如何充分挖掘员工潜力

单击此处编辑母版标题样式,*,*,1,如何充分挖掘员工的内在潜力,主讲人：乔 东,2,企业的“,2,：,8,原则”,出现“,2,：,8,原则”的原因,原来员工可以给公司带来超乎想像的回报,当你第一次看到你的一个员工对某种挑战产生反应时，就要立刻开始加强挑战循环。当这个员工发现其努力受到注意与支持，并引来更大挑战时，将会更加尽力寻找更多的方法以表现其日渐成长的信心。正因为他已经受到了激励，结果其自然必将给公司带来超乎想像的回报。,然而很多企业有意无意的忽视这一点，自然就容易出现“团队病”和所谓的“,2,：,8,原则”。那么究竟怎样才能充分的挖掘员工的内在潜力呢？,序,3,如何充分挖掘员工的内在潜力,给员工发挥才能的环境,让员工从事他喜欢的工作, 提高员工的业务效率, 把工作交给大忙人, 让员工自由地工作,使员工用长避短, 给员工选择的权利,如何识别公司明星,用好条件差的员工,让员工尝试新工作,大胆使用员工有争议的特长,让工作富有挑战性,给员工必要的培训,对不同层次员工的培养,用激励挖掘员工潜力,帮助业绩不好的员工,引导年轻员工发挥干劲,让员工从失败中吸取教训,发掘员工的创造性,使员工优点得以发扬,4,世界,500,强企业给员工提供一种良好的组织环境，以创造各种机会，使各人的能力得以表现出来，这对于公司的发展是很关键的。,淘汰破坏公司发挥员工才能环境的人,不淘汰这些人后果非常可怕,给员工发挥才能的环境,5,淘汰破坏公司发挥员工才能环境的人,如果某些人没有对眼前的挑战产生反应，则这些人必须遭到淘汰的厄运。如果你没有立刻淘汰掉这些不尽责的员工，那么，这些员工将导致你无法承担的痛苦后果。,首先，其他员工将会把你的不行动解释成一种讯息，暗未你对“无绩,效”的默许。,其次，也是最重要的，即那些不尽责的员工将会以为你已经肯定了,他们的“成绩”而继续“为非作歹”。,给员工发挥才能的环境,6,给员工发挥才能的环境,不淘汰这些人后果非常可怕,如果不淘汰这些人，则主动进取而雄心勃勃的优秀员工，将离开你的组织去寻找其他公司。而碌碌无为者则由于你的默许，会更加肆无忌惮。如此一来，能让员工发挥才能的环境便让你完全破坏掉了。,7,世界,500,强企业认为，无论是谁，都不愿意从事那些自己不喜欢的工作，而当领导指派给他所愿意从事的工作时，他的热情就会迸发出来。心理学家研究发现，当一个人的工作最适合他时，他会工作得很愉快。,如何才能帮助员工从事自己喜欢的工作？,在帮助一名员工选定他的工作，让员工必须确认的几个要点,只要我们愿意在他们身上花一些精心，你就会看到奇迹,让员工从事他喜欢的工作,8,如何才能帮助员工从事自己喜欢的工作？,心理学家指出，无论何人，他的兴趣一定受着如下要素的影响 ，它包括：激情、事物本人的顺序、个人认知、问题关键点、快乐与痛苦、欣赏和否定、熟悉与陌生。如果你能在分配员工工作时考虑到上述因素，那么，大体上就不会错了。,让员工从事他喜欢的工作,9,让员工从事他喜欢的工作,在帮助一名员工选定他的工作，让员工必须确认的几个要点,确定自己所希望的是哪一种工作，如果目前还没有这项工,作，那么，公司未来是否需要这项工作；,分析自己的天赋和能力，以及你能为别人提供些什么服务；,不要老是考虑哪里有一项空缺的工作可以给你，而要把注意,力集中在我可以干什么工作中；,一旦你心中形成了计划，就应该将计划整洁而详细地书写成文；,将这份书面计划在合适的时间、合适的地点、提交给合适的人，,让他去考虑。要有这样的自信：每个公司都在寻找能提供有价值,意见的人，每个公司都留有职位安排给对公司真正有用的人。,10,让员工从事他喜欢的工作,只要我们愿意在他们身上花一些精心，你就会看到奇迹,要在员工中实施这些方法，也许要多花费我们几天甚至更长的时间。然而我们要明白，大凡有如此想法的员工，只要我们愿意在他们身上花一些精心，你就会看到奇迹。,11,世界,500,强企业认为，员工的效率，可以说是公司的生命活力所在。一个训练有素的公司管理制度，就可以培训出无数个高效率的员工。反之，则可能断送公司的事业前途。,建,立公司员工业务效率自查体系,-,计划管控体系,进行公司员工时间管理的,12,项基本训练,提高员工的业务效率,12,提高员工的业务效率,建立公司员工业务效率自查体系,-,计划管控体系,我们是否与员工一起进行工作目标设定，并制订了周密的工作,计划了吗？,我们能否用工作时间进度表，来控制工作的进行呢？,员工能否重要的工作，分配较多的时间进行呢？,员工能否依据工作的轻重缓急和其合理的优先顺序，开展工作呢？,员工能否做到和他人共同协力完成工作时，能事先充分进行沟通呢？,员工能否每件工作都能有预做准备的时间呢？,员工是否有拖延的习惯呢？,员工是否能同时分段处理多项工作？,员工工作中的间隙时间也能利用吗？,员工是否积极采用省时间的工作方法及工具？,许多低效率的产生往往是因为员工不自觉、不自知，就因没有建立,起上述的计划管控体系。相信通过上述这套方法，对员工无疑是一个很,大的触动，自然也会收到良好的效果。,13,提高员工的业务效率,进行公司员工时间管理的,12,项基本训练,桌上是否整理得很好,?,可以立即拿出需要的资料吗？,有无因无心之过而重复做相同目的工作？,下班之前次日的工作计划是否已拟写好？,次日工作所需之资料是否已放入显眼位置？