企业的可持续发展

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业的可持续发展,1,前言,本讲座将从以下三个方面对企业的可持续发展进行讨论：,从,竞争,的角度看企业的可持续发展,从,组织结构,的角度看企业的可持续发展,从,财务管理,的角度看企业的可持续发展,Sustainable Growth 2003,2,第一部分,从,竞争,的角度看企业的可持续发展,Sustainable Growth 2003,3,目录,影响企业可持续发展的三大要素,对企业可持续发展的四大威胁,企业可持续发展实施要点,Sustainable Growth 2003,4,目录,影响企业可持续发展的三大要素,对企业可持续发展的四大威胁,企业可持续发展实施要点,Sustainable Growth 2003,5,企业规模,企业资源,企业决择,影响企业可持续发展的三大要素,Sustainable Growth 2003,6,企业规模,企业资源,企业决择,规模效益,管理经验,经营领域,影响企业可持续发展的三大要素,要素之一：企业规模,Sustainable Growth 2003,7,要素之一：企业规模,规模效益,Wal-Mart,连续两年,FORTUNE500,强排名第一。,关于它的规模，,FORTUNE,有如下评论：,如何才能使,Wal-Mart,从第一的宝座上滑下来？必须让政府同意成立,Exxon-Mobil-Chevron-Texaco,石油公司；或让,Ford,与,GM,合并；或让每个人每天都喝,284,杯,Starbucks,咖啡。,影响企业可持续发展的三大要素,Sustainable Growth 2003,8,要素之一：企业规模,管理经验,Intel,影响企业可持续发展的三大要素,低价格,高产出,经验积累,低成本,利润,Sustainable Growth 2003,9,要素之一：企业规模,经营领域,NEC,影响企业可持续发展的三大要素,2000,数字化,1950,1960,1970,1980,1990,1950,1960,1970,1980,1990,2000,通讯领域,电脑领域,系统化,Sustainable Growth 2003,10,企业规模,企业资源,企业决择,技术诀窍,生产投入,市场,影响企业可持续发展的三大要素,要素之二：企业资源,Sustainable Growth 2003,11,要素之二：企业资源,技术诀窍,DuPont,影响企业可持续发展的三大要素,DuPont,竞争对手,其他成本,矿石成本,TiO,2,产品成本构成,Sustainable Growth 2003,12,要素之二：企业资源,生产投入,De Beers,对钻石原料供应的垄断,影响企业可持续发展的三大要素,Sustainable Growth 2003,13,要素之二：企业资源,市场,影响企业可持续发展的三大要素,Sustainable Growth 2003,14,企业规模,企业资源,企业决择,公共政策,竞争对手的防御能力,反应迟滞,影响企业可持续发展的三大要素,要素之三：企业决择,Sustainable Growth 2003,15,要素之三：企业决择,公共政策,某公司,影响企业可持续发展的三大要素,1978,1980,1982,1984,5,10,15,20,25,ROA,（,%,）,按历史成本计算,按当前成本计算,Sustainable Growth 2003,16,要素之三：企业决择,竞争对手的防御能力,Xerox vs. Cannon,影响企业可持续发展的三大要素,1972,1974,1976,25,50,75,100,更新采购,的市场份额,Sustainable Growth 2003,17,要素之三：企业决择,反应迟滞,影响企业可持续发展的三大要素,价格,/,广告,/,创新,/,制造,/,分销,人力资源,5,年,10,年,企业的业务组合,Sustainable Growth 2003,18,目录,影响企业可持续发展的三大要素,对企业可持续发展的四大威胁,企业可持续发展实施要点,Sustainable Growth 2003,19,对企业可持续发展的四大威胁,模仿,替代,Holdup,松懈,Sustainable Growth 2003,20,对企业可持续发展的四大威胁,模仿,替代,Holdup,松懈,Sustainable Growth 2003,21,威胁之一：模仿,对模仿的阻碍：,信息封锁,规模经济,合同,/,关系,报复的威胁,反应迟滞,对企业可持续发展的四大威胁,Sustainable Growth 2003,22,对企业可持续发展的四大威胁,模仿,替代,Holdup,松懈,Sustainable