竞争性市场营销策略

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第九章 竞争性市场营销战略,1,本章在营销学体系中的地位：,需求,满意度因素,创造价值,价值链（遵从战略原则指导）,存在和（或）发展,竞争优势,（五力影响；三种基本竞争优势战略）,军事战略和战术：,实力对比；势力均衡；敌友分辨；,明确目标；火力配备,2,学习目标：,掌握竞争者分析的内容。,了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象，竞争可选择的基本战略。,理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。,3,第九章竞争性市场营销战略,第一节 竞争者分析,第二节 确定竞争对象与战略原则,第三节竞争性地位的分析与竞争战略,4,谁是我们的竞争者？,他们的战略和目标是什么？,他们的优势和劣势是什么？,他们的反应模式是什么？,第一节 竞争者分析,5,波特的产业竞争模型,一、识别竞争者,同行业竞争者,购买者,供,应,商,潜在的新加入竞争者,替 代 产 品,本行业竞争者,6,一、识别竞争者,从产品替代识别,从行业结构识别,从业务范围识别,7,(,一,),从产品替代性识别竞争者,品牌竞争者,（,Brand competition,），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。,行业竞争者,（,Industry competition,），指行业内提供同样或同类产品以满足同一种需求的竞争者。,形式竞争者,（,Form competition,），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。又称,一般竞争者,通常竞争者,（,Generic competition,），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。又称,欲望竞争者、广义竞争者,8,从产品替代性识别竞争者,实例,社交活动、体育运动、吃些东西,通常竞争因素。,吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子,产品形式竟争因素。,吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖,行业竞争因素。吃巧克力：牌子,品牌竞争因素。,9,从产品替代性识别竞争者,小思考,A,公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？,1,）,A,公司向市场提供摩托车的档次、价格与,B,公司相同；,2,）,A,公司生产的摩托车约为,1.5,万元，消费者也拥有准备购买的钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择；,3,）,A,公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系；,4,）,A,公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。,10,(,二,),从行业结构识别竞争者,行业,是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。,11,(,二,),从行业结构识别竞争者,行业的发展阶段：,新兴、成熟、衰退,12,决定行业结构的主要因素,1.,销售商数量、产品差异程度,2.,进入障碍,3.,退出障碍,4.,成本结构,5.,纵向一体化程度,6.,全球化经营程度,13,在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：,卖方密度,产品差异,进入难度,同行业竞争中最重要的因素,14,一个供应商,少数供应商,许多供应商,无,差别,产品,完全垄断,完全,寡头垄断,完全,竞争,有,差别,产品,不完全,寡头,垄断,垄断,竞争,供应商数量及产品差异程度,15,完全垄断,指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。,寡头垄断,指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为：,A,完全寡头垄断,也称为无差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业,只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。,供应商数量及产品差异程度,16,B,不完全寡头垄断,又称差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，,可以制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是价格，而是产品特色。,供应商数量及产品差异程度,17,完全竞争,指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。,企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。,供应商数量及产品差异程度,18,垄断竞争,指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。,竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。