,上次与客户洽谈时答应对方的事是否已准备妥当,?,今天工作的优先顺序是否已明确？,是否准备好了必要的资料才与人沟通？,允诺顾客的事情是否记录下来？,相关的业务是否同时并行处理？,与人沟通是否把握住重点？,对可能突发的事件是否考虑到应对的措施？,提高效率，利用时间并不是一句空话，但也不是什么了不起的大问题，通过上列,12,项日常工作时细小的基本训练，就可以使员工轻松地提高工作效率。,14,世界,500,强企业有很多时候把工作给手边很忙的员工，效果反而比较好。,大忙人不仅能够创造工作机会、很有办事能力，同时更能够自,觉地找问题、解决问题,重用大忙人，但也要注意对其重赏和让其工作劳逸结合,把工作交给大忙人,15,大忙人不仅能够创造工作机会、很有办事能力,同时更能够自觉地找问题、解决问题,大忙人是指那些很会创造工作机会、很有办事能力的人,.,有能力的人可以在工作中找出疑问,自觉地解决问题,所以,这些人本来就容易找到很多工作来做。而且再加上领导者和同事们都很称许他的办事能力，大家都想找他帮忙，他当然就更不可能闲下来了。因此，为了每件工作都做好，为了把时间分配得当，提高办事效率，他当然得想各种方法办事，而且业余时间还得接着干。,忙碌的状态对他而言，与其说是他生活的步调，不如说他是在手边有很多工作的时候才能有那股冲劲。工作忙的时候，一天的工作量比平时多了几倍，但他的工作效率也会提高好几倍。,把工作交给大忙人,16,把工作交给大忙人,重用大忙人，但也要注意对其重赏和让其工作劳逸结合,领导都应该尽量多发掘这种人，让他们成为自己得力的助手，而且要给这些人更多的报酬和职位晋升。,但是要特别提醒的是：不要以为只要给他优厚的薪水和令人称羡的职位，就可以过度地重用这个人，让他过度疲劳。因此每当结束一段重要的工作时，最好能让他有充分的时间休息。领导者自己当然也应该妥善地安排时间表，仔细地考虑工作的分配问题。,17,让员工自由地工作,世界,500,强企业认为，很多员工与领导相处时，总会感到紧张不安，他们不知如何才好。当领导离开时，他们反倒能全身心投入地工作中去，并能从中自娱自乐。因此，作为领导者，你可以尽量给员工们留一些机会,离开他们。,故意离开员工一段时间，让他们自己干,现身说法的方式指导下属工作,18,让员工自由地工作,故意离开员工一段时间，让他们自己干,一般来说，没有领导在场，员工能更好的作出决定。因此，作为领导者，你可以尽量给员工们留一些机会,离开他们。当你回来时，也许会吃惊地发现：你不在的时候员工的表现是多么令人满意！许多身为上司者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给下属，对下属指手画脚，不让下属自己去思考，如此将无法培养优秀的下属，这是上司必须给予警惕的一环。,指手画脚的经理故事,这个故事描述的情景是众多上司指导下属工作的一个缩影。其实，当下属没有按照上司指定的方式做事时，身为上司者不妨以个人的经验提供给下属一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙。上司虽然想用温和的方式传达给下属，但是语气上如果隐含命令的意味，那么下属表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当下属因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，上司如果趁机在一旁指手画脚，对于下属而言，或许就意味着对他们的不信任。,19,让员工自由地工作,现身说法的方式指导下属工作,我们不妨对下属表示：“如果是我，我将,你呢？”以类似的做法来指导下属，不但可保持自己的立场，也将意见自然地传达给下属。甚至下属极可能会认为上司是站在自己的立场上考虑。这样，上司的目的便达到了。,20,世界,500,强企业认为，在公司里用人如用器，贵在取其长而避其短。正如德鲁克所说：“有效的管理者择人任事，都以一个人能做什么为基础。所以他们用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”,要善于挖掘与发现员工的一技之长,既要因事设人，又要因人设事,既要知人善任，又要知人善免,容人之所短,使员工用长避短,21,使员工用长避短,要善于挖掘与发现员工的一技之长,在许多公司，很多员工是凭一技之长来应聘的，这是“显性”的人之所长。然则，人的潜能和才干有个发展过程，有一个由“潜”到“显”的过程，公司中的某些初级技工和学徒大都如此。随着操作经验的日益增多，员工往往显现出他在某一方面、某一领驭的独特才干，因此，作为老板、作为主管领导要做有心人，善于发现。伯乐识英才，其乐无穷，受益不尽。日本公司每年都要发给员工一张总结表，一是总结个人在上一年度的成绩和不足，二是调查员工对现任职位或工种有何不满足，是否充分发挥了其长处，希望干什么，等等。然后由其直属上司与要求变换职位或工种的员工一起讨论，看该员工是否具备该工种的条件，若具备则积极协助他实现这一愿望，若不具备，则指导他如何改进和提高自己来达到要求。,22,使员工用长避短,既要因事设人，又要因人设事,公司小，机构精干，一般要求因事设人，根据事情的多少确定岗位和人员编制。这是从事情出发，寻找对此类事有长处的人才的做法。