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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2024/9/21,薪 酬 管 理,工作岗位评价,薪酬制度设计,人力成本核算,员工福利管理,0,2024/9/21,Page,1,组织将支付什么？,能够支付多少？,将给予什么类型的、什么水平的福利？,报酬差别将依据什么而定？,决定增加报酬的标准是什么？,我们怎样传达这一薪酬计划？,1,2024/9/21,Page,2,薪酬决策：从理论到行为,我们心中应持有的一个薪酬战略模型,薪酬目标,薪酬战略,薪酬体系设计概念,考虑因素与活动,决策,怎么制定？,雇用员工,挽留员工,激励员工,外部平等,内部平等,员工平等,与其它雇主的工资与福利实践的对比,工资调查,福利调查,决定组织内工作的相对价值,工作分析,工作描述,工作评价,决定从事某项任务或工作的人的相对价值,业绩工资,红利,激励工资,工资水平,工资结构,福利水平,福利结构,工作内容,工作结构,工资组合的调整,约束：组织战略、经济、法律、工会、内部劳动力市场、外部劳动力市场,2,2024/9/21,Page,3,三个着眼点,内部一致性：决定薪酬结构,外部竞争力：确定工资水平,雇员贡献：决定个人工资,3,2024/9/21,Page,4,什么是薪酬？,薪酬（,Compensation,）泛指员工的获得的一切形式的报酬。,薪酬,=,工资或薪水,+,雇员福利,+,一次性货币报酬,+,非货币报酬,每单位时间的收入额,每单位产出的报酬；,前者多以工时或件数计算；,后者以较长时间为单位计算。,间接性的货币报酬,不定期出现的货币收入；,同事、公司的荣誉；成就感、权力意识；参与；自主权。,薪酬是组织对员工贡献（态度、行为和业绩）的各种回报。实质上是一种交换和交易。,4,2024/9/21,Page,5,相关概念辨析,薪水、工资,报酬、收入,薪给、福利,奖励、分配,货币薪酬、非货币薪酬,直接薪酬、间接薪酬,内在薪酬、外在薪酬,请大家试着区别关系。,5,2024/9/21,Page,6,薪酬体系的首要目标,激励人们加入组织,激励人们留在该组织里,激发组织中人员的高绩效,工资水平的决策,外部平等,组织使用金钱激励雇员的出色绩效,组织中的工资水平至少与市场水平相当,内部平等,即员工的绩效或工作差异相应地表现为工资水平的差异,离职的高成本,6,2024/9/21,Page,7,薪酬体系的进一步目标：在一系列约束下达到首要目标,组织的支付能力,立法、工会,内部劳动力市场,外部劳动力市场,7,2024/9/21,Page,8,影响员工薪酬的主要因素,素质与技能,工作条件,劳动绩效,岗位、职务,工龄,影响员工个人工资的因素,地区行业薪酬水平,劳动力市场供求关系,生活费用,物价水平,企业支付能力,企业薪酬战略,企业整体薪酬水平因素,产品的需求弹性,工会的力量,8,2024/9/21,Page,9,薪酬管理的基本目标,保证竞争性，吸引留住优秀人才,根据贡献及时得到相应回报,薪酬管理的目标,合理控制人工成本,通过激励机制建立员工企业共同体,9,2024/9/21,Page,10,薪酬方案的设计标准：几个基本原则,个体激励性,薪酬方案的设计标准,内部公平性,外部竞争性,成本控制性,10,2024/9/21,Page,11,薪酬管理究竟管什么？,工资总额管理,企业员工薪酬水平的控制,薪酬制度设计和完善,日常薪酬管理,考虑支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况；销售额目标反向推算,内部公平,外部公平,薪酬组合（结构）、等级标准、支付方式,市场调查；年度计划、满意度调查；人工成本核算；薪酬调整。