组织设计战略实施的组织保障

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第10章 组织设计：战略实施的组织保障,本章学习要点：,企业战略与组织结构的关系,组织结构的基本类型,企业生命周期对组织结构的要求,组织结构的变革趋势,内部资源配置的优化,外部筹资、融“知”及公关策略,企业文化与战略类型的匹配,企业战略,出现新的管理问题,组织绩效下降,组织绩效得到改进,建立新的组织结构,钱德勒的战略-组织结构关系图,10.1 战略与组织结构的关系,10.1.1 组织结构服从于战略,10.1 战略与组织结构的关系,10.1.1 组织结构服从于战略,数量扩大战略阶段,多种经营战略阶段,纵向一体化战略阶段,地区扩散战略阶段,工业发展初期,工业化进一步发展,工业增长阶段后期,工业化发展成熟期,10.1 战略与组织结构的关系,10.1.2 战略的前导性与组织结构的滞后性,企业战略的变化,组织结构的变化,快于,战略前导性,组织结构的变化,企业战略的变化,慢于,组织结构的滞后性,来自组织的压力,来自个体的压力,10.1 战略与组织结构的关系,10.1.3 组织结构反作用于战略, 组织结构对战略目标和政策的影响作用, 组织结构决定资源配置方式, 组织结构的变革影响战略的革新,10.2 组织结构的基本类型,10.2.1 直线制组织结构,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,10.2 组织结构的基本类型,特点, 组织从最高管理层到最低管理层的各个职位均按垂直系,统直线排列，形成统一指挥的指挥链。,(2) 各级管理人员对其下属拥有全部指挥权和监督权，一个,下属只有一个直接上级，仅对该直接上级负责并汇报工作。,10.2.1 直线制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,优点,(1) 结构简单，适合性质单纯的工作；,(2) 权力统一，指挥统一，决策迅速有效；,(3) 组织成员权责明确，便于管理和沟通；,(4) 有利于保持领导权威，维护组织纪律，确保组织秩序;,(5) 组织管理费用较少。,10.2.1 直线制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,缺点,(1) 组织结构刚性较强，缺乏弹性；,(2) 强调下级对上级的绝对服从，容易导致专制，束缚组织成员的主动性和创造性；,(3) 只强调上意下达，忽视下情上达和横向交流与沟通；,(4) 需要技能全面的管理人才，而且组织效率深受个别人员的辞职、退休等情况的影响；,(5) 管理人员容易忙于处理各种日常事务，没有时间和精力思考关于企业发展的重大问题和长远问题；,(6) 由于没有专门的职能机构，因而不利于提高专业化管理水平，从而不利于组织总体管理水平的提高。,10.2.1 直线制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,10.2.2 职能制组织结构,厂长,一车间,二车间,人事部,财务部,生产部,研发部,10.2 组织结构的基本类型,特点, 按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理，,从而代替直线制的全能管理者。,(2) 下级既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的,管理。,10.2.2 职能制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,优点,(1) 最高业务负责人（CEO、厂长等）掌控各运营部门；,(2) 控制机制简单明确；,(3) 职责划分明确；,(4) 实现职能专业化，在中高层管理者中有某种职能的专家。,10.2.2 职能制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,缺点,(1) 最高管理者为事务性事务所困扰；,(2) 容易造成多头领导、多头指挥；,(3) 各职能部门之间的协调性比较差；,(4) 较难应付组织内的多样性。,10.2.2 职能制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,10.2.3 直线职能制组织结构,厂长,职能组,职能组,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,10.2 组织结构的基本类型,特点,既保持直线领导的特点，又发挥专业分工的优势，职能,部分在其专业范围内有指导的权力，但没有直接下达命令的,权力。,10.2.3 直线职能制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,优点,(1) 提高了组织管理的专业化程度和专业化水平，符合现代企,业生产规模不断扩大、分工日益细密的趋势；,(2) 有利于充分发挥各职能专家的管理作用，并可对下级的工,作提供详细的、专业的业务指导；,(3) 有利于减轻直线管理者的工作负担，使其有时间和精力考,虑具有战略意义的重大问题；,(4) 有利于提高各职能专家的业务水平，使其专司一职，提高,效率。,10.2.3 直线职能制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,缺点,(1) 各职能部门的权责难以明确划分，容易引发部门间的“扯皮”现象；,(2) 过多强调按职能分工，容易使各职能管理人员的知识面和经验都比较狭窄，不利于培养知识丰富、全面的优秀人才,(3) 组织缺乏弹性，决策速度较慢，难以适应剧烈的环境变化,(4) 仍然存在多头领导。,10.2.3 直线职能制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,10.2.4 事业部制组织结构,总经理,职能机构,职能机构,职能机构,事业部,事业部,事业部,工厂,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,10.2 组织结构的基本类型,特点,(1) 企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部。每,个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全,过程。,(2) 按照“统一政策，分散经营”的原则，实行分权管理。因此，事业部虽,然不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营权，基本相当于一个完整,企业。