大项目销售方法论-打印

62,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,61,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,大,项目销售方法论,孙庆帝,1.,大项目销售方法论导论,2.,五维模型促成大客户签约,3. C139,模型检验控单能力,五维模型及,C139,模型,一、大项目销售方法论导论,方法论导论,1),创立动因,2),主要内容,1,、创立动因,大项目销售项目由于成交金额巨大，向来受到企业的高度重视,涉及客户企业内部多部门多人决策，使得销售项目的走向和前景变得扑朔迷离,主要特点,：,有基础、有经验，素质相对,较高,已经有长期的合作,厂商,客户重视和参与人,多,内部关系,复杂,主要难点：,商务突破,难,技术要求,高,注重,案例,周期长，决策流程,长,一,、大项目销售方法论导论,方法论导论,1,、创立动因,如何洞察采购决策者的立场？,如何判断项目的走向？,要拿下销售项目的关键点在哪里？,如何提高项目的胜算？,有,什么管理工具可以帮助指导销售项目？,1),创立动因,2),主要内容,一,、大项目销售方法论导论,方法论导论,1),创立动因,2),主要内容,2,、主要内容,五维,模型,采购决策者是决定大项目销售成败的首要因素，而要对采购决策者形成完整的认识，需要从,5,个角度出发对每位采购者进行分析,1,、帮助充分认识客户内部的政治派系，不踩政治地雷；,2,、找到与每位采购者打交道的策略和路线，有计划有目标地发动进攻,C139,用一个科学和量化的方式来判断项目的走向，并预测项目的成败,给我们指出了改变的方向，从而实现项目成功，尽力改变可能不如意的结局,定性,定量,1.,大项目销售方法论导论,2.,五维模型促成大客户签约,3. C139,模型检验控单能力,五维模型及,C139,模型,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,“,夫,未战而,庙算,胜者，得算多也；未战而庙,算不胜,者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣,！”,孙子兵法,二,、五维模型促成大客户签约,五维模型,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,1,、影响大项目销售的两个要素,采 购 者,影响大项目销售的两个要素：,采购流程,及,采购者,确认需求,客户决定是否采购,评估方案,客户确定采购标准,解决疑虑,客户在基本确定供应商到最终签合同实施采购之间经历的阶段,实施安装,设备进场使用或服务方案开始之后的阶段,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,1,、影响大项目销售的两个要素,误区一：,不考虑人，只考虑产品、方案、价格等一个姓指标，认为只要东西好，客户一定会买；,误区二：,“关系”是最重要因素，销售过程就是比谁认识的人多、谁认识的人官大，而不考虑“关系”的建立和发展需要遵循什么样的规律。,误区三：,“不可知论”，认为“好的大项目销售人员是天生的，大项目的偶然性太大，大项目销售是艺术，不可复制”,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,1,、五维模型建立依据,SPIN,销售法（,Neil Rackham,）：通过提出情景（,Situation,）、探究性,(Problem),、暗示性,(Implication),、解决性,(Need-Payoff),四大类问题，来发掘、明确和引导客户的需求与期望，从而成功进行销售。,大客户销售策略,(Major Account Sales Strategy),目标客户销售法,(Target Account Selling,),SPIN,销售法,就是指在营销过程中职业地运用实情探询、问题诊断、启发引导和需求认同四大类提问技巧来发掘、明确和引导客户需求与期望，从而不断地推进营销过程，为营销成功创造基础的方法。,SPIN,销售法教人如何找到客户现有背景的事实，引发客户说出隐藏的需求，放大客户需求的迫切程度，同时揭示自己策的价值或意义。使用,SPIN,策略，销售人员还能够全程掌控长时间销售过程中客户细微的心理变化。,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,SPIN,销售法的通俗理解,-,赵本山和范伟的,卖拐,赵本山看见范伟有辆新自行车，通过一些试探认为有机会做买卖。,实情探询 问题诊断 启发引导 需求认同,通过交流赵本山诊断范伟可能脚有毛病。并且赵本山有拐。,赵本山告诉范伟，如果不治脚的毛病，将很严重，无法骑自行车。并诱导范伟自己感觉脚出了问题。,赵本山和范伟确认用拐可以治脚的毛病，并用自行车换取拐，达成交易。,咨询顾问常规方法论（套路）！去争取一个人、影响一个人都是如此！