,11,2024/9/21,Page,12,企业薪酬制度设计的基本要求,体现保障、激励和调节三大功能,体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态凝固形态,体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件,建立劳动力市场的决定机制,合理确定薪资水平,对人工成本进行有效的控制,构建相应的支持系统,12,2024/9/21,Page,13,衡量薪酬制度的三项标准,员工的感知度,员工的认同度,员工的满足度,13,2024/9/21,Page,14,制定企业管理薪酬制度的基本依据,薪酬调查,岗位分析与评价,企业发展战略、目标、要求,劳动力供求关系,企业使命、价值观、理念,企业的财力状况,竞争对手的人工成本状况,企业经营特点和员工特点,水平是高于、低于、跟随于市场水平？岗位间的相对价值怎样？是强调合作还是个人英雄主义？是强调资历还是绩效？内部差距大还是差距小？是基于岗位还是基于个人能力？,14,2024/9/21,Page,15,怎么制定薪酬管理制度？,遵照法规要求,各地最低工资标准,最长工作时间,加班,150%,；休息日,200%,；法定休假日,300%,。计薪日,11,天法定,单项工资管理制度制定的基本程序,标明制度名称,明确界定作用对象和范围,明确工资支付和计算标准,涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）,15,2024/9/21,Page,16,怎么制定薪酬管理制度？,岗位工资或能力工资的制定程序,1,、确定岗位工资占比,高层,岗位工资,可变工资,可变工资,可变工资,其他,中层,岗位工资,岗位工资,可变工资,可变工资,其他,基层,岗位工资,岗位工资,岗位工资,可变工资,其他,16,2024/9/21,Page,17,怎么制定薪酬管理制度？,岗位工资或能力工资的制定程序,1,、确定岗位工资占比,17,2024/9/21,Page,18,怎么制定薪酬管理制度？,岗位工资或能力工资的制定程序,2,、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。,3,、岗位分析与评价或对员工进行能力评价。,4,、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级以及划分等级。,5,、工资调查与结果分析,6,、了解企业财务支付能力,7,、确定工资等级的等中点,8,、确定工资等级间的工资差距,9,、确定工资等级的工资幅度,10,、确定工资等级之间的重叠部分大小,18,2024/9/21,Page,19,怎么制定薪酬管理制度？,5,、工资调查与结果分析,90百分比,75,百分比,中位数,25,百分比,10,百分比,RMB,19,2024/9/21,Page,20,怎么制定薪酬管理制度？,5,、工资调查与结果分析,75,百分比,中位數,25,百分比,本单位回归线,RMB,Position Class,工作定价是在考虑组织的支付能力约束之内达到外部报酬公平的过程。,20,2024/9/21,Page,21,怎么制定薪酬管理制度？,RMB,级 别,标 准 工 资,7,、确定工资等级的等中点,21,2024/9/21,Page,22,怎么制定薪酬管理制度？,8,、确定工资等级间的工资差距,中点增加率,逐渐的,稳健的,陡斜的,10%,10%,15%,15%,30%,30%,多级别,少级别,22,2024/9/21,Page,23,怎么制定薪酬管理制度？,改革前薪酬空间,改革后薪酬空间,提升高绩效员工薪酬,重新核定低绩效员工薪酬,等级,/,绩效,高,低,高,薪酬,8,、确定工资等级间的工资差距,23,2024/9/21,Page,24,怎么制定薪酬管理制度？,9,、确定工资等级的工资幅度,Q4,Q2,Q3,Q1,中点 = 竞争性工资,最高点,最低点,一般期望 = 