5某制造公司绩效体系 培训教材

单击此处编辑母版标题样式,137,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*制造绩效管理体系暨中、短期激励,说明,本部分重点关注：,如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系,如何推动重点管理改善项目的实施,在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效,需要强调的是：,绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整,冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整,冠盛公司绩效,管理,体系设计将按以下结构展开,冠盛公司绩效管理体系设计思路,绩效管理的实施步骤,绩效管理体系有效实施的前提和条件,2003,年冠盛公司关键业绩指标选择建议,前期诊断回顾,冠盛公司绩效管理体系现状,绩效管理内容,冠盛现状,标杆企业,目标分解,过程管理,考核结果应用,无目标分解,以考核员工工作状态的定性指标为主,不能支持战略目标的实现,分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素,根据关键驱动因素制定绩效考评指标,无过程管理,关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现,核算绩效工资,任免依据,员工培训、能力提升计划依据,仅用于绩效工资核算,绩效考核,领导主观判断,缺少沟通,上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性,将结果与被考评者充分沟通,绩效考核,绩效管理,绩效考核与绩效管理的区别,绩效考核,绩效管理,侧重于判断和评估,管理过程中的局部环节和手段,事后的评价,以其它人为比较对象,绩效、薪资范围、学历等,侧重于信息沟通与绩效提高,一个完整的管理过程,事先的沟通与承诺,以阶段性工作目标为比较对象,绩效、在改进过程中的素质提高,比较对象,目的,过程,评估,比较对象,衡量因素,绩效管理很大程度上取决于过程的管理,冠盛绩效管理体系总体框架,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具,结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择,要素,建议的选择,对冠盛的意义,绩效考核指标,绩效管理工具,考核结果应用,经营业务类指标,管理改进指标,部门评议,能力素质指标,(,仅对个人,),员工培养指标,(,仅对部门经理以上人员,),确保今年经济效益适度、稳定增长,确保基础管理改进工作按计划推进，建立冠盛核心竞争能力,提高部门协作配合,目标管理,同时关注结果和过程，达到以考评为手段，实现经营目标和提高员工素质的目的,在基础管理较薄弱、基本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度,提高团队协作意识,提高分配的公正性与透明度,便于建立有效的人员甄选、淘汰机制,有助于提高人力资源规划、培训的针对性,据考评结果决定浮动工资获取额度,人员任免依据,人力资源规划、培训计划的依据,目标管理是适合冠盛的绩效管理工具,工具类别,特点,适用条件,对冠盛,的适用性,KPI,平衡记分卡,目标管理,对关键绩效驱动因素进行量化考核,相关职能部门提供量化考评依据,关注结果，相对客观,对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升,强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡,关注结果，量化考核，相对客观,对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升,对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程,上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准,直接上司对部下进行考评,考评结果客观性相对偏弱,有助于提高员工素质及管理水平,企业基础数据充分，量化指标可行性高,企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施,企业内外部运营环境相对稳定，责任部门,/,人对结果的可控性高,企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握,战略重点为管理能力提升,适用性低,适用性高,绩效管理工具,冠盛绩效指标的选择及原则,原则,指标选择,确保,03,年经济效益适度、稳定增长,经营业务指标,设定财务及部门工作绩效指标,确保,03,年重点改善项目顺利实施,管理改进指标,设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施,促进部门间的协作配合,设定部门评议指标,强化部门服务意识，提高服务水平,绩效考核指标,关注员工素质提升,能力素质指标,强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等,结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的绩效指标结构,绩效考核指标,经营业务指标,管理改进指标,部门评议指标,能力素质指标,人员培养指标,决策层*,权重合计占,85%,无,权重占,10%,权重占,5%,部门,权重合计占,85%,无,无,部门经理,部门考评结果（权重占,85%,）,权重占,10%,权重占,5%,职员,其它,无,权重占,90%,无,权重占,10%,无,销售,权重合计占,90%,无,权重