,(3) 事业部是一个利润责任中心。各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此,之间的经济往来要遵循等价交换原则，遵循“统一政策、分散经营”的原则。,因此，公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部,是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂是成本中心。,10.2.4 事业部制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,优点,(1) 每个事业部都能够独立自主地规划其发展，决策迅速、有效，能够针,对市场变化迅速做出反应，具有很强的灵活性； ,(2) 事业部作为利润中心，有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩,效，同时也有助于高层管理者对每种产品或服务进行贡献分析，从而做出,正确的战略决策；,(3) 在同一事业部中，各职能部门围绕同一产品、地区或客户开展工作，,并服从于同一主管，有利于职能部门的沟通和协调；,(4) 有利于使高层领导集中精力研究企业战略，同时，由于事业部自成系,统，对事业部经理要求很高，所以也有利于培养全面的管理人才；,(5) 各事业部自主经营、责任明确，有利于贯彻实施目标管理和自我控制。,10.2.4 事业部制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,缺点,(1) 各事业部具有相对独立的利益，因而容易导致本位主义，部门之间难以协调和合作，忽视企业的整体利益；,(2) 对公司总部的管理工作要求较高，否则容易导致对事业部的管理失控； ,(3) 公司总部和各事业部都需要设置职能机构，从而导致机构重叠、人员众多、管理费用增加。,10.2.4 事业部制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,特点,超事业部又叫执行部或事业本部，其主要特点是在分权事业部的基础上，在企业最高领导层与各事业部之间设立超事业部，负责管理和协调所属各个事业部的活动，从而实现集权、分权的有机结合。,10.2.5 超事业部制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,优点,(1) 几个事业部可以联合开发新产品，加快新产品的研发进度，降低研发成本；,(2) 通过超事业部更好协调各事业部活动，形成适当的集中,(3) 增加了企业的灵活性。,缺点,增加了管理层次，需要协调好超事业部和各事业部之间的关系。,10.2.5 超事业部制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,总经理,C产品/项目,经理,B产品/项目,经理,A产品/项目,经理,职能部门,职能部门,职能部门,10.2.6 矩阵制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,特点,在直线职能制的基础上，把按职能划分的部门和按产品或项目划分的小组结合起来，形成矩阵；同一名人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作；员工要受两位主管的领导。因此，这是一种交叉的而不是单线的领导系统。,10.2.6 矩阵制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,优点,(1) 加强了组织横向协调，使组织纵向联系和横向联系得到有机结合，有利于平衡各部门之间的冲突；,(2) 有利于各产品或项目共享资源，提高资源使用效率；,(3) 将不同职能部门的专业人员组织在一起，集中了不同的技术和经验，丰富了个人的工作内容，有利于激发员工的积极性，也有利于培养全面人才；,(4) 项目小组可以根据具体情况而随时成立或解散，能对迅速变化的环境做出及时反应；,(5) 对人力资源的运用富有弹性，同一职能部门的知识和经验可以运用于不同的项目，有利于充分发挥职能专家的作用。,10.2.6 矩阵制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,缺点,(1) 由于实行双重领导，所以容易导致职能经理和项目经理之间争权夺利、互相推卸责任；,(2) 矩阵结构中的各种关系比较复杂，协调难度大；,(3) 具有双重指挥链，管理成本增加；,(4) 具有临时性的特点，容易导致员工责任心下降；,(5) 如果企业中的矩阵组织较多，在增强灵活性的同时，破坏了组织整体性，降低了组织效率。,10.2.6 矩阵制组织结构,10.2 组织结构的基本类型,10.2.7 母子公司结构,CEO,母公司,集中的财务、法律事务、审计,子公司1,（100%所有权）,子公司3,(大于50%所有权),子公司2,（100%所有权）,子公司4,(大于50%所有权),10.3 组织结构的变革趋势,10.3.1 组织结构的影响因素,1外部环境对组织结构的影响和要求,2企业规模和发展阶段对组织结构的影响和要求,10.3 组织结构的变革趋势,10.3.2 组织结构变革的主要趋势, 扁平化, 柔性化, 分立化, 网络化, 无界限化,10.4 资源配置的优化,10.4.1 优化内部资源配置, 资源确认, 一致和谐, 优势转换,10.4 资源配置的优化, 外部筹资策略, 外部融“知”策略, 外部公关策略,长期资金筹措,短期资金筹措,制定公关战略目标和计划,有效学习和借鉴,大胆引进和创新,合作开发和利用,协调整和公关目标资源,利用公关策略树立企业形象,10.4.2 利用外部资源策略,10.5 企业文化与战略的匹配,10.5.1 战略与企业文化的关系, 企业文化引导战略定位, 企业文化是战略实施的关键, 企业文化与战略必须相互适应和协调,10.5 企业文化与战略的匹配,10.5.3 企业文化与战略的匹配方式,10.5 企业文化与战略的匹配,10.5.4 企业文化的重建,链接企业文化与企业战略最有效的因素有：,（）对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述；,（）企业的布局与外表形象；,（）树立榜样，内部培训；,（）明确的奖励和级别制度及提升标准；,（）有关关键人物的事件和故事、传说与格言等；,（）企业领导的工作重点、手段和控制方式；,（）企业领导对关键事件和企业危机的反应；,（）企业组织的设计和构造方式；,（）企业组织系统和工作程序；,（）企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。,