标准工资,工作表现,技能,服务年期,24,2024/9/21,Page,25,薪酬曲线,纵向差异的重叠模式,四薪等,三薪等,二薪等,一薪等,950,900,850,850,800,800,750,750,700,700,650,650,600,600,550,500,25,2024/9/21,Page,26,薪酬曲线,纵向差异的重叠模式,4500,4000,3500,3000,2500,2000,1500,1000,500,薪酬,O,1,2,3,4,5,薪等,26,2024/9/21,Page,27,薪酬曲线,纵向差异的接合模式,一薪等,二薪等,三薪等,四薪等,1100,1050,1000,950,950,900,850,800,800,750,700,650,650,600,550,500,27,2024/9/21,Page,28,薪酬曲线,纵向差异的接合模式,4500,4000,3500,3000,2500,2000,1500,1000,500,O,1,2,3,4,5,薪等,薪酬,28,2024/9/21,Page,29,薪酬曲线,纵向差异的分离模式,四薪等,三薪等,二薪等,一薪等,2000,1800,1600,1400,1200,1100,1000,900,800,750,700,650,600,500,475,450,425,400,29,2024/9/21,Page,30,薪酬曲线,纵向差异的分离模式,4500,4000,3500,3000,2500,2000,1500,1000,500,O,1,2,3,4,5,薪等,薪酬,30,2024/9/21,Page,31,薪酬曲线,接合模式为主旋律的薪酬框架,4500,4000,3500,3000,2500,2000,1500,1000,500,O,1,2,3,4,5,薪等,薪酬,31,2024/9/21,Page,32,奖金制度制定程度,按计划完成确定奖金总额,确定奖金分配原则,确定奖金发放对象及范围,确定个人奖金计算办法,32,2024/9/21,Page,33,工资奖金制度的调整,奖励性调整,生活指数调整,工龄工资调整,特殊调整,根据定级、入级规定，根据“岗位评价”、“能力评价”、“绩效考核结果”入级,确定岗位工资、能力工资和奖金,等级、薪酬水平较原来低，按一般规定维持原水平，入级按新制度。,等级未降低，薪酬却降低了，分析原因，以便重新调整方案。,整理测算问题，供领导参考，以便方案调整。,测算过程,33,2024/9/21,Page,34,工资奖金制度的调整：测算例子,序号,姓名,序列,岗位,职位,入档等级,岗位薪点,学历,学历薪点,1,A,一般管理,行政管理,大专,5,2,B,一般管理,秘书,专员,A,档,508,本科,20,3,C,一般管理,秘书,专员,A,档,508,本科,20,4,D,事务,单证管理,一级,A,档,440,本科,20,5,E,一般管理,工会专员,初级,A,档,484,大专,10,职称类别,职称薪点,工龄,工龄津贴,任职资历津贴,薪点小计,薪酬率,标准月薪,(,元,/,月,),中级职称,20,37,148,10,5,0,7.01,28.04,5,0,4.05,16.2,5,初级职称,5,39.02,156.08,5,初级职称,5,26,104,5,续,34,2024/9/21,Page,35,对人付酬还是对职位付酬？,从个人转化为职位,从职位再转化为个人,企业发展的不同阶段,宽带的薪酬和技能（能力）工资,代表着两种不同按人付酬而非按职位付酬的途径。,35,2024/9/21,Page,36,薪酬制度的变迁,项目,20,世纪,50-60,年代,20,世纪,70-80,年代,20,世纪,90,年代至今,企业阶段,几乎没有改变,有一些变化,持续改变,所采用的工具,独有的工作评价体系,+,有限的薪酬市场信息,标准的工作评价体系,+,细致但粗略的薪酬市场信息,多种方式（技能,+,能力型评价）、严格地依据薪酬市场信息,目标,以工作为基础的内部公平,以工作为基础的内部公平,+,以市场价值为基础的外部竞争性,以个人绩效为基础的内部公平,+,市场价值,薪酬工具,以工作为基础的薪酬等级,以工作为基础的薪酬等级,+,以个体为基础的绩效导向型激励,以个体为基础的薪酬率,+,以个体为基础的绩效导向型激励,36,2024/9/21,Page,37,可变薪酬：谁是绩效主体？,可变薪酬,使用集体衡量方式（依具体情况可选择工作团队、工作场所、部门或组织为衡量单位）,无法衡量个人绩效,可以衡量个人绩效,使用个人与集体衡量相结合的方式（个人衡量可以激励个人努力，集体衡量可以激励组织行为）。,37,2024/9/21,Page,38,按绩效付酬,如果对一般的业绩和出色的业绩所支付的报酬之间的差异不合理，那么绩效工资就是失败的；,另一些则无法为有效的工资差距的保持提供充分的资金来源。