Growth 2003,23,威胁之二：替代,典型威胁：,技术更新,需求改变,供应的改变,典型对策：,防卫,变换,撇脂,对企业可持续发展的四大威胁,Sustainable Growth 2003,24,对企业可持续发展的四大威胁,模仿,替代,Holdup,松懈,Sustainable Growth 2003,25,威胁之三：,Holdup,NFL,1984,年一支典型的橄榄球队的收支情况,对企业可持续发展的四大威胁,5,10,15,20,25,营运收入,非运动员报酬,运动员报酬,百万美元,Sustainable Growth 2003,26,威胁之三：,Holdup,资源特点：,互补性,专业性,典型对策：,合同,建立相互依赖,设立规范,表明姿态,对企业可持续发展的四大威胁,Sustainable Growth 2003,27,对企业可持续发展的四大威胁,模仿,替代,Holdup,松懈,Sustainable Growth 2003,28,威胁之四：松懈,资源特点：,互补性,监控成本,典型对策：,收集信息,提出激励,设立规范,对企业可持续发展的四大威胁,Sustainable Growth 2003,29,目录,影响企业可持续发展的三大要素,对企业可持续发展的四大威胁,企业可持续发展实施要点,Sustainable Growth 2003,30,建立可持续性优势,了解你的独特性,探索你周围的环境，以了解：,技术变革,供应的改变,需求的变化,抢先对合适的机会进行投资,企业可持续发展实施要点,Sustainable Growth 2003,31,保护可持续性优势,可持续性不是永久性的，也不是无偿的,通过投资可以强化可持续性优势，因为通过投,资可以：,放大可持续性优势,扩展可持续性优势的基础,企业可持续发展实施要点,Sustainable Growth 2003,32,实施,竞争地位,+,有效实施,=,绩效,应该用可持续性分析来指导实施,组织中的各个层面都应了解实施可持续性发展,的要点,企业可持续发展实施要点,Sustainable Growth 2003,33,第二部分,从,组织结构,的角度看企业的可持续发展,Sustainable Growth 2003,34,目录,公司业绩提升战略,组织机构的可持续性,组织机构的合理性,组织机构的适应性,组织机构可持续性的新标准,Sustainable Growth 2003,35,目录,公司业绩提升战略,组织机构的可持续性,组织机构的合理性,组织机构的适应性,组织机构可持续性的新标准,Sustainable Growth 2003,36,公司业绩提升战略,E,战略（提供短期经济价值）,O,战略（提供长期可持续性优势）,Sustainable Growth 2003,37,公司业绩提升战略,E,战略,证券管理,资产合理化组合,出售及停止有关公司/项目,精简人员,出售恒产（如固定资产等）以获利,Sustainable Growth 2003,38,公司业绩提升战略,O,战略,完善组织机构功能及发展公司文化,提升组织机构适应性-调整及优化能力,Sustainable Growth 2003,39,公司业绩提升战略,Sustainable Growth 2003,40,公司业绩提升战略,融合两种战略之间的矛盾，并取其所长是构建可持续性竞争优势的核心,目标,: 采用明确的手段来协调经济利益和组织机构功能之间的矛盾,管理模式,: 建立有效的至上而下的管理通道，同时强调员工的积极参与,管理重点,: 同时兼顾硬件（公司架构和制度）和软件（公司文化）的建设,Sustainable Growth 2003,41,公司业绩提升战略,融合两种战略之间的矛盾，并取其所长是构建可持续性竞争优势的核心（续）,管理过程,: 建立自发性的计划和管理模式,激励方式,: 运用适当的物质激励去加强，而不是去推动调整,顾问作用,: 借助顾问这一角色，充分发挥员工参与管理解决问题的作用,Sustainable Growth 2003,42,目录,公司业绩提升战略,组织机构的可持续性,组织机构的合理性,组织机构的适应性,组织机构可持续性的新标准,Sustainable Growth 2003,43,组织机构的可持续性,有利于可持续发展的组织机构,合理性,:,表现为将组织机构和人员与战略和价值有机结合,适应性,:,表现为迅速调整和优化的能力,Sustainable Growth 2003,44,目录,公司业绩提升战略,组织机构的可持续性,组织机构的合理性,组织机构的适应性,组织机构可持续性的新标准,Sustainable Growth 