,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,2,、五维模型示意图,采购 决策者,马斯洛需求层次,对我方的态度,对待变革的态度,决策的关注点,与我方的联系紧密度,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,3,、五维模型应用要点,马斯洛需求层次,马斯洛需求层次,具体表现,常见情景,生理需求,在项目中收取好处,常见于较低级职位,较高级职位也可能表现出较强的生理需求,安全需求,表现谨慎，不出头，随大流,初到某公司或者即将退休,客户内部政治斗争激烈,受到多方关注，采购者不想得罪人,归属需求,对供应商的态度与高层保持一致，并传递领导层信息,新到任的中层，需要表忠心；,高层发生变动，采购者要向新领导表忠心,内部斗争激烈，采购者向一派势力表忠心,更高层的人打招呼,作为高层心腹，领会高层意图，忠实执行,尊重需求,对自己的决定有一定程度偏执，甚至不惜与其他人意见相左或者相对抗,采购者是新到任的高层，各种势力对他不完全服气，他希望建立权威,江山未稳的高层，某些技术专家也有此需求,自我实现,关注业务突破，关注个人的功名成就,风头正劲的高层，希望借此树立权威，提升企业地位,业务上有追求，深受领导赏识，希望做出突破,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,3,、五维模型应用要点,马斯洛需求层次 （具体诠释）,马斯洛需求层次,大客户销售中的具体诠释,生理需求,得到好处。常规来看，中低职位有此类需求。销售人员通过小礼物、宴请、回扣等获得支持，得到重要信息和支持。,安全需求,希望保护自身安全，变现为谨慎、不出头，遵循公平公开公正的原则，或随大流。销售人员在客户内部宣传此次采购的正确性，通过流程设计保证选型的公平性，打消客户顾虑。,归属需求,通过采购向更高领导表忠心，与其高层高度一致。销售人员要主动帮助分析高层态度，展示与己方合作能给高层带来利益。,尊重需求,希望证明自己的权威。销售人员务必分清阵营，避免搭错线挑战其权威。,自我实现,以某一业务目标的实现和个人成就感为目标。销售人员需要站在对方位置上去观察企业的业务发展，为其描绘宏伟的未来蓝图。,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,3,、五维模型应用要点,对待变革的态度,革新,主义者,高瞻远瞩者,实用,主义者,保守主义者,落后者,客户,想要的,客户,想买的,销售,价值定位,企业的信息化过程，也是企业变革的过程！相关人对于变革的态度是不一样的，需要分别判断和对应！,技术领先水平,革新得到公认,解决问题的进展,不要落后,保持现状,创新尝试,客户化的解决方案,全面解决方案,价格低、没有风险的行业标准,现有业务的改进,产品优越性,未来竞争优势,相关成功案例,确保投资回报,保护投资,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,3,、五维模型应用要点,决策关注点,业务,业务目标和问题解决,营运效率提升,成本降低,企业总体拥有成本,企业交换成本,技术,性能、领先程度,行业成功案例,技术同行的权威意见,技术验证、演示系统,产品技术人员的专业化程度,财务,预算、价格、折扣,比较成本,性价比,付款条件,关系,上级领导、专家、下属,合作关系（个人,/,企业间,/,长远）,销售人员的亲和程度,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,3,、五维模型应用要点,与我方联系的紧密程度,没有联系,联系较少,联系较多,联系深入,可以,确认和判断销售人员是否在重要人物身上花够了足够的时间，是否取得了预期效果。,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,3,、五维模型应用要点,对我方的态度,对我方态度,具体表现,指导者,是我方的极端支持者，会为我方提供反馈、指导，以及内部关系、竞争对手的信息，是我方可以依赖的人。,支持者,希望我方赢得项目，但是在某种压力下也可能退缩。,中立者,不表示出任何偏好，可能确实无倾向性，也可能因为摆不平各种关系，不想得罪人。,非支持者,倾向于竞争对手，会做出有利于竞争对手的举动，但是在压力下，也可能保持中立。,反对者,非常不希望我方赢得项目，对我方封锁信息，同时将我方的信息及时透露给对手，往往是竞争对手的指导者。,(,对方的铁杆支持者）,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,五维模型指导销售策略,五维模型可以清晰展示客户内部的职级分布、不同派系的关系和构成等信息。了解了这些，销售人员可以少犯错误，不要在销售初期就接触了不该接触的人，动用了不该动用的关系，或搞错了接触的次序，给自己带来隐患。,宏观层面,微观层面,根据以往的应用经验，建议从“我方的态度”这个维度入手来推进下一步的销售。