,特殊的绩效工资计划：短期,业绩工资；,一次性奖金；,个人现场奖励；,个人激励计划：达到绩效标准后的绩效工资,团队激励计划：,收益分享计划,利润分享计划。,长期激励计划：,员工持股计划；,绩效计划；,股票分享计划,38,2024/9/21,Page,39,工作岗位评价,区分两个概念：工作分析是一个为在内部平等的基础上确定工作等级而提供输入信息的过程；而工作评价是真正地用来建立工作等级的过程，即在不考虑工作或完成工作的个人报酬的情况下，确定组织的工作的相对价值的过程，其核心是客观存在的“事或者物”，而不是现有的员工。,有证据表明，雇员会把自己的投入产出同单位的其它员工的产出产出进行对比，在此基础上判断自己是否受到公平对待。,分配公平：对结果产出的公平知觉。,程序公平：报酬分配决策制定的过程与程序。,39,2024/9/21,Page,40,工作岗位评价,工作岗位评价是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作人任务的繁简难易程度，责任权限的大小、所需的资格条件以及劳动环境等方面进行的测量评定。,三个特点,中心是事、物，不是人,是对岗位相对价值的衡量,为岗位分类分级、公正薪酬制度建立奠定基础,是岗位，不是员工,员工积极参与,结果公开透明,三个原则,公正薪酬的依据,量化工作岗位的综合特征,提供横向比较可能性,四个功能,为岗位归级列,等奠定基础,40,2024/9/21,Page,41,工作岗位评价的主要步骤,评价小组,岗位归类,网罗岗位信息,计划、方案、细则,确定主要因素,试点评价,全面推广,全面总结,撰写评价报告,41,2024/9/21,Page,42,工作岗位评价与薪酬等级的关系,薪酬水平,岗位评价分数,C,B,A,42,2024/9/21,Page,43,工作岗位评价指标与标准,工作岗位评价要素是构成并影响岗位工作任务的最主要的因素。,主要因素（以上）,一般因素（）,次要因素（以下）,极次要因素（）,不应列入评价指标体系中,43,2024/9/21,Page,44,工作岗位评价指标与标准,劳动责任要素,劳动技能要素,质量责任；产量 责任 ；看管 责任；安全责任 ；消耗责任 ；管理 责任,社会心理要素,技术知识要求；操作复杂程度；看管设备复杂程度；品种质量难易程度；处理预防事故复杂程度。,体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制。,粉尘危害程度；高温危害程度；辐射热危害程度；噪声危害程度；其他有害因素危害程度。,人心向往程度。,评定指标,44,2024/9/21,Page,45,确定工作岗位评价要素和指标的基本原则,少而精的原则,结构精简、便于掌握；缩短周期；节省费用；介绍人力物力，提高效率,界限清晰便于测量的原则,明确定义，内涵明确，外延清晰，范围合理；避免产生错觉，影响测评质量。,可比性原则,不同岗位之间在实践和空间上进行比较；不同的岗位任务可以数量和质量上比较；各个不同岗位的评价指标可从绝对或相对数上进行比较。,综合原则,尽量少的指标反映尽可能多的内容,45,2024/9/21,Page,46,工作岗位评价指标的分级标准,分级标准是根据各类指标的质和量的规定性，将每个评价指标细分细化，按照一定阶梯进行排列，或者由高到低，由大到小，或由优到劣，由难到易；由复杂到简单，有利于对岗位各类影响因素做出更为可观的衡量评比标准。,分级的数目一般应控制在,5-9,级，过多或过少都会影响区分度。,等级,分级定义,1,2,3,4,5,46,2024/9/21,Page,47,工作岗位评价指标的计分标准,单一指标计分标准的制定,单一自然数法,多个自然数法,(,百分制、分组法,),函数法,常数法,自然数法,系数法,47,2024/9/21,Page,48,工作岗位评价指标的计分标准,多种要素综合计分标准,简单相加法,系数相乘法,连乘积法,百分比系数法,单一要素计分,系数法,单一要素计分,系数法,48,2024/9/21,Page,49,工作岗位评价指标的权重标准,权重系数的确定：概率加权法,测定指标,分值,P,相对权数,得分,PW,1,2,3,4,5,0.2,0.4,0.6,0.8,1,概率权数,W,E11