2003,45,战略及目标,员工,共同的利益和价值文化,技巧及功能,制度,（,HR,管理及控制）,结构,（角色及责任）,领导风格,组织机构优化的结构图,组织机构的合理性,Sustainable Growth 2003,46,组织机构的合理性,融合矛盾,融合股东及与公司管理者及员工的利益,调整组织机构以包容:,个性及团队精神,稳定性及调整适应能力,由上至下的管理及由下至上参与,Sustainable Growth 2003,47,组织机构的合理性,问题,:,组织机构是否具有技巧和功能来完成战略目标?,组织机构中的各种因素是否合理或增强其功能?,Sustainable Growth 2003,48,组织机构的合理性,问题(续),组织机构是否建立在以下价值基础上：,合理处置建设性的冲突/矛盾,高透明度,协作性强,信任,不断学习和优化,Sustainable Growth 2003,49,目录,公司业绩提升战略,组织机构的可持续性,组织机构的合理性,组织机构的适应性,组织机构可持续性的新标准,Sustainable Growth 2003,50,组织机构的适应性,领导者是否有勇气来进行领导?,清楚表述战略和价值基础,Sustainable Growth 2003,51,组织机构的适应性,经理们是否有勇气来了解和面对他们的提议与目前的现状以及组织机构行为之间的差距?,听取，质疑所作的假设并进行改革,根据需要重新设计组织机构的基本架构,替换那些经过特定评估程序后认为不会改变或将很难改变以适应新变化的员工及制度,Sustainable Growth 2003,52,组织机构的适应性,是否有已实施的制度化的咨询程序和标准，来评价和重视准确的数据资料和以公司利益为基础的讨论?,赞成和质疑,适应能力对于需要调整和改变的组织机构尤为重要,Sustainable Growth 2003,53,目录,公司业绩提升战略,组织机构的可持续性,组织机构的合理性,组织机构的适应性,组织机构可持续性的新标准,Sustainable Growth 2003,54,组织机构可持续性的新标准,旧观念,：战略结构和制度是决定因素,新观念,：价值基础和文化对于公司的长期成功十分重要,旧观念,：通过关心员工并为其提供保障来获得其对企业的忠诚,新观念,：通过有挑战性的工作以及职业发展前景来提升其工作表现,Sustainable Growth 2003,55,组织机构可持续性的新标准,旧观念,：官僚主义是最有效的控制手段,新观念,：参与-信息共享及决策参与是最有效的控制手段,旧观念,：高级管理人员和技术专家对于公司至关重要,新观念,：所有员工都会为公司创造价值 参与，平等，分享收益,Sustainable Growth 2003,56,组织机构可持续性的新标准,旧观念,：等级制度对于组织机构的有效性十分重要,新观念,：横向交流制度平等的团队 对于组织机构的有效性十分重要,旧观念,：根据需要设计组织机构,新观念,：以产品和客户为核心来设计组织机构，同时合理处置两者之间的差距 - 融合和包含,Sustainable Growth 2003,57,组织机构可持续性的新标准,旧观念,：合格的经理们对于组织机构的效率至关重要,新观念,：有效的领导机制对于组织机构的效率至关重要,旧观念,：组织机构的稳定性决定效率,新观念,：组织机构的适应能力和优化能力决定效率,Sustainable Growth 2003,58,组织机构可持续性的新标准,旧观念,：自信决断，控制（与下属的）交流和争论并强加自己的意见（于下属）,新观念,：看到准确数据资料背后的实质内容，对于合理的决策要质询、拥护并推动，同时承担责任。,Sustainable Growth 2003,59,第三部分,从,财务管理,的角度看企业的可持续发展,Sustainable Growth 2003,60,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题,销售的可持续增长概述,销售增长过快时的对策,销售增长过慢时的对策,注意事项,Sustainable Growth 2003,61,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题,销售的可持续增长概述,销售增长过快时的对策,销售增长过慢时的对策,注意事项,Sustainable Growth 2003,62,公司在发展过程所遇到的典型问题,许多管理人员误认为：,应将公司的销售增长速度最大化,然而，从财务管理的角度来看：,销售的高速增长并不总是一件好事情,Sustainable Growth 2003,63,公司在发展过程所遇到的典型问题,过高的销售增长速度,所带来的危害：,可能使公司的财务资源枯竭,甚至可能会使公司破产,Sustainable