,对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，,企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。,供应商数量及产品差异程度,19,进入与流动障碍,资本,规模经济的要求,专利或许可证,场地、原料,分销,市场信誉培养,进入某细分市场,政策变化,业内公司：,设置障碍,20,退出与收缩障碍,法律和道义上的义务,政府限制,设备处理,高度纵向一体化,感情障碍,业内公司：,帮助退出,21,成本结构,各个行业的主要成本不同,业内公司：,关注竞争对手主要成本变化；,关注替代产品出现的可能,22,纵向一体化,纵向一体化的益处,:,成本,税收,纵向一体化的缺点,:,环节灵活性,维持成本风险,业内公司：,关注竞争对手；,决定是否采取。,23,全球经营,全球经营的益处：,扩大市场,规模效应,整合全球低成本资源,利用先进技术和人力资源,业内公司：,退出或迎击,24,企业内外条件往往用来确定和调整业务范围。,顾客,（三）从业务范围识别竞争者,对战略有不同的要求。,需求,A,需求,C,需求,B,产品,技术设备,人员生产,财务营销,25,1,、产品定向与竞争者识别,产品定向,经营定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。适用条件：产品需求正常。企业无力开发新产品。,竞争对手：生产同一品种或规格产品的企业。,（三）从业务范围识别竞争者,市场渗透；目标市场开发,26,2,、技术定向与竞争者识别,技术导向,指经营用现有设备或技术生产出来的产品。适用条件：不同花色品种有良好前景。,竞争对手：使用同一技术生产同类产品的企业,（三）从业务范围识别竞争者,产品改革,27,需要导向,为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。适用条件：投资能力；多种技术；促销能力,竞争对手：满足相同顾客需要的企业。,3,、需要定向与竞争者识别,满足同一需求的新行业开发,28,4,、顾客定向与竞争者识别,顾客导向,指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。适用条件：声誉、销售网络、有能力进入新业务。,5,、多元导向与竞争者识别,多元导向,指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。,开发顾客,新行业商机,29,二（一）判定竞争者的战略,战略群体,指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。,企业通常需要对竞争者所属的（组合）战略群体作出判断。,30,二（一）判定竞争者的战略,划分战略群体可以帮助企业进行正确决策。,首先，可确定本企业所在的位置。同一群体的其他企业是最主要的竞争对手，战略接近使竞争趋向激烈。,其次，可从中选择较易进入的群体。各个战略群体设置的进入障碍的难度不尽相同。,可为企业决策提供依据。例如某一企业处于某个战略群体，就必须对这一群体的现存企业进行研究，使自己具有更多的策略优势，体现出较强的竞争力。,31,二（一）判定竞争者的战略,1,创新制胜,2,优质制胜,3,廉价制胜,4,技术制胜,5,服务制胜,6,速度制胜,7,宣传制胜,战略原则：,32,二（一）判定竞争者的战略,实例,福特是早期的赢家，因为它实现,低成本,生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司领先了，因为它们供应的汽车,省油,。接着，日本人的战略是生产,可靠性高,的汽车。而当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至,知觉质量,，即汽车及部件更好看和感觉更好。,公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。,33,二（二）分析竞争者的目标,识别出主要竞争者后，还需进一步判断：,每一个竞争者在市场上追求的目标：,竞争者的行为推动力,是否有进攻新的细分市场或开发新,产品的意图？,34,二（二）分析竞争者的目标,竞争者的目标可以有总目标与分层目标、近期目标与远期目标等。要求企业采用动态的、具体分析的方法来判断竞争者的目标。,35,二（二）分析竞争者的目标,在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。,例如利润目标：实现利润目标；实现最大限度的利润；追求短期利润目标；追求长期利润目标,在目标组合中的侧重点有所不同。如市场占有率、销售增长率、企业形象、,获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先、服务领先等。,当企业的重点目标遭受攻击时，便会作出强烈反应。,确定企业目标的依据有所不同。如公司规模、地位、专业化程度等。