占,10%,无,指标,部门,/,人,*,决策层包括总经理、副总经理、总监,部门和个人的绩效指标需通过目标管理的方法对公司总体目标进行分解而确定,上级目标,措施,/,活动,上司,目标,A,目标,B,部下,目标,N,具体化,目标,销售收入提高,1.5,亿元,措施,1,、开拓和推进,A,产品的代理店,1,亿元,2,、开拓和推进,B,产品的直销渠道,0.5,亿元,目标,提高,A,产品销售收入,1,亿元,措施,1,、中部代理店开拓,15,家,2,、,6,月底完成,产品说明书的修订和发送,目标,提高,B,产品销售收入,0.5,亿元,措施,1,、新设直销店,10,家,2,、,3,月底完成,产品,POP,发送,措施具体化,上级目标,下级目标,A,下级目标,B,目标分解举例,绩效管理工具,以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同,（,1,）第一步：,上司向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化,说明目标的分解思路及相互关系,使部下充分理解设定目标有关的重要事项,（,2,）第二步：,部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求,反省上期目标达成情况，制定当期目标。,（,3,）第三步：,上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。,明示总体目标及对部下的期望,下级目标设定,目标修正,/,确认,上司说明,部下设定,共同修正,步骤,内容,绩效管理工具,目标的分解需明确如下关键要素,为什么,做什么,什么程度,怎样做,何时,目的,重点课题,目标水平,措施,时间,需回答的关键问题,目标要素,举例,提高及时交货率,提高统配率,缩短生产周期,统配率,90%,生产周期,35,天,改善生产工艺,改善生产过程控制,9,月底以前,目标水平为当期对“目的”的实现标准,对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平,绩效管理工具,上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段,确定目标,制定措施,制定个别计划,上司全过程参与指导部下完成,步骤,描述,举例,通过与部下讨论，将目标分解给部下,确定目标完成的阶段性标准,指导部下制定完成目标的措施,指导部下制定实施过程中的详细计划,部门目标销售收入,亿元,分解到,A,部下,6,月底前完成销售收入,1,亿元,中部代理店开拓,15,家,6,月底完成产品说明书的修订和发送,调查候补代理店并进行重要性排序（,2,月底前）,研究竞争对手的交易条件（,3,月底前）,排名前,20,家候补代理店考查（,3,月底前）,目标管理是：,深入到措施、手段、个别计划及结果的管理,目标管理不是：,“办到”、“没办到”二选其一的管理,绩效管理工具,目标要素,内容,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,目的,实现年销售收入,1,亿元,措施,开拓,15,家代理店,个别 计划,代理店调查,/,排序,竞争对手调查,考查代理店,谈判,/,签约,试销,将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价,绩效管理工具,当期,下期,示例,当期目标,当期活动,评价标准,成果,时间,代理店调查,/,排序,代理店调查报告,2,月底,竞争对手调查,竞争对手调查报告,3,月底,考察代理店,代理店考察报告,3,月底,通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同,绩效考核指标,受约人姓名：,发约人姓名：,权重类别,部门：,发约人职位：,经济业务类指标： ,管理改进类指标： ,部门评议类指标： ,能力素质类指标： ,员工培养指指标： ,合同有效期：,签署日期：,受约人签字：,发约人签字：,关键绩效指标,目标,权重（,%,）,经济业务指标,部门经理及以上人员权重合计占,85%,一般员工权重占,90%,管理改进指标,部门评议指标,能力素质指标,10%,人员培养指标,部门经理及以上人员,5%,在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理,绩效管理工具,目标管理卡使用方法,1-,实施结果自我评价,目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括：,完成时间,实际达成的结果，例如：量化的效益指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量,达成结果的表述需与目标水平设定相一致,绩效管理工具,将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分,每项得分以,100,分制记分,目标设定时确定的每项目标的权重，如：库存标识改善项目，重要度,8%,目标管理卡使用方法,2-,考评评语内容,对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价,从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议,绩效管理工具,目标管理卡使用方法,3-,下期目标设定方法,上司与部下沟通后，确定并填写下期目标及具本要求,根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，并另附纸说明,目标是指本考核期能达到的目标标准；,当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标，如：成本降低,2%,等,跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