另一方面，先衡量某人有某种特长，然后，再为他寻找能发挥其长处的位置，倘若目前尚无此位，则应当设法为他创造条件以发挥其长。在安排具体工作时，尽量将人才的长处用于最能发挥作用的事上，而不是用于解决最难办的事上（这两者之间并不完全一样）。,23,使员工用长避短,既要知人善任，又要知人善免,知人善任是扬人之长，知人善免是避人之短。而避人之短的目的还是为了扬人之长，因为在这一职位为之所短就可能在另一职位为之所长，这既是对事业的负责，又是对人才的负责。例如，许多技术人才在专业技术上可以发挥其长，而从事管理事务就可能是避长就短，因此就要尽量免去其行政事务。为了表示对其工作能力和工作成绩的肯定，可以为他设些享有从事管理事务所能获得的头衔，让他受同等待遇，在仍能发挥其长的技术领域工作。,24,使员工用长避短,容人之所短,有效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容人之所短。公司用人，既要着眼于问题，更要着眼于机会。对于员工一时的失误，切莫凭感情用事，全盘否定或一棍子打死，要给员工提高技能、发挥潜能的机会。,25,世界,500,强企业想办法给员工以自由和选择的权利，从而更好的激发他们责任感和创造力。,只要你给员工机会，他们会不断地表现出创造性能力和责任心,多数人能够在面临选择时作出正确的决定,给员工选择的权利,26,给员工选择的权利,只要你给员工机会，他们会不断地表现出创造性能力和责任心,制订管理制度的时候，要注意人性，否则就容易让员工失去责任感和创造力。比如：如今的员工比过去的几代人都更注重工作之外的关系。现在越来越多的家庭是双员工，因此员工更加关心保持健康的家庭关系，他们把家庭照片挂在工作地点作为幸福的象征，同时他们看着照片，也会更加努力的工作，因为谁不想让家人过上幸福的生活？因而我们说，允许员工把照片摆放在桌上或挂在墙上的自由是极其重要的，也是人性的体现。,只要你给员工机会，他们会不断地表现出创造性能力和责任心。你给员工多少自由让他们安排自己的工作时间呢？有些工作的确不能随便修改工作时间表，但是有很多工作可能让员工来自己安排时间。员工想要更好地控制工作时间表有多种原因，我们应尽量满足他们的要求。就工作本身而言，有些员工能够自己规定工作的方式 ，他们会提出更有效率的工作程序，虽然它与公司现有的政策有些不符。但我们对这些建议作出反应时，要给予足够的灵活性。肯定员工的建议，当员工认为自己有能力和信心进行积极的改变时，要倾听他们作出的决定。若综合考虑实在不合理时，再告诉他该如何调整，也不迟。,当员工完全理解他们工作的目标、任务和应当取得的成绩时，要让他们自己决定怎样去做。从而更好的激发他们责任感和创造力。,27,给员工选择的权利,多数人能够在面临选择时作出正确的决定,实践证明，多数人能够在面临选择时作出正确的决定，在做选择的时候，你给予员工的权利越多，他们就越有责任感，就越能创造性的开展工作。至于少数做不到的员工，是因为他们的基础素质太差了，把这样的员工招进企业、留在现有的岗位上，这是公司的错，这是我们做为主管领导的错，而不是员工的错。,28,世界,500,强企业认为，人才如果遇不上伯乐，就会被埋没，所以识才是至关重要的。,识别公司明星的重要性,识别公司明星的方法,如何识别公司明星,29,识别公司明星的重要性,能奔驰千里的骏马，如果遇不上善于驾驭的马夫，就会被牵去与驴骡一同拉车；价值千金的玉璧，如果遇不上善于识玉的玉工，就会被混同于一般石头之中。因而我们说，没有比了解人更难的事情，也没有比了解人更大的事情，如果真正能了解人，那么天下就没有办不成的事情。,如何识别公司明星,30,如何识别公司明星,识别公司明星的方法,不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。在一个公司里，一些工作人员的巨大潜力被浪费掉或未能得到充分的发挥，是常有的事。因而做为公司领导应善于识别公司里的明星，使之不被埋没。美国管理学教授乔治,奥迪约姆指出了该类型人物的两个主要特征：,31,如何识别公司明星,明星人物往往有超乎其所担负任务的工作能力；,通常他们能完成更多的工作，且取得更好的成绩；,凡是人才必然有取得成就的强烈愿望，通过更好地完成工作，不断地去寻求,发展的机会。,研究一下，有无需要求助于他的人？如果你发现有许多人需要他的建议、意,见和帮助，那他就是你要发现的人才了。因为这说明了他具有解决问题的能,力，而他的思想方法为他们所尊重。,他能否带动别人完成任务？注意是谁能动员别人进行工作以达到目标，因为,这可以显示出他具有管理的能力。,他是如何作出决定的？注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的,管理人才，往往能在需要的事实都已具备时立即作出决定。,他能解决问题吗？如果他是一个很勤奋的人，他从不会去见自己的老板或者主,管领导去说：,“,我们有问题,”,。只有在问题解决了之后，他才会找到老板或者,主管领导汇报说：,“,刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。,”,他比别人进步更快吗？凡是人才通常能把上级交代的任务完成得更快、更好，,因为他勤于做,“,家庭作业,”,，他随时准备接受额外任务。