对待反对者的做法是孤立他，而对于其他四种角色，则要推动他们向更好的方向转化，分析他们的关注点和需求层次，然后做出有效应对。,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,五维模型指导销售策略,客户角色,马斯洛 需求层次,对变革态度,决策的 关注点,与我方联系紧密度,对我方 态度,董事长,总经理,分管副总,财务总监,信息化主管,其他相关角色,五维分析多维汇总后，才能发现是否有行动上的遗漏或者信息不全面而导致的误判，从而确定后续准确的行动计划,。项目,越大，客户的决策人或者参与人越多，局面越复杂，五维模型的价值就体现的更为充分。,(,如果把竞争对手的五维模型也整理,出来会更加清晰）,。,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,案例分析,飞鹰公司案例,五维模型,项目背景,西南集团,是某省最大的制药集团之一，以头孢消炎类药物为主，,2006,年起，西南集团开始关注细胞表达的单克隆抗体药物，,2009,年，西南集团决定与美国一家公司合作，初期投入,20,亿，开发单克隆抗体药物，开始选型工业层析生产系统。,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,案例分析,飞鹰公司案例,五维模型,项目背景,飞,鹰,公司曾在,10,年前给西南公司提供过大型层析生产设备，后来每年基本上就是提供相关耗材，年销售额也就,10-20,万元。近年来，西南集团都是从竞争对手巨人公司和安安公司购买设备和系统，因为他们的价格比飞鹰公司低,20%,左右。,王毅是飞鹰公司某省的经理，十分清楚公司目前在西南集团的业务较小，一直寻找机会突破。当他得知西南与美国公司合作时，马上与自己的团队分析形势。根据估算，如果中标，这个项目设备以及配套软件将有,2000,万的，而且每年都会有服务以及耗材的采购。,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,案例分析,飞鹰公司案例,五维模型,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,初步交流阶段,案例分析,飞鹰公司案例,五维模型,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,另辟蹊径收集信息,案例分析,飞鹰公司案例,五维模型,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,进展不利,案例分析,飞鹰公司案例,五维模型,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,西南集团组织结构图（局部）,黄仁德,沈树旺,周丽萍,金志强,陈有为,未知,案例分析,飞鹰公司案例,五维模型,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,角色分析,人物,职务,需求层次,立论理由,黄仁德,董事长,自我实现,虽然没有接触，但他一把手把企业带到今天，,60,多岁仍然大刀阔斧引入新技术,沈树旺,采购中心副总,归属、自我实现,已在集团服务多年，是辅佐黄的老臣、忠实执行黄方针的亲信，而且位居要职,金志强,工程部长,归属、生理,作为服务多年受黄提拔的骨干，归属是必然，同时，根据观察和传闻，生理也存在需求,陈有为,技术中心副总,归属、尊重,外聘专家一直急于向黄正明自身价值，归属非同一般，同时，周和自己唱对台戏搞独立，急于树权威，尊重非常明显,周丽萍,生物制药中心主任,尊重,尊重非常明显，希望他人认可自己的权威：强调技术她把关，公司由她代表、希望生物制药独立、不受技术中心制约之心溢于言表，当发现王毅与陈接触，立马翻脸,案例分析,飞鹰公司案例,五维模型,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,角色分析,人物,职务,对变革的态度,立论理由,黄仁德,董事长,高瞻远瞩,沈树旺,采购中心副总,高瞻远瞩,金志强,工程部长,实用主义,陈有为,技术中心副总,实用主义,周丽萍,生物制药中心主任,实用主义,案例分析,飞鹰公司案例,五维模型,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,角色分析,人物,职务,决策关注点,立论理由,黄仁德,董事长,业务,大股东、掌舵人，财务层面依仗和信任左膀右臂,沈树旺,采购中心副总,业务、财务,和黄一直关注对业务的影响，在意采购成本的合理性，深知黄看重他的监督和判断,金志强,工程部长,关系,从偏袒对手来看，偏重关系，同时利用他人对其他因素的关注，使决策朝自己有利的方向发展,陈有为,技术中心副总,关系,表面看是最关注技术，行为上可以发现，更关心如何在此次采购中遏制周的权利，巩固自己技术专家的地位，扩大在集团合作项目中的话语权,周丽萍,生物制药中心主任,技术,作为技术把关和使用部门，对技术的关注无疑高于其他因素,案例分析,飞鹰公司案例,