案,绩效管理工具,此项目标仅适用于部门经理及以上人员,由目标责任人制定考核期内所辖部门或人员的培养活动目标,在目标完成过程中，上司需不断地关心部下目标的完成情况,及时了解目标在完成过程中出现的进度、方向性偏差，与部下共同制定解决措施,与部下充分沟通,仔细了解部下的工作,帮助部下、培养部下,批评、奖赏,分析本期存在的问题，研究下期将面临的课题,上司的工作,顺利完成目标,在过程中培养部下,建立充分沟通、信任的氛围,目标,绩效管理工具,用目标考评卡进行考评,绩效管理工具,目标考评卡使用方法,1-,管理改进目标的考评方法及评分标准,绩效管理工具,考评者简述业务目标内容及实际完成情况,得分,100,分,80,分,60,分,40,分,20,分,评分标准,结果超过设定的目标水平,结果达到设定的目标水平,质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大,质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补,结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用,评分标准,目标考评卡使用方法,2-,经济业务指标考评方法及评分标准,绩效管理工具,指标达成率,%,120%,以上,110%,100%,90%,80%,70%,60%,60%,以下,得分,100,分,90,分,80,分,70,分,60,分,50,分,40,分,0,分,经济业务指标评分标准,例,1,：,实际,:,超出目标,15%,考评得分,:115%-110%,120%-110%,*10+90=,95,分,例,2,：,实际,:,低于目标,25%,考评得分,: 80%-75%,80%-70%,=,55,分,60 -,*10,相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部,人力资源部按下述评分标准计算各部门得分并加权计算最终得分,目标考评卡使用方法,3-,部门评议评分标准,绩效管理工具,得分,20,分,40,分,60,分,80,分,100,分,评分标准,服务质量低于约定的标准,对低于服务标准的事项长期不改,服务质量低于约定的标准,能及时进行整改，但结果仍难满足要求,服务质量低于约定的标准,能及时整改并满足要求,服务质量符合约定的标准,服务质量 高于约定的标准,部门评议评分标准,人力资源部汇总并计算被评议部门的得分记入考评卡,目标考评卡使用方法,4-,部门经理及以上人员能力素质评分标准,得分,20,分,16,分,12,分,8,分,4,分,执行过程,准确性,活动准确性高于预期,不需上司指导,活动准确性达到预期,不需上司指导,活动准确性达到预期,需上司指导,活动准确性低于预期,指导后能及时修正,活动准确性低于预期,指导后能仍不能达到要求,迅速性,过程非常顺利,方法得当,效率高,按期达成目标,方法得当，无需上司督促,在上司督促下按期达成目标,方法有待改善,目标达成进度稍有延迟,方法有待改善,严重延期,方法不正确,绩效管理工具,目标考评卡使用方法,4-,部门经理及以上人员能力素质评分标准（续）,得分,15,分,12,分,9,分,6,分,3,分,态度方法,创造性,主动面对挑战,能创造性的工作，效果超出预期,主动面对挑战,能创造性地工作，效果达到预期,主动面对挑战,缺少创新能力，效果未达到预期,被动面对挑战,缺少创新能力，未达到预期,回避挑战,缺少创新的能力，远未达到预期,团队性,与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策,与同事及客户合作热忱，参与,/,接受并支持团队的决定,参与,/,接受并支持团队的决定，与同事相处和睦,在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局,与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定,领导力,能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩,能组织较复杂的项目，基本无差错,能组织一般的工作，基本无差错,能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象,不能组织项目工作,自律性,善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展,善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合,自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确,自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随遇而安，个人发展目标不明确,不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息,绩效管理工具,目标考评卡使用方法,5-,员工能力素质评分标准,得分,20,分,16,分,12,分,8,分,4,分,执行过程,准确性,活动准确性高于预期,不需上司指导,活动准确性达到预期,不需上司指导,活动准确性达到预期,需上司指导,活动准确性低于预期,指导后能及时修正,活动准确性低于预期,指导后能仍不能达到要求,迅速性,过程非常顺利,方法得当,效率高,按期达成目标,方法得当，无需上司督促,在上司督促下按期达成目标,方法有待改善,目标达成进度稍有延迟,方法有待改善,严重延期,方法不正确,绩效管理工具,目标考评卡使用方法,5-,员工能力素质评分标准,(,续,),得分,20,分,16,分,12,分,8,分,4,分,态度方法,创造性,主动面对挑战,能创造性的工作，效果超出预期,主动面对挑战,能创造性地工作，效果达到预期,主动面对挑战,缺少创新能力，效果未达到预期,被动面对挑战,缺少创新