,36,主要竞争者信息,竞争者,1,竞争者,2,竞争者,3,产品,/,服务,地址,基本信息：,经营年限,员工人数,设备、技术,销售额,市场份额,盈利能力,财务能力,37,竞争者,1,竞争者,2,竞争者,3,人力资源（包括它们的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）：,总裁,/,业主,关键雇员,管理能力,竞争者的战略：,关键客户,主要产品或服务,客户服务,质量,定价,企业形象,广告主题,配送体系,促销,/,公关努力,主要竞争者信息（续）,38,竞争者,1,竞争者,2,竞争者,3,竞争者的市场目标：,竞争者的重大行动：,竞争者如何同自己竞争,：（价格，是特色、质量、服务、品牌形象）,主要竞争者信息（续）,39,三,(,一）、评估竞争者的优势与劣势,收集信息,分析评价,定点超越,40,搜集信息,竞争者业务上最近的关键数据,：,销售量、市场占有率、,销售增长率,心理份额及情感份额,毛利、投资收益率、现金流量,新投资、新设备能力、,生产能力的利用,调查途径：二手资料（,行业报告、公司,年度报告、管理者言论、公司公开发表的文件或信息、,竞争者参展资料；,公司网址、互联网搜寻、商业媒体）；,顾客、供应商、中间商、,前雇员,41,搜集信息,（实例）,以通过顾客调查为例,：,顾客知晓度、产品质量、情感份额、技,术服务、企业形象 （,P193),42,分析评价,（实例）,综合分析竞争者的优势和劣势：,“,扬长避短,”,是市场竞争的重要原则之一，这就要求企业准确地掌握竞争者的优势与劣势，其中包括销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资与生产能力的利用情况等。,以通过顾客调查为例,（,P192),43,定点超越 （,Benchmarking),是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。定点超越是一种模仿,但又不是一般意义上的模仿,它是一种创造性的模仿,.,它以别人的成功经验或实践为基础,通过定点超越获得有价值的观念,并将其付诸于企业的实践,.,它是一种”站在别人肩上再向上走一步”的创造性活动,.,营销技能,定点超越,44,定点超越是指企业将其产品服务和其它业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程,.,定点超越的内涵可归纳为四个要点,:,(1),对比,;(2),分析和改进,;(3),提高效率,;(4),成为最好的,.,定点超越的基本类型,:,(1),产品或服务,定点超越,;(2),过程定点超越,;,(3),组织定点超越,;(4),战略定点超越,.,营销技能,定点超越,45,定点超越包含,7,个步骤：,确定定点超越项目,界定测量关键绩效指标,确定最佳级别的竞争者,衡量最佳级别对手的指标值,测定本公司指标值,制定缩小差距的行动计划,执行和监测结果,营销技能,定点超越,46,营销技能,关注竞争者的动态内容,1.,密切注视行业的一些小公司及相关行业。,2.,追踪专利权的运用。,3.,追寻行业专家的工作变化或其他活动。,4.,了解新的特许经营协议。,47,5.,监视商业合同或商业联盟的缔结。,6.,找出一些有助于竞争且能降低成本的商业,活动。,7.,追踪价格的变化。,8.,了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。,营销技能,关注竞争者的动态内容,48,三（二）预测竞争者的反应模式,竞争者继续当前行动的可能性取决于下表指标的综合评估。如果当前公司的业绩表现满意而且前景看好，目前的行动会继续下去，但也可能进行细微的调整；如果目前的行动使竞争者屡遭挫败，业绩表现很差，它采取新的行动几乎是肯定的。,49,竞争者行动预测指标（续）,市场份额目标,既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场,份额的扩大；,通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；,通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的,市场份额；,为了增加短期利润，放弃市场份额。,竞争地位,/,形势,越来越强大；,满意并有能力维持目前的市场地位；,在行业的竞争厂商中处于中间位置；,正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向,更强的市场位置。,重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。,三（二）预测竞争者的反应模式,50,竞争者行动预测指标,竞争范围,当地,区域性,全国范围,战略意图,成为市场上占统治地位的领导者；,打败现有领导者，取得行业的领导地位；,成为行业领导者的一员，如前,5,名；,在行业中排名上升一两个位置；,打败某个具体的竞争对手；,维持公司现有的地位；,活下去就行。,三（二）预测竞争者的反应模式,51,竞争者行动预测指标（续）,战略姿态,进攻型,防守型,竞争战略,追求低成本领导地位；,主要集中在某一个市场之上：高价位、低价,位、有特殊需求的购买者；,追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产,品宽度、形象和声誉等,三（二）预测竞争者的反应模式,52,三（二）预测竞争者的反应模式,从容型,竞争者：,采取漫不经心的态度：或不迅速反应，或反应不强烈。它可能深信顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏反击能力等。,选择型,竞争者：,只对某些方面作出反应。,凶狠型,竞争者：,对任何进攻都会做出迅速而强烈的反应。这类企业多属实力强大的企业。,随机型,竞争者：,反应不可预知。,53,三（三）竞争平衡的影响因素,如果产品、经营条件、竞争能力均同，则竞争,_,。,如果竞争胜负的关键因素只有一个，则,_,。,如果竞争胜负的关键因素有多个，则,_,。同时，则能够共存的竞争数量就,_,。反之，则越少。,不平衡,不易实现竞争平衡,比较容易实现竞争平衡,越多,54,三（三）竞争平衡的影响因素,任何两个竞争者之间的市场份额之比为,2,：,1,时，可能是平衡点。任何一竞争者提高或降低市场份额可能既不实际也无利益，增加促销和分销成本会得不偿失。