五维模型,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,角色分析,人物,职务,与我方联系紧密度,立论理由,黄仁德,董事长,没有联系,沈树旺,采购中心副总,联系较多,金志强,工程部长,联系较少,陈有为,技术中心副总,联系较少,周丽萍,生物制药中心主任,联系较多,案例分析,飞鹰公司案例,五维模型,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,角色分析,人物,职务,对我方态度,立论理由,黄仁德,董事长,中立者,沈树旺,采购中心副总,支持者,金志强,工程部长,反对者,陈有为,技术中心副总,中立者,周丽萍,生物制药中心主任,支持转非支持者,五维模型,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,五维分析图,黄,仁德（集团董事长）,自我实现,高瞻远瞩,业务,没有联系,中立,沈树旺,（采购中心副总）,归属,/,自我实现,高瞻远瞩,业务,/,财务,联系较多,支持者,陈有为,（,技术,中心副总）,归属,/,尊重,实用,关系,联系较少,中立,金志,强,（工程部长）,归属,/,尊重,实用,关系,联系较多少,反对者,周丽,萍,（,生物制药中心,主任,）,尊重,实用,技术,联系较多,支持者,/,非支持者,案例分析,飞鹰公司案例,五维模型,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,对应策略,首先,，王,毅自己出面接触会过于高调,，,周丽萍是非支持者，王毅要做的就是维持她的状态，密切关注她和竞争对手的接触，避免她转化为反对者。,不利于,他后续与陈有为接触，于是，王毅嘱咐曾和他一起见过周丽萍的工程师，尽快约见周丽萍及其团队，并且布置了任务：尽可能配合周，一定要表现积极的姿态，让周感到飞鹰公司管理层对生物制药中心的重视，但是会面要频繁低调，争取一对一会面，避开研讨会形式的交流，这样做是充分满足周的尊重需求，主动示好，避免她走到竞争对手的一边,。,案例分析,飞鹰公司案例,五维模型,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,对应策略,其次，王毅充分利用了陈有为对关系的关注，由沈树旺牵头单独见面，通过划清和周的界限，软化陈有为对飞鹰公司的反对立场，至少形成中立的态势，,同时，针对陈有为对技术的关注，王毅主动提出可以动员美国总部资深专家来华参加由西南集团承办、陈有为召集的单克隆技术高峰论坛，分享国际单克隆技术产业化的最新进展。,案例分析,飞鹰公司案例,五维模型,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),案例分析,5),挑战,最后，也是最重要的一步，全力争取沈的支持，将其发展为指导者，同时孤立反对者金志强。,对应策略,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,五维模型的挑战,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),挑战,五维是混合的,。,在同一个人身上，不同层次的需求可能同时存在，但会有主导需求。例如：客户,高层变化为生理,需求的不乏其人。,五维是变化的,。,随着企业内部形势的变化，或当销售人员成功发现并满足了某种需求后，采购者的主导需求可能会变化。,五维是相关的,。,五维的各项指标是相互关联的，如果一个人在不同指标上表现反常，销售人员就应该弄清楚，这是他本人的态度还是背后另有其人。,在进行五维模型分析时，销售人员不一定拥有足够的信息，这就要求我们有意识的区寻找和补充缺失的信息。通常，这类信息可以通过支持者和指导者获得。,五维模型分析有一定难度，以下三点可以帮助大客户经理更好的运用五维模型：,二、五维模型促成大客户签约,五维模型,结束：,1),两个要素,2),模型概述,3),销售指导,4),挑战,大项目销售中，智慧比勤劳更重要，方法比汗水更更重要，抬头看路比低头拉车更重要。,利用五维模型，可以帮助大客户经理：一、充分认识客户内部的政治派系，不踩政治地雷；而是找到与每位采购者打交道的策略和路线，有计划有目标地发动进攻。,目 录,1.,大项目销售方法论导论,2.,五维模型促成大客户签约,3. C139,模型检验控单能力,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,序言,“你有多大的把握拿下这个单子？”,50%,？,70%,？,“哪些项目在朝签单的方向前进，哪些在远离？”,你心里有数吗？,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,序言,有三类关键指标可以展示项目的进展和可控程度：,销售人员对项目形式的了解和把握程度，包括客户需求、客户组织内部关系，竞争态势等,客户的决策层对项目的评价和态度；,客户最高决策者的态度。