能力，未达到预期,回避挑战,缺少创新的能力，远未达到预期,团队性,与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策,与同事及客户合作热忱，参与,/,接受并支持团队的决定,参与,/,接受并支持团队的决定，与同事相处和睦,在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局,与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定,自律性,善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展,善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合,自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确,自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确,不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息,绩效管理工具,目标考评卡使用方法,6-,员工培养目标考评方法,绩效管理工具,得分,100,分,80,分,60,分,40,分,20,分,评分标准,结果超过设定的目标水平,结果达到设定的目标水平,质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大,质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补,结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用,评分标准,绩效管理工具,通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的整体绩效挂钩,部门经理最终绩效得分,=,部门经理得分,所在部门得分,公司部门绩效平均分,员工最终绩效得分,=,员工得分,所在部门得分,公司部门绩效平均分,第一步：前期自已评价,就每个目标课题记入实际的达成结果,根据评分标准记入自评分,第二步：上司考评,上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价,第四步：记录考评结果,上司将考评结果记入目标管理考评卡,交人力资源部计奖、存档,第三步：上司与部下面谈,上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足之处，提出改善要求,双方对评估结果形成统一看法,讨论并确定下期的目标和相关要求,自已评价,上司考评,考评结果记录,面谈,目标考评按如下步骤展开,步骤,内容,绩效管理工具,前期诊断回顾,中、短期激励现状,所有员工的绩效工资都是,500,元，无法体现不同职位责任和贡献的不同,考核结果应用,激励方式,冠盛现状,绩效工资,晋升,/,淘汰,评选先进,培训,先进员工选拔缺少清晰的业绩标准，流于形式,员工职业发展缺少明确的参照,培训活动没有与绩效提升直接联系，不能很好地实现绩效改进,激励方式单一、导向模糊，难以支撑战略目标的实现和整体素质的提升是冠盛中、短期激励存在的主要问题,冠盛需建立以绩效考评结果为核心的激励体系,战略规划,/,年度经营计划,能力开发,帮助,/,自学,教育,/,培训,函授考育,推荐书籍,资格取得,入职培训,专业能力培训,管理技能培训,绩效考评体系,目标设定,(,委托工作,),完成目标,(,自我控制,),结果评价,(,自我,+,上司,),在过程中发现差距,制定能力提升计划,福利待遇系统,晋升,收入,福利,职位,A,职位,B,职位,C,基本工资,浮动工资,特别奖励,股权,旅游、休假,表彰,自已申报,岗位调查,/,技能分析,能力开发计划,业绩,能力,/,素质,自我发展愿望,上司评价,/,推荐,人事考核,晋升,晋级,/,奖金,福利,考核结果应用,以业绩为核心的激励有如下几种方式,给业绩显著者加薪,以考评结果核算浮动工资,特别奖励,根据业绩给予股权或股票期权,激励方式,内容,物质激励,事业机会,非物质激励,培训机会,公开表扬,休假、旅游,职务晋升,列入后备干部梯队,淘汰,根据业绩、素质,/,能力评价，提供针对性的培训机会,考核结果应用,冠盛基于业绩的加薪办法,原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额,10%,的范围内给绩优员工加薪,依据业绩指标选定加薪人员,原则上按所在职等的级差晋升一级工资,加薪原则,加薪人员可能的选定办法,供讨论,方法一：,在加薪额度内，在公司内统一绩效排名靠前的员工加薪,方法二：,按职等分配加薪额度,按部门内职等人数占公司该职等总人数的百分比分配加薪名额,部门内绩效排名靠前者加薪,方法三：,方法二更能体现内部合理性，建议选用,考核结果应用,按职等分配加薪额度,公司范围内按职等绩效排名靠前者加薪,基于业绩的季奖、年奖发放办法,考评得分,100,分,80,分,60,分,40,分,可获奖金比例,125%,100%,75%,0,绩效工资计付比例,供讨论,40,分,60,分,80,分,100,分,125%,100%,75%,0,绩效工资机会曲线,A,B,C,D,获得标准绩效工资的百分比,考评得分,考核结果应用,基准点,季绩效工资计付比例：,AB,段（绩效得分在,40,分,-60,分之间）绩效工资计付比例,=3.75%(,考评得分,-40,分,),BD,段,(,绩效得分在,60,分,-100,分之间,),绩效工资计付比例,=75%+1.25%(,考评得分,-60,分,),年绩效工资计付比例,年度绩效考评得分,=,第四季度得分,40%+,（第一季度得分,+,第二季度得分,+,第三季度得分）,20%,AB,段（绩效得分在,40,分,-60,分之间）绩效工资计付比例,=3.75%(,考评得分,-40,分,