,询价（,RFQ,）进行预处置,制定实施计划,提升采购功能包括间接材料（,indirect materials,）和服务,规划目前的原料和供应商,制定改进方案,共享和制度化采购功能的主要监测工具,一家大型运输及自动化电气机械集团,设计变革程序使采购成本锐减,根据采购和主要供应商细分鉴定需要改进的方面,专注优先级高的方面,量化采购目的,行动计划,采购项目举例,意大利保险公司,客户,项目内容,提升采购绩效,组织模式核查,梳理采购流程,供应物品供应商规划,制定改善行动,共享和制度化针对采购功能的主要监测工具,某,白家电国际领导者,斯洛伐克供应基础竞争评估,项目范围：意大利和斯洛伐克工厂的塑料、铝和橡胶配件,基于当前的平台进行支出成本分析与选定配件的成本结构理解,通过内部和外部行业标杆提出“如果成本”的方法,鉴定节省支出的机会和敏感性分析,将该方法到扩展到新平台,评估经济影响和预计时机,产品竞争力的行业标杆分析,对竞争对手引入“如果成本”产品计算方法，不仅考虑技术难题也同时考虑其他成本驱动力（供应基础、地点、共性等）,将所考察的方法应用到,3,个产品系列中,为所分析的产品提高竞争力制定方法,/,行动方案,意大利制造商,全球采购战略,识别和详细分析来自于低成本国家（,LCCs,）的采购货物分类,寻求筛选,供应商,在低成本国家（,LCCs,）建立办公室,/,存在点，以开发本地供应商机会,组织架构设计,启动行动,采购项目举例,客户,项目内容,英国最大的电信服务商,意大利电信运营商,实现供应商的集成系统,梳理与供应商分享的信息,减少与所有供应商的共享文档和相应转换的电子格式文档,降低机器激活和成本消减之间的暂时差距,电信运营商,实现新的购买功能,组织模式再设计,制定实施计划,明确速赢方针,实现采购计分表（,Tableau de Bord,）,制定关键业绩指标（,KPIs,）,制定记分表结构和操作格式,原型机开发,服务公司,购买梳理,组织模式核查,采购流程梳理,诊断花费支出并为提升采购绩效制定行动方针,按类别分析支出并确定采购决策者和项目范围,按支出类别划分工作组，找出所有可能的行动,收集数据并分析，评价行动的可行性及影响,工作组制定行动优先级和日程表,总体规划主动行动并鉴定其对本年度的影响,未来,5-10,年，中国制造型企业的外部环境将发生深刻的变化，对采购管理的要求将逐步提高,狂飙突进、跑马圈地式的发展模式逐步消失,市场竞争日益加剧，客户的需求多元化精细化，对企业运营的要求更高,物料成本尤其是大宗原材料成本持续长期攀升,劳动市场规范化、人口的迁移、经济的发展持续带动人力成本的提高,人民币持续升值对出口型生产的长期压力,大型企业集团已经局部或者整体上市,资本市场和股东集团对企业的考核要求着重资金的成本（,EVA),产业发展速度放慢，市场竞争更为严峻，运营要成为核心竞争力,成本压力日益增大，对采购和供应链精益管理的要求提高,资本市场和股东的考核要求变化，对资金成本的要求加大,预期未来制造型企业外部环境的变化,采购不仅要,降本增效，,而且要为企业,创造价值，打造,核心竞争力,从集中整合起步，中国大型制造企业集团在采购管理在经历着一系列的变革,阶段,I,阶段,II,阶段,III,集中整合,发展提高,持续优化,目标,关键成功因素,打造供应商关系,打造高效的管控体系,根据品类特点，多元化的采购战略,供应商动态管理，推动建立战略合作关系,品类管理能力,高效的集团采购和管控平台（组织、流程、工具）,集团,/,事业部职权划分、成本,/,效率的合理平衡,降低采购成本,采购量整合，减少供应商数量,针对竞争性供应市场，主要采取公开竞标方式,项目管理能力,公开、公平以及公正的流程,对分子公司执行采购流程的监管能力和方法,创造供应链核心竞争力,采购对生产经营的积极、广泛介入,产业链上下游的协同作业,集团层面跨部门、跨产业链的协作能力,降本增效成为企业运营文化的一部分,推进方法,采购管理提升阶段,%,通过集中来实现精细化、标准化的管理方式是符合国际行业最佳实践的,固定资产采购,生产性物料采购,非生产性物料采购,服务采购,其它企业,*,*,*,*,*,*,*,其它企业,*,*,*,*,*,*,*,其它企业,*,*,*,*,*,*,*,*,*,其它企业,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,国际大公司采购组织集中化程度分析,但是，由于中国大型企业集团发展的特殊情况，集中采购在执行上往往面临着很大的挑战,业务多元化、差异化,：在跑马圈地的发展中，业务发展多元化，各个事业部或者分子公司之间的物料品类的协同性不一致，采购管理水平参差不齐，设计集中方案时如何平衡成本和效率？,集团公司的管控能力薄弱,：集团公司的组建方式不一（“先有儿子后有老子”、政府“拉郎配”），如何对分子公司采购实现垂直管理，保证招标结果的执行，保证供应商管理的有效性？,生产和技术部门在采购中的主导作用,：技术或生产部门在采购和供应链管理中话语权较大，同时采购从业人员的整体能力不够，在集中标准件、通用件之后，如何集中按图定制的物料？