他认为自己必须,更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。,他是否勇于负责？是否愿意额外付出？勇于负责、愿意额外付，是一个人是,否是人才的关键性条件。,做为公司领导识人方法之所以重要，是因为如果认错了人，然后用错了人，,这都会形成其被动的局面，后患无穷。相反若重用富有责任心、工作能力、能够,积极主动工作的人，就没有办不成的事情。,32,世界,500,强企业认为，只要正确的使用条件差的人，也可以创造奇迹。,从一定意义上讲，公司是离不开条件差的人,应建立公司合理的人才结构和梯队管理体系,用好条件差的员工,33,用好条件差的员工,从一定意义上讲，公司是离不开条件差的人,当然，这里所说的条件差者，并非指那些主观不努力，工作态度很差的人。每个公司都有一些学历较低一些、年龄大一些、手慢一点、脑子笨一些、相貌差一些的员工，我们千万别把他们当累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。,美国有些公司已扬弃了,“,尽可能用最好的人员,”,的原则，奉行,“,找到那些素质低的人，发掘他们的能力即可,”,的原则。每个公司都有大量的简单的熟练工作、脏累工作，即使现代化的公司也如此，安排条件差的人去干，他们会全力以赴专心致志地工作。他们具有高昂的士气，创造出很高的工作效率，而不会有自卑感、不会感到大材小用。因为他们有,“,自知之明,”,。期望值并不高。从一定意义上讲，公司是离不开条件差的人的，全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构，未必是最佳结构。,34,用好条件差的员工,应建立公司合理的人才结构和梯队管理体系,如果有人想，何必那么费事，干脆把他们全解除合同，改用优秀人才多好。实际上这样效果并不好，较优秀人才不一定能做好那些工作。,当然，公司无疑是需要大批精英俊杰的，可是雇用太多的高级工程技术人员、管理人员对公司并不利。因为与他们地位相称的职位很少，一旦没有合适的职位，他们一定会不满意的，而且他们还会相互之间攻击、制肘。因此，我们应建立公司合理的人才结构和梯队管理体系。,35,世界,500,强企业认为，交给员工他们未曾实践过的工作，首先，需要设法让他们树立真心实意全力以赴去做好的思想。,安排新工作时，应给予必要的指导,正确的安排员工未曾实践过的工作,让员工尝试新工作,36,安排新工作时，应给予必要的指导,如果员工产生,“,这是领导指派的，不干不行,”,的消极心理，就很容易导致失败，便无从谈起掌握新技能了。,在员工认真从事未曾实践过的工作时，员工一定会遇到许多困难和障碍，当他们本人无力克服，也无人给予支持时，势必导致失败，从而也会失去信心，进而得出,“,没做过的工作是做不好的,”,消极教训。这将直接影响员工提高能力的兴趣和信心。因而做为领导者，应仔细观察进展过程，并给予必要的指导，从而帮助他们树立信心。当员工设法克服困难并获得成功时，领导者要及时给予表扬和嘉奖。让员工产生,“,我也能取得成功,”,的信心。以后就是领导者不交给未曾实践的工作，他们也会主动要求去做。,让员工尝试新工作,37,让员工尝试新工作,正确的安排员工未曾实践过的工作,当你向员工提出未曾实践过的工作时，最关键的还是开始阶段。要知道，在这个世界上，认为,“,我恐怕做不到,”,而畏缩不前的人不还是很多的。对此类人，你要及时进行鼓励：,“,我想你一定也很想提高自己的能力吧，我也常常怀有这种希望，而要想提高能力，就得同自己未曾实践过的工作进行较量，敢于面对新问题。我认为你有完成这项工作的能力，正因为这样，我才提出问题让你去做。而且我会支持和帮助你，你先试试看，一定会成功的。,”,如果任由那些畏缩不前的员工长此以往，是不会有希望长进的。领导者必须进行及时的说服引导。,38,让员工尝试新工作,正确的安排员工未曾实践过的工作,当你向员工提出未曾实践过的工作时，最关键的还是开始阶段。要知道，在这个世界上，认为,“,我恐怕做不到,”,而畏缩不前的人不还是很多的。对此类人，你要及时进行鼓励：,“,我想你一定也很想提高自己的能力吧，我也常常怀有这种希望，而要想提高能力，就得同自己未曾实践过的工作进行较量，敢于面对新问题。我认为你有完成这项工作的能力，正因为这样，我才提出问题让你去做。而且我会支持和帮助你，你先试试看，一定会成功的。,”,如果任由那些畏缩不前的员工长此以往，是不会有希望长进的。领导者必须进行及时的说服引导。,39,让工作富有挑战性,世界,500,强企业认为，与一般员工相比，知型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可；他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服困难看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。,如何让知型员工工作富有挑战性,让知型员工工作富有挑战性，实施过程中应遵的五大原则,40,如何让知型员工工作富有挑战性,知型员工他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服困难看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。