),BD,段,(,绩效得分在,60,分,-100,分之间,),绩效工资计付比例,=75%+1.25%(,考评得分,-60,分,),基于业绩的季奖、年奖发放办法,(,续,),供讨论,假定季绩效工资为年收入的,6%,；年绩效工资为年收入的,52%,例,:,若该经理年收入为,100000,元，第三季度考评得分为,87,分、年终考评得分为,70,分，则第三季奖和年终奖的计算分别如下：,第三季奖,=100000*6%*,75%+1.25%*(87-60,分,)=6525,元,年奖,=100000*52%* ,75%+1.25%*(70-60,分,)=45500,元,考核结果应用,元,季绩效工资,=,年收入,季绩效工资比例,季绩效工资计付比例,年奖,/,第四季度奖,=,年收入,年绩效工资比例,年,绩效工资计付比例,建议冠盛建立超额利润分享制度,当实际利润超过目标利润时，对超出部份进行分享,利润分享与员工绩效考评结果挂钩,利润分享额需体现不同岗位对公司贡献大小,利润分享原则,超额利润分享计算方法,供讨论,公司需在年初设定目标利润值和超额利润分享比例。,计算公式：,超额利润分配额,=,个人工资总额,/,公司工资总额*可分享利润总额*考评得分对应的奖金分配比例,例：目标利润为,500,万，实际利润为,700,万，分享比例为,40%,。某部门经理年薪,6,万，考评得分为,87,分，公司年工资总额为,960,万,利润分享额,=6,万,/960,万*（,700,万,-500,万）*,40%*108.75%=5435,元,考核结果应用,其它一次性奖励,表彰业绩连续卓著,：,连续两个季度绩效考核高于,90,，且在本部排名前,5,，经过考评会审议，可以得到其绩效工资的,30,的特别奖励,在项目中取得显著成果的员工：,由于项目的长期或者不确定性特点，导致项目中的绩效不能全部在过程的考核中反应出来。所以在项目结束后，由专门的评审委员会就项目的成果进行评估，论功行赏。具体数额依据项目标的额和重要性的不同决定，一般以不超过标的额的,1,为限。,提出的合理化建议使品质显著改善和大幅降低生产成本,10,：,根据合理化建议促成的品质改善和成本降低的程度，一次性给予季度节约成本,20,的特别奖励。,适用范围：,基层员工、中层管理者、高层管理者,适用频度：,半年、年终,考核结果应用,供参考,以业绩决定授予的股权,/,期权,40,分,60,分,80,分,100,分,125%,100%,75%,0,期权或股权授予曲线,A,B,C,D,获得标准远期奖金百分比,考评得分,示意,授予协议书,说明：长期激励将在中期报告后设计,考核结果应用,根据绩效考评结果，制定业绩矩阵,考核结果应用,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,姓名,重用、提升，充实到公司一线领导岗位,重点培养，提供在不同业务或职能部门工作经验,帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会,A,60,分以下,60,80,分,80,90,分,90,分以上,绩效考评结果,素质,/,能力,准确性,迅速性,创造性,团队性,领导力,自律性,B,C,D,60,分以下,1,60,分,至,75,分,75,分,至,90,分,90,分以上,2,3,4,业绩矩阵,根据情况淘汰出局,考核结果应用,以业绩矩阵为基础制定继任计划表,不用涨工资实现对员工的激励,候选制定有利于企业发展的稳定,把员工工作和自我发展相结合,把对员工培训作为对其出色业绩的非物质性激励之一,根据目标绩效完成情况，由本人和上级共同制定绩效改善计划,由人力资源部门汇总培训需求，制定公司系统的培训计划表,把培训与员工职业道路发展相结合,未来发展的方向,有待提高的能力,通过培训希望达到的水平,能力改善的具体措施,措施实施的阶段性时间表,根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩效改善计划，通过培训提升员工能力,考核结果应用,原则,绩效改善计划内容,其它可能的非物质奖励方法,考核结果应用,表彰,评选年度优秀员工，在,冠盛报,或宣传栏内公布绩效优秀的员工,带薪假,对优秀员工给予一定的带薪假,度假,奖励优秀员工旅游度假,供参考,冠盛公司绩效,管理,体系设计将按以下结构展开,冠盛公司绩效管理体系设计思路,绩效管理的实施步骤,绩效管理体系有效实施的前提和条件,2003,年冠盛公司关键业绩指标选择建议,与业绩挂钩 的激励,数据收集,/,考核,目标实施及控制,绩效管理将按如下步骤展开,目标确定及分解,发展战略及,年度经营计划,主要工作,负责单位,编制公司发展战略规划,制定年度经营计划及目标,编制年度预算,分析公司目标实现的关键驱动因素,将选定的关键驱动因素分解到部门及个人形成绩效考核指标,公司高管层,企业发展部,相关职能部门经理,公司高管层,企业发展部,直接上司,目标责任人,责任人实施目标,直接上司对过程进行跟踪并随时提供支持和指导,直接上司,目标责任人,上司对部下目标完成情况作出考评,提供经济业务完成结果,提交部门评议结果,收集考评数据进行考核,人力资源部,财务部,相关部门,直接上司,根据业绩结果，决定个人年度奖金及股权,按照业绩成就结果落实非物质奖惩,制作业绩矩阵，根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职,公司高管层,人力资源部,直接上司,业绩管理过程中的上下级职责分工,与业绩挂钩 的激励,数据收集,/,考核,目标实施及控制,目标确定及分解,发展战略及,年度经营计划,公司决策层,部门经理,员工,制定公司战略及年度目标,制定部门年度计划,确定公司关键绩效驱动因素及权重,分解到部门形成绩效考核指标,制定部门年度个人工作目标,分解到个人形成绩效考核指标,公司总体目标实施情况控制,部门目标实施情况控制,员工目标实施情况控制,按计划实施目标,对部门及部门经理以上人员的目标实施结果进行考评,对员工目标实施结果进行考评,员工自我总结,/,评价,对部门及部门经理以上人员实施奖惩,对员工实施奖惩,绩效管理过程中横向的职能分工,与业绩挂钩 