Growth 2003,64,公司在发展过程所遇到的典型问题,过低的销售增长速度,所带来的危害：,公司可能在市场竞争中失败,公司可能会成为其他公司的并购目标,Sustainable Growth 2003,65,公司在发展过程所遇到的典型问题,事实,：,由于销售增长过快而破产的公司与由于销售增长过慢而破产的公司几乎一样多,尤其可惜的是：许多公司有好的产品和市场而仅仅是由于缺乏控制销售增长的财务智慧而惨遭失败,Sustainable Growth 2003,66,公司在发展过程所遇到的典型问题,实例,- DELL,公司,：,DELL,公司的初期战略是：发展，发展，发展,由于发展过快,1993,年,DELL,公司的现金储备曾降至,2000,万美金，这意味着公司可能在,1,到,2,天的时间内用完所有的现金,值得庆幸的是,DELL,雇用了一批有经验的财务经理。这些经理成功地说服了,DELL,把注意力从销售增长转到盈利能力和偿债能力上来,DELL1994,年放缓了销售增长，损失了部分的市场份额，但公司扭转了亏损局面，,1994,年实现利润,1.06,亿美元,Sustainable Growth 2003,67,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题,销售的可持续增长概述,销售增长过快时的对策,销售增长过慢时的对策,注意事项,Sustainable Growth 2003,68,销售的可持续增长概述,可持续的销售增长率,的定义：,可持续的销售增长率,是在不使公司财务资源枯竭的前提下公司所能实现的最大的销售增长速度,Sustainable Growth 2003,69,销售的可持续增长概述,计算公式,：,g*:,可持续的销售增长率,Equity:,净资产的变化值,Equity,BOP,:,期初净资产值,此公式的含义,:,销售增长的速度应与净资产增长的速度相匹配,Sustainable Growth 2003,70,销售的可持续增长概述,计算公式,：,P:,边际利润率,R:,提留率，即公司净收益在扣除分红后留在公司内的比例,A:,资产周转率,T,:,“,资产,/(,期初,),净资产”比率,Sustainable Growth 2003,71,销售的可持续增长概述,公式推导过程,：,Sustainable Growth 2003,72,销售的可持续增长概述,公式含义,：,公司运营的绩效,公司的财务政策,分红政策,财务杠杆,Sustainable Growth 2003,73,销售的可持续增长概述,公式含义,：,g*,是唯一与四个比率协调一致的销售增长率，如果实际的增长率与,g*,不同，则表明四个比率中将至少有一个发生改变。,例如：若实际增长率超过,g*,，则公司必须改进其运营绩效（增加边际利润率或资产周转率），或改变其财务政策（增加提留比率或财务杠杆比率）,Sustainable Growth 2003,74,现金过剩,现金匮乏,销售的可持续增长概述,公式图示,：,平衡,Sustainable Growth 2003,75,销售的可持续增长概述,公式应用,：,G,公司,Sustainable Growth 2003,76,1998: g* = 1.3 ROA,2002: g* = 1.8 ROA,2002,b,: g* = 2.2 ROA,1998,2002,2002,b,现金过剩,现金匮乏,销售的可持续增长概述,公式应用,：,G,公司,Sustainable Growth 2003,77,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题,销售的可持续增长概述,销售增长过快时的对策,销售增长过慢时的对策,注意事项,Sustainable Growth 2003,78,销售增长过快时的对策,确定这种情况会持续多长时间,如果是,暂时性,的，依靠贷款即可解决问题,如果是,长期性,的，则可采取以下措施：,增资扩股,增加财务杠杆率,降低分红比率,修剪边缘业务,将生产外包（全部或部分）,提高产品价格,与现金充裕的企业合并,Sustainable Growth 2003,79,销售增长过快时的对策,对策一：增资扩股,如果公司能通过出售新股来解决资金问题固然很好，但这种方法很难成功，因为以下原因：,资本市场发展不够充分,如果公司规模较小，则对投资人缺乏吸引力,融资成本过高,对上市公司而言，这会降低,EPS,股票市场波动巨大,Sustainable Growth 2003,80,销售增长过快时的对策,对策二：增加财务杠杆比率,对策三：降低分红比率,Sustainable