,利益关系错综复杂,：供应商和采购部门、分子公司相关方利益关联，如何有效的推进执行集中，保证公平、公正、公开，保证建立一支优选供应商队伍？,根据集团总部的定位模式的不同，这些问题和挑战的严重性和表现形式有所不同,总部的定位模式,业务专一或高度相关，,有很强协同效应,业务多元化且,相关性小,控股型,战略型,经营型,职能型,通常，公司总部定位并非清晰的一种类型，而是介于某相邻两类型之间的混合型,特征,母公司控制业务组合买入和售出,集团主要考核控股业务投资回报,集团设定总体战略方向，并通过各下属公司之间的协同效应创造价值,集团对经营管理进行详细的指导和评估,(,无论在分散还是在集中的环境下),主要职能均集中在总部 (销售、市场营销、分销和日常运作等),职能分配,总部负责财务审查、资金调拨,下属公司有独立、完整的支持、运营职能部门,总部制定企业的总体战略方向，有较少的支持性职能。,下属公司有完整运营、支持职能部门,总部对下属企业的经营管理进行详细的评估,支持性职能和运营性职能存在于总部和子公司两个层面,支持、运营性职能集中在总部,下属企业仅为生产型,/,销售型部门,举例,淡马锡,和记黄埔,皇家荷兰壳牌石油,西尔斯百货,杜邦,道氏化学,日本精机,礼来,完全分散,集团分公司协调集中,集团重点集中,集团完全集中,品类管理,示意图,模式描述,所有物资由各分子公司自行采购,集团不进行实质性管理或干预,对一部分品类进行集中管理,其中一部分集中管理品类在集团层面管理，一部分在该品类主要使用的分公司管理,集团对一部分品类进行集中管理，分子公司提供支持或执行,分子公司管理其它非集中品类,所有物资品类均由集团进行统一管理,分子公司提供支持或执行,优点,紧密结合生产需求，更好满足各分公司具体产品和业务情况,反应速度快,根据品类使用实际情况，确定集团层面或分公司层面集中管理，灵活度更大,在协同效应和效率之间可能达到更好的平衡,集团关注于重要的类别,在协同效应和效率之间可能达到更好的平衡,有利于对重要供应商的集中管理,人才晋升路径通畅,可能实现协同效应的最大化,集团完全掌控采购和供应商信息,缺点,没有协同效应,各分公司与供应商多对多接口，不利于供应商管理,可能产生暗箱操作,可能形成两个采购管理中心，多头管理，产生组织上的混淆,分公司,1,可能优先保障本单位利益，引起分公司之间的争议,对于集中的品类，可能对生产运营的反应速度造成影响,对总部采购、技术和协调能力有一定要求,采购管理和供应商管理远离终端用户，可能影响生产运营的效率，和产品反映能力,对总部采购、技术和协调能力要求很高,所以，企业在集中采购的时候，必须首先考虑物料品类的管控宽度,采购集中程度,低,高,集团,分公司,1,品类,1,品类,2,品类,3,分公司,2,品类,1,品类,2,品类,3,分公司,3,品类,1,品类,2,品类,3,品类,2,品类,3,品类,1,品类,3,品类,3,集团,分公司,1,分公司,2,分公司,3,品类,2,品类,3,品类,1,品类,3,品类,3,集团,分公司,1,分公司,2,分公司,3,品类,2,品类,3,品类,1,集团,分公司,1,分公司,2,分公司,3,物料品类集中管控宽度分析,同时，企业要考虑集中管控的深度,集采集购,集采分购,关键点审批,信息监控,集团对职能管控深度的选择,战略、战术,作业,供应商准入,战招标询价,供应商关系管理,订单,管理,付款,职能管控选择,说明,职能属于集团,职能属于分子公司，对集团信息透明,审批点,品类管理和采购执行的各环节都由集团来主导,品类管理以及付款环节由集团来主导；其它采购执行由分子公司主导,品类管理和采购执行各环节都由分子公司主导,但在关键环节上需集团审批,品类管理和采购执行的各环节都由分子公司主导，但信息向集团透明,在此基础上，企业必须考虑根据自己的集团总部模式定位，选择合适的组织架构、职能分工和人员部署方案,第一层次：,管控深度,第二层次：,组织架构,第三层次：,职能分工,第四层次：,人员部署,主要备选方案,集采分购,集采统购,采购公司,单独管理,集团采购部,战术采购,(,招标,),在采购公司,战术采购,(,招标,),在采购部,设立采购技术、质量中心,采购员,(,买手,),位于采购公司,采购员,(,买手,),位于分子公司,依靠和技术、质量部门的合作,在集中管控的实施路径上，企业要做出适合自己特点的选择,备选方案,优点,缺点,所需能力,渐进式集中,按品类逐步推进,效率：,采购职能更贴近实际生产，保障运营效率,实施难度：,对组织变动小，人员调动不大，变革管理难度低，易于实施,速度：,推进速度慢,执行：,执行过程中分子公司对总部的策略可能贯彻不充分，无法完全实现总部的战略意图,集团对分子公司执行的强有力监控,休克疗法，一步集中到位,迅速推进集中统一，一收到底,速度：,能有力的打破集团内部的阻力，快速实现成本优化,执行：,集团的控制力强，战略意图贯彻充分,变革管理：,对组织变动较大，人员调动较多，变革管理难度大；可能会出现暂时的混乱，短时间内,需要集团高层统一认识并提供强有力的支持和保障,需要高效的信息系统支撑,需要合理的集中管理方法、流程，最小化对生产运营效率的影响,