,20,E12,15,E13,15,E14,20,E15,30,合计,100,推断每种权数出现的可能的概率,49,2024/9/21,Page,50,其他还需要熟悉的内容,:,结果误差的调整：事前调整、事后调整,测评信度和效度检查：信度检查；效度（内容效度、统计效度）,50,2024/9/21,Page,51,工作岗位评价指标分级、计分、权重标准,分级,计分,权重,1,2,3,4,5,A1,A2,A3,A4,A5,指标,1,1,2,3,4,5,指标,2,W1,B1,B2,B3,B4,B5,W2,=,A3,*,W1+B2,*,W2,+.+,（如简单相加）,51,2024/9/21,Page,52,工作岗位评价,排列法,选择需要排序的工作,输入工作信息,对工作进行排序,达成排序共识,优点：简单；成本低,缺点：仅适用于小型组织或工作较少的组织；,可能找不出工作之间的重要差别；,对没有在最初的评价程度中涉及的结论显得武断；,不能确定一个工作的价值比另一个工作的价值大多少。,52,2024/9/21,Page,53,工作岗位评价,排列法,2024/9/21,排列法,简单排列,组成评议小组，做好各项准备。,收集岗位的资料、数据。,对同类岗位的重要性逐一作出评判,最重要的,较重要的,一般性的，逐级往下排列,结果汇总，得到序号和。,也可分维度评价,也称卡片法,选择排列法,成对比较法,确定最重要的工作和最不重要的工作,交替排序,1,2,3,4,5,5,4,3,2,1,每个岗位按照所有的评价要素与其它所有岗位一一进行比较。,按各个评价要素的考评结果汇总,53,2024/9/21,Page,54,工作岗位评价,职位分类法,职位分类法借助于一种常用于分类过程的、非量化的简易途径制定出职位等级体系。,该评估过程不会涉及目前正在被研究的不同职位的现行的薪酬水平。,1,、将职位分为几个比较宽泛的类别。,2,、进一步将职位大类分成几个小类,3,、根据职责、责任程度、任职资格将子类中的各职位由高到低进行级别排序。,4,、将上述步骤应用于其它职位类型。,5,、分别检验每个职位类型的级别体系，确定每个职位类型应包含的数目，并将给类别中的所有职位分配到这些等级中。,6,、对不同的职位类型进行比较，确定整个职位板块的层级或等级总数。,此过程是复杂的过程：报酬要素清晰定义与工作等级描述,54,2024/9/21,Page,55,工作岗位评价,职位分类法框架示意图,专家型职位,事务,/,技术基础型职位,级别,机械工程类,民用工程类,会计类,电子技工,1,C,2,C,3,C,C,4,C,C,5,C,C,6,C,C,C,7,C,C,8,C,C,9,C,10,C,注：,C,代表一个职位等级,级别,1,代表相对价值最高的职位等级,.,55,2024/9/21,Page,56,工作岗位评价,职位分类法框架示意图,优点：能使得组织管理者和普通员工都根据工作的归类来思考问题；,产生的结果通常跟一个精心制作的体系是一样的，但花费的成本没那么高。,缺点：建立清晰的等级描述耗时大、困难大；,一项工作看上去可以划分到两个相邻等级中的一个；,等级描述无法涵盖所有工作内容。,56,2024/9/21,Page,57,工作岗位评价,因素比较法,因素比较法在对工作进行比较和相互排序的过程中使用了报酬因素。,第一，该方法一般总会限定一套决定工作价值的通用因素。,第二，该方法的首要假定是，首先被评价的关键工作有一个预先设定的公平价格。,57,2024/9/21,Page,58,工作岗位评价,因素比较法,选择需要评价的关键工作,选择共有的报酬因素,按因素排列关键工作,选出恰当的关键工作很重要；这些工作所得到的劳动报酬应是公平合理的，必须是大多数人公认的。,一般包括智力条件、技能、责任、身体条件、劳动环境条件,给因素定价,建立一个报酬的综合图表,综合图标列出工作在报酬因素中的排序及其货币价值。,评价非关键工作,某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。