因此，要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当知型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，通过工作轮换到同一水平，技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少知型员工的枯燥感，使积极性得到增强。工作丰富化是对工作内容和责任层次的垂直深化。它使得知型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感，认同感，责任感和自身发展。,让工作富有挑战性,41,让知型员工工作富有挑战性，实施过程中应遵的五大原则,增加工作的责任和难度；,赋予知型员工更多的责任；,赋予知型员工自主权；,将其有关工作业绩及时反馈给知型员工，并给予应有的奖赏；,对知型员工进行必要的培训。,让工作富有挑战性,42,给员工必要的培训,世界,500,强企业认为，舍得花力气从事员工的教育和培训，是一件非常重要的事情，是企业快速发展的必经途径之一。,树立正确的人才观，重视人才的培养,日、韩、中各国对人才培养认识的区别,如何对人才进行正确的培养,43,给员工必要的培训,树立正确的人才观，重视人才的培养,如果公司对人才缺乏正确认识，感受不到人才的重要性，就无法谈论人才培训的问题。作为一个有雄心有抱负的老板、作为一个尽职的主管领导都应该意识到人才的极端重要性，树立一种：“大人才观”，克服过去对人才的狭隘认识。提倡“大人才观”，摆脱传统思维方式的束缚，就应明确两条思路：,首先，全方位认识到人才在公司发展中的作用，改变人才即工程技术类人才,的狭隘观念，更新用人方式，不断拓宽用人渠道。就公司发展实际来说，工,程技术类人才固然重要，但当前最重要的还是那些能力挽狂澜于不倒的管理,人才和能够攻城拔寨，不断开拓市场的营销、管理类人才。事实上，有些公,司一些素质很高的工程技术人员之所以不能充分发挥作用，究其原因，还是,管理者不善管理的问题，是管理者的素质问题。其实科学家早已研究证明，,脑力劳动比体力劳动更累，营销、管理类劳动比工程、技术类劳动更让人焦,虑和疲惫。当今的经济形势，让每一个公司面临市场形势变得愈来愈复杂，,因而掌握各种综合知识的复合型人才，将成为公司发展不可或缺的主要因素。,其次，以往人们常常强调引进人才，而忽视对人才的培养。现在应该认识到,这种做法的严重危害性，高度重视内部员工的重要性，公司管理者的主要职,责就是全面释放人的能量。,44,日、韩、中各国对人才培养认识的区别,有远见的领导懂得培养人才是百年大计，舍得在培养人才方面投资，那些成功的企业家，都留下培养人才的佳话。美国学者罗伯特,吉尔平在剖析日本与东亚新兴工业园家经济振兴的原因时，总结出经济振兴的三个前提，其中一个就是：,“,这些国家在教育和人才资本上做了大量的，不断的投资。,”,按人均计算，韩国是世界上拥有博士数量最多的国家。日本企业家普遍重视培养人才，公司常常举办各种类型的员工学校，广泛举行在职培训，实现知识更新。而在中国，只由中国父母重视教育，企业老板却认为培训员工是件费时、费事、尤其是浪费资金的一件令其讨厌的事。中国企业信守的原则是，员工就应该不停的上班，最好每天都加班。当员工跟不上新的形势时，就再招人，不停的招人，不停的捧新人，不停的让老人离职；孰不知今天的新人就是明天的老人，今天的老人就是明天的离人，明天的离人就是后天竞争对手的核心员工。这种做法其实是非常愚笨，重视员工的培养与职业规化才是明智之举。,给员工必要的培训,45,给员工必要的培训,如何对人才进行正确的培养,当然培训员工并不完全是指专业技术的培训，还应包括对员工综合素质及管理才能的培训，多为员工提供独立工作机会，适当地将一些职权授予他们。对于员工的偶尔失当之处，也不是一味地严厉批评，而是帮助他们寻找原因，找出正确的解决方法。,46,世界,500,强企业的管理层认为，对于不同类别员工的培训，在培训项目的安排上，就应有各自其独特性。,如何培训高层管理人员,如何培训基层管理人员,如何培训专业人员,如何培训一般员工,对不同层次员工的培养,47,如何培训高层管理人员,高层管理人员处于企业决策及高层管控的位置，那么对他们的培训要点应放在：观念树立、做事原则心态、领导气质风范、知人用人、远见创新、整合运筹、决策管控及其它必需的专业能力,对不同层次员工的培养,48,如何培训基层管理人员,基层管理人员在公司中处于一个比较特殊的位置：他们既要代表公司的利益，同时也要代表下属员工的利益，所以很容易发生矛盾。如果基层管理人员没有必要的工作技巧，工作就会难以开展。,大多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验。因此当他们进入基层管理人员的职位后，就必须通过培训以尽快掌握必要的管理技能，明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、习惯新的工作方法。