,9,个必清事项,3,个趋赢力标杆,1,个决定力指标,C,：来自教练的评分,熟悉内情的人作为教练，对以上要素进行评测和校准,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,1,、,C139,模型详解,14,个要素,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,C,来自教练的评分,探寻高质量的教练，与教练确认,C139,各项内容，获得准确,C139,值,1,1,个决定力指标,最高决策者选定我们，或主动协助我们策划，实施项目获取过程,3,3,个趋赢力标杆,最高决策者及决策体系中的关键人认为我们的价值匹配度最高,决策体系中的关键人主动协助我们策划、实施项目获取过程,决策体系中的多数人选定我们,9,9,个必清事项,我们的推进流程和关键节点（同类项目、本项目）,客户的采购流程和关键节点（同类项目、本项目）,客户的组织结构,/,主要成员共鸣点,客户关于此项目的决策结构及成员影响力,/,定位,/,倾向,立项原因及决策结构中每个人的决策点,/,关键决策点,客户付款信誉,/,付款习惯,/,项目资金来源及到位情况,各参与者（对手）在项目推进过程中可利用的资源和作用,各参与者的推进活动,/SWOT,，客户认为的各参与者的,SWOT,关键成功要素（,KSF,），以及其中最重要的三个因素（,TOP3,）的变化情况,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,1,、,C139,模型详解,14,个要素的简要理解,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,C,来自教练的评分,探寻高质量的教练，与教练确认,C139,各项内容获得准确,C139,值,1,1,个决定力指标,最高决策者选定我们，或主动协助我们策划，实施项目获取过程,3,3,个趋赢力标杆,最高决策者支持我们,决策体系中的关键人帮助我们策划,决策体系中的多数人选定我们,9,9,个必清事项,我们的推进流程和关键节点，是否有同类案例可借鉴？,客户的采购流程和关键节点是什么？过去做过没有？,客户的组织结构和普遍观点？,客户关于此项目的决策结构是什么？每个人的态度？,项目背景和动因？,客户的商务特点？,对手的客户资源是什么？,各参与者的推进活动,/SWOT,，客户认为的各参与者的,SWOT,关键成功要素梳理，以及其中最重要的三个因素（,TOP3,）的变化情况,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,9,个必清事项,：,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,9,个,clear,可,归为三,类,:,对自身的了解，主要是指公司的销售推进流程和关键节点。关键节点是指推进流程中能够对客户决策产生重大影响的事件。,从竞争层面着眼，对竞争对手和竞争形势的了解和把握。其中包括对手在项目中可用的资源及作用，对手的推进活动，优势，以及在客户心目中的优势。对关键成功要素的认识，以及最重要的三个因素的变化情况。,关于客户的信息，包括客户的采购流程和关键节点，客户的组织结构和主要,成员共鸣点，客户决策链及决策链中个人影响力，客户付款信誉 、项目资金来源等。,自身,客户,对手,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,9,个必清事项（,9,个,clear,值）,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,研究对,309,个输单项目进行统计分析，规律：,1,、,C139,中,Clear,值低于,6C,的项目个数，输单率占,83%,2,、项目开始的初始,8,周是黄金,8,周，,8,周内达到,6C,以上，成功率,76%,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,3,个趋赢力标杆,（,First,）,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,First1,客户的最高决策者及决策体系中关键人均认为我们的价值匹配度最高。,比如：产品、方案、案例、实施、服务等等。,决策体系中的多数人决定选我们，在选票上占据多数优势，或者说支持我们的力量比较大。,比如：,7,个评委有,5,个倾向于我们，那么我们的优势,领先,决策体系中的关键人主动协助我们策划、实施项目的获取过程（我们常称操作拿单过程）。,比如：财务总监、常务副总帮助我们,策划,First2,First3,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,3,个趋赢力标杆（,3,个,First,值,）,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,说明：,F,值对于项目成败的预判有着明显的意义，,2F,是反映项目走向成功的一个重要门槛。