,58,2024/9/21,Page,59,工作岗位评价,因素比较法,关键工作,智力要求,技术要求,体力要求,责任,工作环境,制模工,1,1,7,2,9,机械工,3,2,5,3,7,管道工,4,4,4,4,4,起重工,8,8,2,8,2,油漆工,5,5,6,6,5,变电所操作工,2,3,10,1,10,钻床工,6,6,9,5,6,舂砂工,10,9,1,9,1,木匠帮工,7,7,8,7,8,劳工,9,10,3,10,3,例子：按因素排列的关键工作,59,2024/9/21,Page,60,工作岗位评价,因素比较法,例子：因素与工作的报酬分配,：,（,1,）工作总报酬必须被分配到所有因素中；（,2,）各因素所分配的报酬数必须与因素排序相一致。,关键工作,智力要求,技术要求,体力要求,责任,工作环境,报酬总额,制模工,2.46,3.04,0.94,1.44,0.52,8.40,机械工,1.50,2.26,1.28,1.34,0.72,7.10,管道工,1.18,2.08,1.40,1.18,1.12,6.96,起重工,0.74,1.18,2.48,0.90,1.60,6.90,油漆工,1.12,2.04,1.26,1.12,1.06,6.60,变电所操作工,1.80,2.10,0.24,1.62,0.24,6.00,钻床工,1.04,1.85,0.76,1.16,0.98,5.79,舂砂工,0.34,0.50,2.52,0.56,1.68,5.60,木匠帮工,0.94,1.72,0.88,1.04,0.62,5.20,劳工,0.64,0.36,2.10,0.50,1.40,5.00,60,2024/9/21,Page,61,工作岗位评价,因素比较法,优点：报酬综合表只反映组织里的工作，一旦方法确立，就相对容易使用；,此方法将工作的相对价值表示出来，使得每个人都能理解。,缺点：使用货币价值会造成工作评价中的偏见；,对较高水平的工作定价存在问题；,方法易于使用，但不易建立；,当关键工作的工资水平变化时，综合图标就显得过时了。,61,2024/9/21,Page,62,工作岗位评价,评分法,在评分法中，组织确定报酬因素并将它们分解为不同的程度，组织会权衡各因素，确定每一个因素的复杂性等或程度，然后对其赋予分值。,62,2024/9/21,Page,63,工作岗位评价,评分法,选择需要评价的关键工作,选择报酬因素,定义报酬因素,定义因素等级,确定总分及报酬因素的权重,给因素或子因素的等值赋值,63,2024/9/21,Page,64,工作岗位评价,评分法,例：办公室职员的因素、等级和分数权重,分数,因素,百分比,第一等级,第二等级,第三等级,第四等级,第五等级,第六等级,工作知识,25,25,100,（,25+75),175,（,100+75,）,250,（,175+75,）,培训,10,10,33,55,78,100,独立判断,25,25,100,175,250,责任,20,20,65,110,155,200,工作环境,5,5,20,35,50,精神,15,14,42,69,96,123,150,注：方案中的总分数为,1000,分。,最低级,25,；分数增量,=,（,250-25,）,/,（等级数,-1,）,总分,= ,点数*权重,64,2024/9/21,Page,65,工作岗位评价,评分法,优点：容易被人理解与接受；,如果报酬因素和等级确定了，工作评价方案就高度稳定；,因素和等级被仔细定义，大大提高评定的准确性；,适用于生产过程复杂、岗位类别、树木多的大中型企事业单位。,缺点：使工作量大，费时耗力；,在选定评价项目以及给定权数时还带有一定的主观性。,65,2024/9/21,Page,66,薪酬管理的预算与控制,之前我们讲过，“成本控制性”是薪酬的目标之一，对于组织支付能力的关注必须贯穿于整个薪酬管理过程。,总的来看，可以用来支付薪酬的资金总是有限的。,薪酬预算规定了在预算期内可用于支付薪酬费用的资金。它由所有与雇佣直接关联的成本所构成。,66,2024/9/21,Page,67,什么是人工成本？,企业,人工成本,，也称人费（人工费）或人事费，是指企业在生产经营活动中用于和支付员工的全部费用。