,对不同层次员工的培养,49,如何培训专业人员,公司有会计师、工程师、信息开发等各类专业人员，这些人员都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技术。但各类专业人员局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。,因此，培训的目的之一就是让他们了解他人的工作，促进各类人员之间的沟通和协调，树立良好综合素质和观念，使他们能从公司整体利益出发而共同合作。再者，一个重要目的就是让其不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识，与社会经济技术的发展相适应。,对不同层次员工的培养,50,如何培训一般员工,员工是公司的主体，他们直接执行生产任务，完成具体性工作。对一般员工的培训是依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的工作技能，以求能够按时有效地完成本职工作。,对不同层次员工的培养,51,世界,500,强企业认为，人的潜力犹如一座等待开发的金矿，又好比一座冰山沉没在水下的部分。潜力博大的深厚，无穷无尽。,激励员工的重要性,激励员工的具体方法之一,激励员工的具体方法之二,用激励挖掘员工潜力,52,激励员工的重要性,潜力创造了现代人类，创造了现代社会，创造了现代文明。人更伟大的潜力是不断地创造新的奇迹，创造新的世界。你的员工，是为你、为你的公司创造财富的主要源泉，是你的一笔巨大的智慧财富。他们无疑都是一座座金矿，关键是你有没有挖掘好这些金矿，开采出更有价值的矿源。而激励就是挖掘金矿的最好方法。,用激励挖掘员工潜力,53,用激励挖掘员工潜力,激励员工的具体方法之一,树立榜样，典型示范。榜样是一面旗帜，是先进行产力的代,表，由于先进典型具有一定的具体性，鲜明性，说明力强势。,号召力大，容易引起员工感情上的共鸣，使大家学有方向，赶,有目标，因此作为老板、作为主管领导要善于发现典型，宣传,典型。,建立目标，明确任务。目标是人们在各项活动中希望达到的境,地或标准，目标可以以实体为对象，如产量，质量，利润，成,本等，也可以以精神为对象，如思想水平，道德风尚等。有了,目标，员工就会感到有奔头。,关怀体贴，以情感人。作为老板、作为主管领导关怀员工的内,容是多种多样的，关心员工的学习，工作和生活上的实际困难，,即使是见面打个招呼，也会增强与员工感情上的接近。,奖优罚劣，扬善抑过。惩罚的主要形式有点名批评，检讨，处,分，经济罚款，法律惩办等，能够化消极因素为积极因素。奖,励能够鼓舞人心，激发员工的荣誉感和事业心。,54,用激励挖掘员工潜力,激励员工的具体方法之二,现场鼓气，正面引导。打仗需要鼓气，公司的各项管理活动也,需要鼓气，特别是在动员员工完成生产中的急难，险等突击作,用或进行各项比赛时，实行,“,战前,”,鼓动，最能有效地激发,大家的拼搏精神，掀起挑战，应战的热潮。,自我教育，互相影响。发掘员工内在的潜力，不仅要靠外界的,动力去启迪，而且还要靠员工自我激励。,以身作则，率先垂范。作为老板、作为主管领导严于律已，廉,洁奉公，就会激励员工去努力工作。,公布数据，排列名次。用数据表示成绩和贡献，也是能激励员,工的竞争意识。,55,一般来说，业绩出色的员工往往容易受到领导的偏袒，而对于那些有失败，过失记录的员工来说，他们会在领导心中多少留有一些偏见。 世界,500,强企业认为，作为领导有这种心态，对组织人际关系而言是非常有害的。,对业绩突出者的偏袒对组织的发展有害,正确的对待业绩不好的员工，他们一样能为组织创造业绩,帮助业绩不好的员工,56,对业绩突出者的偏袒对组织的发展有害,员工业绩的取得，是公司的一件喜事，也是值得你为之骄傲的，但这种骄傲一定要基于公司这个大家庭的基础之上，而不能滋生出一种强烈的个人偏好和憎恶的情绪。,员工一次成绩的取得绝不能成为他赚取私人感情的资本，你对其个人的偏袒，虽然是在很大程度上给了他信心与继续挑战工作的勇气，或许随之而来的还有更多的获得工作业绩的机会，但是组织是属于每个成员的，所以每个人都应该享受同等的权利与待遇。你对某个员工的偏爱，会让其他的员工为你们的这种亲密关系不知所措，一个个问号会在脑海中被肯定了又否定，否定了又肯定，在一段时间的折腾之后，他们与你和你所喜爱的那位员工的距离越来越远。 由于待遇的不平等，机会享受的不公正（至少他们会认为是这样），组织的人际关系变得紧张了，人们从你的偏袒中也学会了选取个人所好加强个人的势力。结果，最糟糕的事情发生了，组织仿佛变成了四分五裂的散体，无数的小阵营使组织的这股绳结成了许多解不开的,“,死疙瘩,”,！,你对业绩不太出众或犯过错误的员工成见与你对业绩好的员工的偏袒一样，对组织的人际关系的和谐，与组织的发展同样有害。,帮助业绩不好的员工,57,帮助业绩不好的员工,正确的对待业绩不好的员工，他们一样能为组织创造业绩,“人非圣贤，孰能无过”，错误固然是不可原谅的，但你却不能从此以后就给这位可怜的员工下了“他只会犯错误”或“他根本无法办好此事”的结论。,犯了错误的员工通常都有自知之明，他们在对自己行为检讨的同时，也是懊恼不已，你对他们的归类不仅使得他们的信心又遭受了一次冲击，而且，他们还会产生破罐子破摔的消极情绪，并对公司与你个人产生了极强的抵触情绪，这显然是组织安定团结的一种巨大的潜在危险。