,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,1,个决定力指标（,Win,）,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,大多数客户组织内的决策仍然保留着高度集权的明显特征,客户组织内最高决策者的态度对项目成败有着绝对性的影响,决定,力指标（,Win,）,指决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程。,Win-,最高决策者的态度,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,1,个决定力指标（,Win,）,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,规律：,在,1W,成立的全部,550,个项目中，赢单与输单的比例高达,31,：,1,决策体系中的做高,决策者支持,的项目，基本赢单,！,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,来自教练的评分（,Coach,）,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,销售人员自己的把握,会失真吗？,教练分为三种,客户关系教练：大多是客户内部消息灵通人士或者客户关键人,价值匹配教练：咨询顾问,资源运营教练：协调资源促进,说明：教练可以来自客户方，也可以是我方。,Win,值,First,值,Clear,值,需要教练指导、分析、校准、改进行动,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,用,C139,值判断大项目控单力,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,C139,值上升到,1W1F6C,时，赢单率将持续向上突破，首次达到并稳定在,85%,以上；,C139,值降低到,0W2F6C,时，赢单率将向下突破，首次达到并稳定在,26%,以下；,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,用,C139,值判断大项目控单力,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,赢单区特征,1W1F6C,是控单力的制胜拐点，,C139,值,1W1F6C,，项目进入赢单区。,C139,值,1W1F6C,的赢单项目数量，占总赢单数量的,95%,C139,值,1W1F6C,的项目赢单率，稳定在,85%,以上，脱离了赢单率在地位抖动的现象，该区间的平均赢单率为,97.8%,输单区特征,0W2F6C,是控单力的死亡拐点。,C139,值,0W2F6C,，项目进入输单区,C139,值,0W2F6C,的输单项目数量，占总输单项目数量的,93%,C139,值,0W2F6C,的项目赢单率，稳定在,26%,以下，脱离了赢单率在,26%,之上抖动的现象，该区间的平均赢单率为,5%,抖动区特征,C139,值从,0W2F7C,到,1W1F5C,之间的区域为抖动区。,项目的赢单趋势不明显，输赢的可能性均比较大，平均赢单率在,50%,左右。,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,用,C139,值判断大项目控单力,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,C,1,3,9,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,1w,2F,9C,“,在项目推进过程中定期给项目评出,C139,值，可以帮助销售人员看清在项目各阶段的成果和不足，明确项目发展趋势帮助预判项目成败，及早采取改进或补救措施。”,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,用,C139,模型指导销售行为,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,全局战果最大化,分析控单力地图,关注大额项目的,决定力,2.,争取,局部战役的胜利,攻坚,逆转,虽然,C139,模型不提供任何销售技巧，但是能够为具体的,ERP,项目指出其弱点所在和努力的方向,！,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,全局战果最大化,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,“C139,模型不仅可以反映单个销售项目的走向，还能构造一个销售团队控单全景图，让销售经理随时随地对所有正在进行的销售项目了如指掌，知道哪些项目稳操胜券，哪些项目尚需攻关以及应该在哪方面努力，哪些项目败局已定，进而根据公司的总体战略，调配各方资源，实现全局战果的最大化。”