,人工成本,从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）,教育经费,住房费用,福利费用,劳动保护费,社会保险费用,其他人工成本,67,2024/9/21,Page,68,确定合理人工成本考虑的因素,企业的支付能力,员工的生计费用,工资的市场行情,生产率的增长优先于薪酬的增长；,影响支付能力的因素：实物劳动生产率；销货劳动生产率；人工成本比率；劳动分配率；附加价值劳动生产率；单位制品费用；损益分歧点。,薪酬具有保障性质,同工同酬原则,用于保障员工某一生活水准的生计费用的工资，是合理用人费的下限，而不管企业的支付能力。,存在有一种物价调节机制。,吸引人，挽留人才的需要,68,2024/9/21,Page,69,人工成本核算基本指标、投入产出指标,从业人员年人均工作时数,企业营业收入,企业成本费用总额,企业利润总额,企业增加值,企业人工成本总额,从业人员年平均总数,人工费用比率,=,企业人工成本总额,企业营业收入,劳动分配率,=,企业人工成本总额,企业增加值,69,2024/9/21,Page,70,合理确定人工成本的方法,劳动分配率基准法,劳动分配率,=,企业人工成本总额,企业增加值,企业,人工成本,占,企业附加值,的比率,合理的人工费用率,=,人工费用,销货额,=,净产值,销货额,人工费用,净产值,=,目标附加值率,目标劳动分配率,70,2024/9/21,Page,71,合理确定人工成本的方法,销售净额基准法,目标人工成本,=,本年计划平均人数,上年平均薪酬,（,1+,计划平均薪酬增长率,）,目标销售额,=,目标人工成本,人工费用率,推销员年度销售目标,=,推销员人工费用,推销员,人工费用率,71,2024/9/21,Page,72,合理确定人工成本的方法,损益分歧点基准法,变动费用,固定费用,生产和销售量,成本,/,收入,损益分歧点,危险分歧点,安全盈利点,销售收入线,总成本线,PX=F+VX,72,员工福利管理,2024/9/21,员工福利指的是在一段时间内具有公司员工资格的人获得的所有,非直接,的,经济,报酬。,本质是一种补充性薪酬，往往,不以货币形式直接,支付给员工，而是以,实物或服务,的形 式支付给员工。,特殊福利,困难补助,全员性福利,Page,73,73,员工福利管理的内容及原则,2024/9/21,.,确定福利总额,明确实施福利的目标,.,确定福利的支付形式和对象,评价福利措施的实施效果,合理性原则,.必要性原则,计划性原则,协调性原则,在规定范围内,力求以最小费用达到最大效果,依法执行,与员工需求保持一致,福利计划、预算的基础之上,考虑与保险、救济、优抚等匹配与协调,Page,74,74,福利在达到薪酬目标过程中的角色,2024/9/21,Page,75,福利的角色,福利能促进员工参与吗？,福利能留住员工吗？,福利能催生出出色的绩效吗？,有一定作用；福利之间很难相互比较，减少了推动力；促使人们到公共部门工作。,能；像金手铐；福利随着资历增长而增长。,不能；福利的增长基于成员资格，而非绩效。,75,员工福利总额预算计划制定程序和内容,2024/9/21,明确福利性质,起始、执行日期、上年效果,收益者、覆盖面、上年支出、本年预算,新增福利名称、原因、受益者、覆盖面、预算,检查该项福利计划是否在成本控制范围内,Page,76,76,其他应该熟悉的内容,社会保障的基本要素、层次、构成,2024/9/21,Page,77,三个基本要素,经济福利性,社会化行为,保障和改善国民生活为目标,经济保障,服务保障,精神保障,三个层次,社会保险,社会救助,社会福利,四个构成,社会优抚,77,其他应该熟悉的内容,保险金的计算、住房公积金的计算,2024/9/21,Page,78,78,2024/9/21,Page,79,3.,辨析并讨论排序法、因素比较法、评分法、分类法等工作评价方法的步骤。,2.,区分对人的评价和对工作的评价，为什么这很重要？,1.,讲讲设计薪酬制度的思路。,思考练习,4.,一个工作评价方案有,750,分的最大值,因素,A,要占,20%,的权重，,6,个等级，请你给每个等级赋值。,5.,为什么因素比较法，也被称为工作定价法？,6.,列举你所在单位自愿提供的员工福利的主要类型，哪种类型的福利将有可能在未来得到发展，,为什么,?,79,
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