的激励,数据收集,/,考核,目标实施及控制,目标确定及分解,发展战略及,年度经营计划,责任方,公司决策层,人力资源部,财务部,各部门经理,企业发展部,拟定公司发展战略规划,拟定公司年度计划,/,目标,批准公司发展规划,批准公司年度计划,/,目标,批准各部门年度计划,/,目标,拟定部门年度计划,/,目标,批准员工年度计划,/,目标,提供年度计划,/,目标制定的相关依据,批准业绩合同,组织分析并拟定公司年度经营目标分解及权重设定,组织各部门签订业绩合同,业绩合同管理,提供经营指标分解所需相关资料,确认并签署业绩合同,将部门目标分解到员工,对实施过程中重大目标修正判定,部门目标实施状况管理,关注,/,分析可能引起目标重大变化的内外部因素,提供各阶段实绩数据,员工目标实施状况管理,评估员工目标达成实绩并报人力资源部,提供考核期末相关指标实绩数据,收集汇总所有考评数据,计算考评得分报公司决策层,批准部门及部门经理以上人员的考评结果,制定奖惩方案、人力资源规划,批准并公布奖惩结果,冠盛公司绩效,管理,体系设计将按以下结构展开,冠盛公司绩效管理体系设计思路,绩效管理的实施步骤,绩效管理体系有效实施的前提和条件,2003,年冠盛公司关键业绩指标选择建议,绩效管理体系以绩效考核结果为依据，准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，有效的薪资激励体系为手段,绩效管理体系,薪资激励体系,计划、预算、流程体系,职务等级序列,薪资等级序列,对位,树立年收入观念,将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分，按职级的不同，比例也不同,浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放,将收入真正与贡献挂钩,对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排,工作中严格按照流程办事,在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系,业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度,岗位职责,合理的组织结构,清晰的岗位职责,为了通过绩效管理体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具,以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放,浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根据绩效的结果进行调整,绩效评估结果决定浮动收入,举例,固定工资,浮动工资,特殊奖励,薪资总额,福利津贴,绩效评估,为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统,通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值,冠盛公司的高中层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础,高 度 重 视,大 力 推 动,中层管理者,/,被考评部门,充 分 沟 通,彼 此 理 解,相 互 配 合,高 层 管 理 者,中层管理者,/,被考评部门,中层管理者,/,被考评部门,绩,效,管,顺,理,体,系,利,实,施,冠盛公司绩效,管理,体系设计将按以下结构展开,冠盛公司绩效管理体系设计思路,绩效管理的实施步骤,绩效管理体系有效实施的前提和条件,2003,年冠盛公司关键业绩指标选择建议,制定各个层级的绩效考评指标，需要首先确定,03,年经营目标实现的关键驱动因素,经营目标,稳步增长,改 进 基 础 管 理,冠 盛,03,年 总 体 目 标,组织结构调整和岗位优化,健全管理制度和业务流程,提高人力资源规划和管理能力,建立有效的风险控制和财务管理体系,改进生产管理模式,强化质量管理能力,形成技术创新机制,建立高效的信息管理系统,管理团队建设,创造和维护有凝聚力的企业文化,发展公共关系和客户关系，提升冠盛品牌,销售收入的稳定增长,合理降低成本,有效控制费用,部门,协作,部门间协作配合，内部客户满意度,战略目标,实现目标的关键成功因素,各部门可能的关键业绩指标,责任人,/,责任部门,实现经营目标的稳步增长,销售收入稳定增长,年销售收入确保实现,2.1,亿元,国际营销中心、,GSP,营销中心,回款的周期缩短至 天,国际营销中心、,GSP,营销中心、财务部,拓展 个新业务方向,国际营销中心、,GSP,营销中心,开发 个新项目,国际营销中心、,GSP,营销中心、企业发展部,现有业务领域老客户的销售收入增长 ,国际营销中心、,GSP,营销中心,现有业务领域新客户数量和销售收入增长 ,国际营销中心、,GSP,营销中心,合理降低成本,降低生产成本,10,生产一部、生产二部、财务部、品保部、技术部,降低采购成本,10,物资部、财务部、技术部,有效控制费用,控制销售和管理费用变动在预算的,5,之内,各部门,降低财务费用 ,财务部,将“实现经营目标的稳步增长”的关键驱动因素分解到部门，转换为可能的关键业绩指标,战略目标,实现目标的关键成功因素,各部门可能的关键业绩指标,责任人,/,责任部门,改进基础管理,组织结构调整和岗位优化,月 日前完成组织结构设计,人力资源部、国际营销中心、,GSP,营销中心,月 日完成部门职能界定,人力资源部、国际营销中心、,GSP,营销中心,月 日完成职位设置,人力资源部、国际营销中心、,GSP,营销中心,健全管理制度和业务流程,月 日前完成管理制度的修订,各部门,月 日前规范主要业务流程,各部门,提高人力资源规划和管理能力,每季度分析公司人力资源状况，提出改进意见,人力资源部,人员招聘时间缩短 