,消除心中已有的成见，别让那几次失败的经历总萦绕在你脑海中，使你总是怀疑别人能否改过自新，从失败中总结奋起的能力！坐下来，与他们恳谈，帮助他们找到错误的原因，恢复他们的自信，你要在语言中充分表示出对他们仍然信赖，只要他们走出自我消极的误区，一样能为组织创造业绩，况且失败的经历经常孕育着成功的希望。,作为主管领导，你应该深切地懂得，员工个人的成功与失败是公司荣辱的组成部分。你的任务是不断地充实集体的力量，而不是人为地制造分裂！,58,在世界,500,强企业中，年轻人往往占公司员工的大多数，他们年富力强，有工作热情，是公司的中坚力量。,如果能把握年轻员工的特点，善加引导，妙用手段，可以焕发其无穷的创造力：,对年轻员工切忌滥用高压政策,对事业有野心的员工，认真考虑其建议,对年轻员工进行适当的指导,引导年轻员工发挥干劲,59,引导年轻员工发挥干劲,对年轻员工切忌滥用高压政策,对年轻员工，切忌滥用高压政策，因为，在任何环境之下，对员工采用高压政策，只会培养出以下两种性格的人：反叛性或奴隶性。反叛性的员工对公司会造成或多或少的破坏，效率和素质都只是表面性质，后遗症还多着呢！例如员工阳奉阴违，表面替公司工作，这则替其他公司工作，并对本身公司作出不利宣传。奴隶性的员工则欠缺主动，唯利是图，没有主见，久而久之，会失去对工作的敏感度，完不成工作指标。,60,引导年轻员工发挥干劲,对事业有野心的员工，认真考虑其建议,对事业有野心的员工，都会尽快把自己的创新意念提出来，盼望得到老板或主管领导的认同，肯定自己的才能。遇到这种类型的员工，就等于得到一个宝藏，只要懂得如何开采，其利无穷。愚蠢的老板或不负责的主管领导肆意地驳回员工的建议，或干脆搁置一旁看也不看，对于员工来说，这是一种侮辱，表示在老板或主管领导心目中，自己地位等于隐形。当你发觉有员工主动地提出工作的创新意念时，应该欣然倾听；眼神落在对方的脸上，而不是看着其他东西。无论他的创意是否管用，也要予以鼓励；尽管不能立刻实现，也应将他的建议收在档案中。倘若决定采用，就要与他一起研究进行时要注意的地方，千万不要采纳甲的建议，却拿出来与乙谈，然后再交给丙去执行。如此一来，甲不愿再提出有建设性的意见，乙没多大心情去分析事情的利弊，丙却成为一部机器，只是做而不懂建议。,61,引导年轻员工发挥干劲,对年轻员工进行适当的指导,年轻人一般都缺乏适当的指导，使用错误的处事方法而不自知，结果公司得不到益处，自己的受害更大。作为领导应对年轻员工进行有步骤的指导，包括效率与素质并重的处事方法，以及鼓励他们多学，多想，多实践，缺一不可。鼓励员工学习不是单凭说教，而是要实际行动：例如亲自传授一些心得，开办一些短期学习班，聘请专业人士授课，定期或不定期的培训等，使员工了解老板、主管领导是一个言行一致的人。从而，使员工不断的提高，也可以焕发其无穷的创造力。,62,世界,500,强企业认为，从一个人的态度我们可以看出这个人的个性。,看个性，辩人才,正确的对待员工的失败，让员工从失败中吸取教训,让员工从失败中吸取教训,63,看个性，辩人才,有些人积极地替自己找理由辩解，鞠躬作揖，一味道歉；有些人把请示去留的报告呈上去，闭上眼双手合抱，一副一切责任由我承担的态度；有些人茫然不知所措，烦恼不堪，有些神经衰弱的倾向；也有些人只会叹气，怪自己运气不好。从员工的表现上，我们就可以看出这个人其个性，谁是人才。,让员工从失败中吸取教训,64,让员工从失败中吸取教训,正确的对待员工的失败，让员工从失败中吸取教训,一般而言，公司内的员工犯错误都是由他的领导担当起批评的工作。因为如果领导当做不知道，没有任何表示的话，不仅没法对其他员工产生警惕作用，还有可能让他再犯同样的错误。为追究原因，促使该员工反省，适度地督促是必须的。,但是，“批评”和“怪罪”是不同的。“批评”着眼在适度的督促，而“怪罪”则有刻意刁难的意思了。怪罪员工做事失败，大部分都不会有什么好的结果。因为失败者已经为自己的失败后悔和沮丧不已了。而你再一旁扇火，让他更加沮丧，到底有多少意义？如果他能够不再犯相同的错误，且用这次的教训促成自己日后的成功，那么这次的失败反而应该看作是好事。,有时候对员工的失败我们反而应该奖励。让他们在失败当中，领悟到工作的意义和哲学。而且他们必定能够靠自己克服失败，东山再起。,65,世界,500,强企业认为，激励起员工们主人翁式的思维比工资薪酬和股票期权更重要。因为当员工真正被看作是合伙人而不是员工时，他们将会引以自豪，并努力工作。,可以采取下面四个步骤帮助自己的员工树立像主人翁一样思维：,解释公司发家，运作以及收益情况,让员工了解市场情况,鼓励员工适度冒险,鼓励员工创新,发掘员工的创造性,66,发掘员工的创造性,解释公司发家，运作以及收益情况,对于员工来说，如果能够了解公司以及自己在公司中的作用，会受到激励并以积极的态度对待他们的工作及同事。做到这一点，可以通过下列途径来实现：,让员工了解公司的历史，激励他们与公司协调一致并产生自豪感。,让员工理解公司的机构设置，公司文化，以及公司发布的战略计划,年度计划以及年度报告。,帮助员工理解公司的任务和目标。鼓励员工将自己所做工作与公司,目标结合。讨论员工在实现公司目标中的角色和地位。赋予员工能,发挥作用的职位。,和员工一起分析公司面临的财务情况，并商讨解决的办法。