,55,第二节 确定竞争对象与战略原则,一、顾客价值分析,二、确定攻击对象和回避对象,三、企业市场竞争的战略原则,56,一、顾客价值分析,识别顾客价值的主要属性。,评价不同属性的重要性。,研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。,通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。,监测不断变化中的顾客特性。,57,顾客满意度的指标,一级指标：,顾客满意度指标,二级指标及其下的三级指标：,期望,（产品和服务质量）,对产品质量的感知,（产品质量）,对服务质量的感知,（,服务质量）,以上三个二级指标的三级指标均为：,总体评价,/,满足需求程度的评价,/,质量可靠性,对价值的感知,其三级指标为：,给定价时的质量评价,/,给定质量的价格评价,/,总成本感知,/,总价值的感知,58,顾客满意度的指标（续）,二级指标（续）及其下的三级指标：,满意度,三级指标：,总体；与期望比较,抱怨,三级指标：,抱怨及投诉情况,忠诚,三级指标：,重复购买的类别；能承受涨,价幅度；能抵制竞争者的降价幅度,59,相对于竞争对手，你的优势在何处？,竞争者：,对比项目,竞争者的情况,你的情况,相对于竞争者,应采取的超越,/,改善行动,优势,劣势,价格,质量,服务,60,相对于竞争对手，你的优势在何处？,竞争者：,对比项目,竞争者的情况,你的情况,相对于竞争者,应采取的超越,/,改善行动,优势,劣势,位置,广告,性能特色,产品结构,可靠性,61,相对于竞争对手，你的优势在何处？,竞争者：,对比项目,竞争者的情况,你的情况,相对于竞争者,应采取的超越,/,改善行动,优势,劣势,交货,方便可用性,形象,声誉,担保,财务状况,62,相对于竞争对手，你的优势在何处？,竞争者：,对比项目,竞争者的情况,你的情况,相对于竞争者,应采取的超越,/,改善行动,优势,劣势,客户忠诚度,保修,技术卓越性,新产品革新,附加品,知识性,63,相对于竞争对手，你的优势在何处？,竞争者：,对比项目,竞争者的情况,你的情况,相对于竞争者,应采取的超越,/,改善行动,优势,劣势,管理,员工培训,以广告为例，认真观察全部竞争对手的广告：他们正试图说些什么？他们以什么作为吸引客户的特色？他们集中关注怎样的强项,技术能力或方便性？你认为他们的广告要点对于目标市场有多重要？他们在那里做广告,电视上、广播、报纸、杂志或者广告牌？他们的广告是否比你的更奏效？你是否应该重新评估一下你的广告？,64,怎样利用上表,你的营销战略应该根据你的优势，竞争对手的弱点以及市场的需求。在充分利用你的优势的前提下，仔细分析研究竞争对手的优点，采用标杆管理力争超越他们；同时你要注意克服你的弱点，一方面采取有效行动使之变得更具竞争力，另一方面避免你的竞争对手利用你的弱点攻击你，但千万不要忘记抓住机会攻击或利用你的竞争对手的弱点。,65,项目,竞争连续谱,你公司新的目标,行动,管理,强,+,弱,生产,财务,研究开发,营销,销售,价格,66,竞争连续表,评估自己的竞争地位,项目,竞争,连续谱,你公司,新的目标,行动,产品周转时间,强,+,弱,服务,配送,人事,客户满意度,培训,声誉,/,形象,67,二、确定攻击对象和回避对象,在下列方面我们须改善竞争地位：,1,2,3,在下列方面可以建立我们的优势：,1,2,3,我们可以向竞争对手下列弱点进攻：,1,有什么其它考虑因素？,68,公司竞争地位变化的主要指标,竞争地位加强的指标,l,拥有重要的资源强势和核心能力；,l,具有能带来竞争优势的核心竞争能力；,l,拥有很高的市场份额；,l,客户群在增大，客户忠诚度不断提高；,l,在具有吸引力的细分市场上占据着有力的地位；,竞争地位转弱的指标,l,面临竞争劣势；,l,竞,争对手正在攫取自己的市场份额；,l,收入增长居于平均水平之下；,l,缺乏财务资源；,l,在客户中的声誉正在下降；,l,产品开发和创新能力落后；,l,在有着很多市场机会的领域里能力很弱；,69,公司竞争地位变化的主要指标,（续）,竞争地位加强的指标,l,有差别化很强的产品；,l,具有成本优势；,l,可获得平均水平之上的利润率；,l,拥有高于平均水平以上的技术和革新能力；,l,具有创新精神和团队精神的管理队伍；,l,具有能够利用新兴市场机会的能力。,竞争地位转弱的指标,l,成本很高；,l,所出的状况不能很好地应付市场威胁；,l,产品质量很差；,l,在关键的领域里缺乏技术、资源和竞争能力；,l,比竞争对手的分销能力要差。,70,二、确定攻击对象和回避对象,1.,强竞争者与弱竞争者,2.,近竞争者与远竞争者,3.,“,好,”,竞争者与,“,坏,”,竞争者,71,三、企业市场竞争的战略原则,1,创新制胜,2,优质制胜,3,廉价制胜,4,技术制胜,5,服务制胜,6,速度制胜,7,宣传制胜,战略原则,72,三、企业市场竞争的战略原则,1,创新制胜,2,优质制胜,3,廉价制胜,4,技术制胜,5,服务制胜,6,速度制胜,7,宣传制胜,战略原则,质量优质,低成本优势,差异优势,集中优势,73,企业市场竞争的战略,一、优质竞争战略：以高质量为竞争手段并树立企业形象，超越竞争对手。它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良好企业形象的基础。,需解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。,20,世纪,90,年代初，市场学界提出了,“,全面质量营销,”,（,Total Quality Marketing),的新概念：,1.,高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全性等；,2.,高质量要以顾客需求为依据。