天,人力资源部,月 日前建立规范的绩效管理体系,人力资源部,月 日前建立薪酬体系和激励机制,人力资源部,建立有效的风险控制和财务管理体系,月 日建立完善成本结构,财务部,每月收集成本数据，,进行成本分析,财务部,加强业务流程中的财务支持和风险控制,财务部,提高现金流控制能力,财务部,将“,改进基础管理,”的关键驱动因素分解到部门，转换为可能的关键业绩指标,战略目标,实现目标的关键成功因素,各部门可能的关键业绩指标,责任人,/,责任部门,改进基础管理,建立高效的信息管理系统,月 日前建立规范的生产统计分析系统,生产一部、生产二部,月 日前建立库存物资物料统计分析系统,物资部、财务部,每天进行品质统计和质量技术分析，提出改进意见,品保部,改进生产组织模式,月 日前建立科学生产模式,企业发展部、生产一部、生产二部,月 日前完成设备更新改造,企业发展部、生产一部、生产二部,形成技术创新机制,每季度完成技术开发 项,技术部,每季度完成产品开发 项,技术部,月 日前工艺开发与工艺执行的水平达到技术标准,技术部,月 日工装设计、开发、制作水平达到产品品质保障标准,技术部,强化质量管理能力,月 日前建立实施品质检验标准,品保部、生产一部、生产二部,按照,9000,体系要求，建立运行质量保证体系,各部门,建设管理团队,通过,24,次管理类培训工作，使公司管理人员的管理技能有明显的提升,人力资源部,至少建立与,5,家以上外部咨询培训机构的联系,人力资源部,将“,改进基础管理,”的关键驱动因素分解到部门，转换为可能的关键业绩指标（续）,绩效考核指标,战略目标,实现目标的关键成功因素,各部门可能的关键业绩指标,责任人,/,责任部门,改进基础管理,创造和维护有凝聚力的企业文化,每季度一期,冠盛报,行政部,月 日前完成编撰公司创业发展大事记，组建公司发展陈列室,行政部,月 日举办公司搬迁庆典,行政部,通过绩效管理，强调部门员工的团队意识,人力资源部,通过绩效管理，提高部门间的协调和配合意识及能力,人力资源部,每季度组织增加员工间非正式交流与沟通的活动,行政部,发展公共关系和客户关系，提升冠盛品牌,月 日前建立所有客户关系档案并进行及时跟进更新,国际营销中心、,GSP,营销中心,日内有效处理一般突发事件,行政部,及时妥善处理企业有关法律纠纷,行政部,每季与政府、主管部门进行常规联络,行政部、人力资源部,每（半）年与海外当地政府、驻外使馆进行常规联络,国际营销中心,将“,改进基础管理,”的关键驱动因素分解到部门，转换为可能的关键业绩指标（续）,绩效考核指标,绩效考评指标需满足重要性、可衡量性和可控性标准的要求,重要性,可衡量性,可控性,重要性,从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度,可衡量性,从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述,可控性,从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任,并且基本上可以通过自己的努力达到目标,评分标准,以,5,分制对各目标评分,关键业绩目标应当是重要性为,5,分、可衡量性和可控性均大于,3,分（含,3,分）的目标,如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定,绩效考核指标,用重要性、可衡量性和可控性标准对,03,年分解到制造副总的关键绩效指标进行筛选,战略目标,关键成功因素,可能的关键业绩目标,重要性,可控性,可衡量性,部门绩效指标,实现经营目标的稳步增长,合理降低成本,制造成本降低,10%,5,4,5,提高客户满意度,及时交货率,90%,5,4,5,生产周期压缩至,35-40,天,5,4,5,提高产品质量,统配率,95%,5,3,5,产品一次交验合格率,95%,5,4,4,改进基础管理,提高工艺技术水平,月 日前实施工艺设计职能调整，完成现有工艺、工装设计清理、规范（含外延产品）,5,5,3,建立高效的信息管理系统,月 日前组织建立生产信息反馈,/,统计,/,分析机制,5,5,3,改进生产组织模式,月 日前组织完成生产组织模式改善,5,5,4,强化质量管理能力,建立、健全,ISO9000,质保体系,5,4,3,从而得到制造副总,03,年的绩效指标及权重（建议）,战略目标,可能的关键业绩目标,建议权重,说明,实现经营目标的稳步增长,制造成本降低,10%,10%,及时交货率,90%,15%,生产周期压缩至,35-40,天,10%,统配率,95%,10%,产品一次交验合格率,95%,10%,改进基础管理,月 日前实施工艺设计职能调整，完成现有工艺、工装设计清理、规范（含外延产品）,15%,月 日前组织建立生产信息反馈,/,统计,/,分析机制,10%,月 日前组织完成生产组织模式改善,10%,建立、健全,ISO9000,质保体系,10%,并根据年度绩效指标确定制造副总第三季度的绩效考核指标及权重,第三季度绩效指标,建议权重,说明,生产计划达成率,90%,（交期、质量、数量同时达到计划要求）,40%,球笼产品标准化计划达成率,97%,10,产品开发计划达成率,98%,20,批量报废频次（成本）控制在 次（包括各个外协单位、已入库采购物资）,20,完成,%,库存物资清理及处理,(,含生产一部、采购部）,10%,战略目标,关键成功因素,可能的关键业绩目标,重要性,可控性,可衡量性,部门绩效指标,实现经营目标的稳步增长,销售收入稳定增长,回款周期缩短至 天,5,2,5,合理降低成本,降低生产成本,10,5,1,5,降低采购成本,10,5,3,5,有效控制费用,控制销售和管理费用变动在预算的,5,以内,5,4,5,降低财务费用和资金使用成本,5,5,4,5,改进基础管理,健全管理制度和业务流程,月 日前完成修订各项财务管理制度,5,5,3,月 日前规范主要业务流程,5,5,3,建立有效的风险控制和财务管理体系,月 