,67,发掘员工的创造性,让员工了解市场情况,当员工明白公司的市场情况，公司面临的挑战时，他们将感到一种对于公司的重要性以及对工作的挑战感。做到这一点，可以参考下列建议：,了解竞争对手。包括与员工一起分析竞争对手的动向，本公司的,优势和劣势，本公司在竞争中的对策。,了解行业情况。帮助员工了解行业的最新趋势，包括技术方面,的，应用方面的以及宏观经济政治相联系的相关内容。,了解客户。与员工一起研究自己的目标顾客群，公司的市场定位。,分析客户的需求，并讨论员工应该怎样工作以及与同事之间的协,作来满足这些需求。,68,发掘员工的创造性,鼓励员工适度冒险,如果一个公司能帮助员工试行一些新方法，新思路，而不是抑制员工的创造力，并且容忍失败的话，那么公司对员工来说将是能锻炼能力，允许开拓的舞台。而对于公司来说，一味稳妥保守，必然会在市场竞争中处于不利地位。这一步骤包括如下技巧：,让员工自己作决定，包括一些冒险的事情。,当员工的冒险获得成功，要给予鼓励和表扬。结果如果并不能,使人满意，也要表扬并支持。,帮助员工把握冒险的程度，区分理智的冒险和激进的冒险。,树立冒险成功的典型，敢于尝试新事物。,69,发掘员工的创造性,鼓励员工创新,一个公司的繁荣和昌盛，很大原因得益于老板能随着环境的变化而改变市场与竞争策略。对于一个公司来说，鼓励员工创新将有助于公司更好地适应环境的变化。我们可采取以下技巧：,清除创新障碍。表明对员工的能力充满信心，鼓励他们采用新,的方法做事，并提供咨询。,经常强调革新的积极方面，强调用同样方法做事情的弊端。,鼓励自由表达和独特的思维方式。,留出特别的时间与员工进行思想交流，对存在的改革与创新的,思想进行调研。,70,世界,500,强企业认为，重视员工优点，并帮助他发扬。,称赞员工会获得意想不到的效果,不能只看员工的缺点,称赞员工时一定要说出来，这很重要,使员工优点得以发扬,71,使员工优点得以发扬,称赞员工会获得意想不到的效果,有些领导对初次见面的员工，为了给他们下马威，因此一见面就随便地提醒或责骂，如此，便很容易伤害到对方。同时，随便指责并非很严重的事情，也容易让人失去对工作的意愿，要知道，建立人际关系以第一印象最为重要。,然而若员工听到领导对其称赞和肯定的话，就会十分放心，认为领导已经了解他们的优点，因此也就产生更加努力工作的念头。虽然这只是一件很简单的事，但要这实行起来却能获得意想不到的效果。,72,使员工优点得以发扬,不能只看员工的缺点,任何人都会有优点和缺点，问题在于你是否能尽快发现员工的优点。假如你只一味地发掘员工的缺点，那么这个工作场所的气氛将变得很沉闷。,假如不幸初次就先看到员工的缺点，也应抹掉这个记忆，同时要特别用心找出此人的长处，并予以褒奖。这种做法并不是一种创造对方工作意愿的技术，而是你对待员工应该采取的态度。首先，要先承认任何人都有其长处，也就是要安定员工的心，才是最重要的。如果认为所有的员工都无能，就无法造出有工作意愿的工作场所。,73,使员工优点得以发扬,称赞员工时一定要说出来，这很重要,有些人虽然承认员工有优点，却没有说出来，那么员工如何是得知呢！一定要把优点说出来，才算是承认这项优点。所以，你不要觉得难为情，而应该轻松地称赞员工。,夸奖员工是非常重要的事。如果员工有项相当不错的长处，或很成功地完成了某项工作，或做了任何好事，就应该对他说：“做得很好”或“辛苦啦！”等类似的话，他们才会觉得工作有意义。,74,世界,500,强企业认为，对于多数人来说，总是优点大于缺点，长处多于不足。所以大胆使用富有争议的员工，从而要敢于发挥员工有争议的特长。,为什么要选用员工有争议的特长,如何选用员工有争议的特长,如何处理争议,大胆使用员工有争议的特长,75,大胆使用员工有争议的特长,为什么要选用员工有争议的特长,敢于选用员工有争议的特长，是精明的领导者在用人过程中必须具备的基本素质之一。由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不尽一致，认识水平和切身利益迥然不同，在对某个被使用对象的特长和特短作出评价时，势必会出现一些明显的认识误差或认识伸缩度。对于某些颇有才干的员工来说，否定了他的特长，也就等于否定了他的人才价值。因此，一个审慎的领导者，决不轻易否定一个员工的特长，就像决不轻易否定员工自身一样。,76,大胆使用员工有争议的特长,如何选用员工有争议的特长,对员工进行的多项特长进行选用时，不仅应采取对员工自身比较的方式，择其长而用之，更应该采取横向类比的方式，将某个员工的多项特长和其他员工的多项特长进行认真比较，从中选用最具有明显优势的某一特长。采取这种选用方式，有时也许会选上某个员工的,“,特短,”,，但只要这种,“,特短,”,优于其他员工的,“,特长,”,，领导者就应该毫不犹豫地选用之。,77,大胆使用员工有争议的特长,如何处理争议,当某个员工的特长引起人们的争议时，作为领导者，首先要做的，就是细心观察，搜集事实，然后根据调查研究是来的第一手资料，作出自己的独立判断。要知道，凡有争议，必有是非。只要经过认真鉴别，认定员工的特长是真实的、可取的，就应该毫不犹豫地大胆使用，任其充分发挥自己的特长。从某种意义上说，敢于力排众议，果断选用员工有争议的特长，正是精明的领导者比平庸的领导者显得“技高一筹”的一个重要方面。,78,