Growth 2003,81,销售增长过快时的对策,对策四：修剪边缘业务,多样化经营的问题,尽管降低了管理者风险，但对投资者意义不大,由于财务资源是有限的，公司不可能在所有领域中都是强有力的竞争者，很可能在多个领域中都只是跟随者，无法与领先者有效地竞争,修剪掉边缘业务可以：,从出售中直接获取现金,降低无效的销售增长,Sustainable Growth 2003,82,销售增长过快时的对策,对策四：修剪边缘业务（续）,这一对策同样适用于单一产品的公司,公司可以排除付款缓慢的客户（如通过强化付款条款）,公司可以减少周转缓慢的存货,Sustainable Growth 2003,83,销售增长过快时的对策,对策五：生产外包,企业通过外包可以减少与生产相关的资产，从而增加资产周转率,采取此对策的关键是：识别企业的核心竞争力,Sustainable Growth 2003,84,销售增长过快时的对策,对策六：提高产品价格,如果企业的销售增长超出了其融资能力，则可提过产品价格来降低销售增长率,如果高价格同时能带来高的利润率，提高价格同时还能提高,g*,Sustainable Growth 2003,85,销售增长过快时的对策,对策七：企业合并,合并对象有两类：,现金充裕的“成熟”公司,融资政策相对保守的公司,注意：这是一个比较激烈的解决方案，一般在其他策略无法奏效时才采用。不过，在企业实力仍然较强时主动采取行动总比实在没有别的办法时被迫行动要好得多,Sustainable Growth 2003,86,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题,销售的可持续增长概述,销售增长过快时的对策,销售增长过慢时的对策,注意事项,Sustainable Growth 2003,87,销售增长过慢时的对策,确定这种情况会持续多长时间,如果是,暂时性,的，继续积累资源为将来的发展做准备,如果是,长期性,的，则判断这种情况是全行业性的还是该企业所特有的：,如果是企业所特有的，则管理人员必须寻找并消除束缚发展的内部制约因素。这是一个比较痛苦的过程：它伴随着组织变革和成本的增加；管理者必须在较短的期限内取得成果。,Sustainable Growth 2003,88,销售增长过慢时的对策,对策一：不采取行动,继续投资主营业务,坐视闲置资源的增加,后果,资源的低效利用会导致公司股票价格的下降，使公司成为被并购的目标,董事会将会对管理层施加压力以改善企业的表现,Sustainable Growth 2003,89,销售增长过慢时的对策,对策一：不采取行动（续）,注意：,必须区分“好”的增长和“坏”的增长,好的增长：收益大于成本；促进股价上涨；减少企业被并购的危险,坏的增长：收益低于成本；浪费企业资源；造成企业股价下跌,仅仅提高增长速度是不够的，必须在提高增长速度的同时使股东受益,Sustainable Growth 2003,90,销售增长过慢时的对策,对策二：把钱还给股东,提高分红,股票回购,Sustainable Growth 2003,91,销售增长过慢时的对策,对策二：把钱还给股东（续）,这是最直接的办法,但管理层通常不愿意采用这种办法，因为：,管理层通常十分迷恋增长，尽管这种增长可能是无效的,将股东投入的钱还给股东暗示着管理层的无能,把钱还给股东意味着管理层所掌管的王国缩小了，这显然是无法接受的,Sustainable Growth 2003,92,销售增长过慢时的对策,对策三：购买增长,在其他发展更快，更富有活力的行业中寻找新的增长点,通常购买现有企业而不是开办新的企业,Sustainable Growth 2003,93,销售增长过慢时的对策,对策三：购买增长（续）,注意,：,低增长但现金充裕的企业与高增长但渴求现金的企业之间的合并是非常顺理成章的事情,但并购操作非常复杂，风险高,从投资者的角度来看，这种对策所带给他们的回报远低于第二种对策（直接还钱）,Sustainable Growth 2003,94,目录,公司在发展过程中所遇到的典型问题,销售的可持续增长概述,销售增长过快时的对策,销售增长过慢时的对策,注意事项,Sustainable Growth 2003,95,注意事项,这里所讨论的增长过快过慢是相对的概念，比较的依据是企业在现有资源条件下所能承受的最高增长速度,可持续增长率公式揭示了企业增长速度与财务资源的制约关系,可持续增长率公式只是提供了一个思考问题的出发点，管理者还需在此基础上做进一步的分析研究,Sustainable Growth 2003,96,谢谢,Sustainable Growth 2003,97,