日前建立成本结构,5,4,4,每月收集成本数据，,进行成本分析,5,3,5,加强业务流程中的财务支持和风险控制,5,4,2,提高现金流控制能力,5,2,4,建立高效的信息管理系统,建立财务统计分析系统,5,4,4,强化质量管理能力,按照,9000,体系要求，建立运行质量保证体系,5,2,3,部门协作,内部客户满意度,5,3,3,用重要性、可衡量性和可控性标准对分解到财务部的关键绩效指标进行筛选,类别,可能的关键业绩目标,建议权重,说明,实现经营目标的稳步增长,降低财务费用和资金使用成本,5,15%,控制销售和管理费用变动在预算的,5,以内,10%,改进基础管理,月 日前规范主要业务流程,10,按时（每月,13,日前）报送财务资料,20,每月收集财务数据，,进行财务分析,10,建立财务统计分析系统,15%,部门协作,内部客户满意度,20,从而得到财务部的绩效指标及权重（建议）,类别,可能的关键业绩目标,建议权重,说明,实现经营目标的稳步增长,公司计划营业收入的实现,15%,公司积压库存的降低率,15%,公司财务预算的准确程度,10%,改进基础管理,月 日前建立,.,的财务制度和资金支出监督机制,10,月 日前实现资金周转率 天,5,月 日前实现净现金流量的增加,10,定额框架的建立,10,会计核算流程的建立,10%,统计口径的归口管理制度的建立,5%,能力素质,10,财务总监,03,年的绩效指标及权重（建议）,可能的关键业绩目标,建议权重,说明,公司计划营业收入的实现,20%,公司积压库存的降低率,10%,公司财务预算的准确程度,10%,月 日前建立,.,的财务制度和资金支出监督机制,10,月 日前实现资金周转率 天,10,月 日前实现净现金流量的增加,10,定额框架的建立,10,会计核算流程的建立,10%,能力素质,10,并根据年度绩效指标确定财务总监,03,年,第三季度的绩效考核指标及权重（建议）,战略目标,关键成功因素,关键业绩目标,重要性,可控性,可衡量性,绩效指标,实现经营目标的稳步增长,年利润增长,年利润增长 ,5,3,5,有效控制费用,控制培训费用变化在预算的,5,以内,4,4,5,改进基础管理,组织结构调整和岗位优化,月 日前完成组织结构设计,部门职能界定方案,5,4,3,月 日完成职位设置方案,5,4,3,月 日完成组织职位分析和职位说明书修订,5,4,3,健全管理制度和业务流程,月 日前建立完善各项人力资源管理制度和流程,5,5,3,提高人力资源规划和管理能力,每季度分析公司人力资源状况，提出改进意见,5,4,3,人员招聘及时率 ,5,3,3,每季度组织实施绩效管理，收集反馈信息，结合企业实际进行调整,5,4,3,月 日前完善薪酬体系和激励机制,5,4,3,强化质量管理能力,按照,9000,体系要求，建立运行质量保证体系,4,3,3,建设管理团队,组织,24,次管理类培训工作，使公司管理人员的管理知识和技能有明显的提升,5,4,3,至少建立与 家以上外部咨询培训机构的联系,4,5,4,创造和维护有凝聚力的企业文化,通过绩效管理，强调部门员工的团队意识,5,3,2,通过绩效管理，提高部门间的协调和配合意识及能力,5,3,2,部门协作,内部客户满意度,内部客户满意度,5,3,3,用重要性、可衡量性和可控性标准对,03,年分解到人力资源总监（人力资源部）的关键绩效指标进行筛选,类别,关键业绩目标,权重,说明,实现经营目标的稳步增长,年利润增长 ,10,改进基础管理,月 日前完成组织结构设计,部门职能界定方案,10,月 日完成职位设置方案,5,月 日完成组织职位分析和职位说明书修订,10%,月 日前建立完善各项人力资源管理制度和流程,5,每季度分析公司人力资源状况，提出改进意见,5,人员招聘及时率 ,10,每季度组织实施绩效管理，收集反馈信息，结合企业实际进行调整,20,月 日前完善薪酬体系和激励机制,15,组织,24,次管理类培训工作，使公司管理人员的管理知识和技能有明显的提升,10,部门协作,内部客户满意度,10,从而得到,03,年人力资源总监（人力资源部）的绩效指标及权重（建议）,第三季度关键业绩目标,权重,说明,月 日完成组织职位分析和职位说明书修订,10,人员招聘及时率 ,10,每季度组织实施绩效管理，收集反馈信息，结合企业实际进行调整,25,月 日前完善薪酬体系和激励机制,20%,组织,24,次管理类培训工作，使公司管理人员的管理知识和技能有明显的提升,20,至少建立与 家以上外部咨询培训机构的联系,5,内部客户满意度,10,并根据年度绩效指标确定,人力资源部,03,年,第三季度的绩效考核指标及权重（建议）,战略目标,关键成功因素,关键业绩目标,重要性,可控性,可衡量性,部门绩效指标,实现经营目标的稳步增长,有效控制费用,控制办公费用变动在预算,5,之内,5,4,5,改进基础管理,健全管理制度和业务流程,月 日前完成部门所辖管理制度和流程的编写修订,5,5,3,创造和维护有凝聚力的企业文化,每季度一期,冠盛报,5,4,5,月 日前完成编撰公司创业发展大事记，组建公司发展陈列室,5,5,5,月 日举办公司搬迁庆典,5,5,5,每季度组织增加员工间非正式交流与沟通的活动,5,4,4,发展公共关系和客户关系，提升冠盛品牌,及时妥善处理企业有关法律纠纷,5,3,2,部门协作,内部客户满意度,内部客户满意度,5,3,3,用重要性、可衡量性和可控性标准对分解到行政部的关键绩效指标进行筛选,类别,关键业绩目标,权重,说明,实现经营目标的稳步增长,控制办公费用变动在预算,5,之内,10,改进基础管理,月 日前完成部门所辖管理制度和流程的修订,20,每季度一期,冠盛报,15,完成编撰公司创业发展大事记和组建公司发展陈列室,80,的工作,10,月 日举办公司搬迁庆典,15,每季度组织增加员工间非正式交流与沟通的活动,10,部门协作,内部客户满意度,20,从而得到行政部的绩效指标及权重（建议）,第三季度关键业绩目标,权重,说明,控制办公费用变动在预算,5,之内,10,月 日前完成部门所辖管理制度的修订,15,每季度一期,冠盛报,15,完成编撰公司创业发展大事记和组建公司发展陈列室,80,工作,10,月 日举办公司