,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,分析控单力地图,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,评出每个项目的,C139,值后，所有项目汇总成为一张控单力地图。加上项目的预签金额、预签时间、负责的销售人员、项目流向趋势，以及信息的更新时间等内容后，销售经理可以重点关注那些有远离或停滞趋势的项目、销售金额大的项目，同时也能清楚地看到各销售人员的表现。,赢单区项目,维持现有的,C139,值，然后再进行提升。对于,C139,值趋势处于未变或前进状态的项目，基本可归于囊中。应重点关注存在“远离”问题的项目。,抖动区项目,由于客户中最高决策者与决策机构中其它成员的意见相背，销售人员的行动计划带来的风险远高于机会。这时需要销售人员加大与教练的沟通频率，内部加强讨论，寻找最适合的突破角度和资源。,输单区项目,应当考虑挽救还是退出。如果是新增项目,C139,值低落在输单区可继续观察。连续时间,C139,值都得不到提升的项目，则需要加倍努力。而临近签单期限的项目，除非有高效的资源投入，否则应考虑适当降低投入，及时转向新的,项目。,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,关注大额项目的决定力,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,“,销售金额大的项目始终是公司的关注重点。而这些项目能不能拿下，关键要看,1W,是否能够出现，因为,1W,是项目突破赢单点进入赢单区的最关键因素。”,一是正在向,A,公司流动的项目，即连续几次,C139,值呈上升趋势，并且至少出现,1,次,F,值的项目。这些项目可依据签单时间和业务经理的水平，来判断是否要投入更多时间。,二是,C139,值连续几次没有变化或者呈下降趋势的项目，可定义为停滞或远离项目。这些项目需要与销售人员进行探讨，如何运用更多的销售技巧以促进,1W,的达成。,在金额最大的,50,个项目中，只有,13,个项目达到,1W,，有,37,个项目的决定力为,0W,，这,37,个,0W,的项目可划分为两,部分,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,争取局部战役的胜利,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,“,虽然,C139,模型并未提供任何销售技巧，但它能够为具体的销售项目指出其弱点所在和努力的方向，销售人员可以据此有的放矢地推进目标，补足自己的弱项，同时进攻对手的薄弱环节。”,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,攻坚,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,A,公司在该项目上得到客户项目总监的主动支持和协助，,C139,值达到,0W1F6C,A,公司了解到客户的,CEO,对该项目有特殊要求，于是针对特殊要求做出解决方案，并由客户项目总监在客户方内部汇报考察成果，其中竭力突出了对特殊要求的解决方案，从而使包括,CEO,在内的客户决策层都认为,A,公司的产品匹配度最高，,项目,F,值上升至,2F,获得,2F,后最重要的不是第三个,F,，而是,1W,。,A,公司销售团队拜访了客户,CEO,，当面介绍,A,公司产品解决方案如何满足,CEO,的需求，,CEO,充分认可，并拍板,A,公司为供应商，,1W,成功,顺,利,签,单,6C,、,2F,和,1W,分别是项目销售取得成功的三个关键点,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,逆转,1),模型详解,2),控单力判断,3),销售指导,在项目的不同阶段，客户组织的最高决策者可能会发生变化。这可能是由于客户组织构变迁或是内部决策构改变引起的，但无论哪种情况项目的,Win,值都可能相应改变,。,在销售人员久攻不下赢单点,1W1F6C,的情况下，如果能使现在处于最高决策者位置的人员下移到,F,区域，由能达成,1W,的人员进入决策位，则赢单率会大幅度提升，实现项目逆转。,B,公司,A,公司,B,公司,改变,W,值,决策人,A,公司,1W*F*C,三、用,C139,模型检验控单力,C139,模型,A,公司,1W*F*C,“,C139,模型,可以让,我们用一个科学和量化的方式来判,断项目的走向，并预测项目的成败。但模型所反映的只是项目在,过去,各个时点的状态，以及由这些时点的连接所揭示的项目可能,的走向。这个模型更为重要的意义是，它给我们指出了改变的方,向，从而实现项目成功，尽力改变可能不如意的结局。”,总结：,谢谢！,The end,