性能质量的,“,高,是相对的，要适度；,3.,高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全,过程中。,4.,高质量在比较中不断进取。,74,企业市场竞争的战略,二、低成本竞争战略：以低成本作为主要竞争手段，企图使自己在成本方面比同行的其他企业占有优势地位。,当同行企业都采用各种措施使成本降到最小化或接近极限时，,不再具有,意义。,实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定成本下降。在扩大生产规模过程中，争取做到：,v,以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；,v,使用行进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率；,v,加强成本与管理费用的控制等。,实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售产品，提高市场占有率；也可以与竞争者同价销售产品，取得较高利润。,75,企业市场竞争的战略,三、差异优势竞争战略：表现以某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地位，便形成差民优势战略。,这里的差异包括：产品的,性能、质量、款式、商标、型号、档次、产地、生产产品所采用的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、宣传、销售网点,等方面的差异。,解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、原材料、经营经验等方面的优势，成功地转化为产品、服务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。减少与竞争对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。,76,企业市场竞争的战略原则,三、差异优势竞争战略（续）：,在行业内，顾客对具有特色的产品可能并不计较价格或无法进行价格比较，从而可以高于竞争者的价格销售产品，而取得更多利润；在行业外，具有特色的产品又可以阻碍替代者和潜在加入者进入和提高与购买者、供应商讨价还价的能力。,但实施这一战略可能要付出较高的成本代价；当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品时，市场占有率提高较困难。,77,企业市场竞争的战略,四、集中优势竞争战略,集中优势竞争战略要求企业致力于某一个或少数几个消费者群体提供服务，力争在局部市场中取得竞争优势。,所谓集中，就是企业并不面向整体市场的所有消费者推出产品和服务，而是专门为一部分消费者群体（局部市场）提供服务。,集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争中能够生存与发展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异战略相同的优势；又能在较窄的领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势。,78,企业市场竞争的战略,四、集中优势竞争战略（续）,但它也有一定的风险：当所面对的局部市场的供求、价格、竞争等因素发生变化时，就可能使企业遭受重大损失。,79,第三节竞争性地位的分析与竞争战略,一、竞争性地位的分析,二、市场领导者战略,三、市场挑战者战略,四、市场追随者战略,五、市场利基者战略,80,一、竞争性地位的分析,1,根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：,1.,市场领导者,(Market Leader),：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。,在价格变动、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等方面都 起主导作用的某一大企业。,它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。,2.,市场挑战者,(Market Challenger),：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。,81,一、竞争性地位的分析,1,2.,市场挑战者,(Market Challenger),：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击能力的企业。,它们可以通过攻击市场领先者和其他竞争对手，以取得更多的市场份额。,82,一、竞争性地位的分析,2,3.,市场跟随者,(Market Follower),：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。,企业努力维持其市场份额 ，但并不希望通过竞争扰乱市场局面。,4.,市场利基者,(Market Nicher),：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。,精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。,83,假设的市场结构,10%,20%,30%,40%,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场利基者,市场份额,84,二、市场领导者战略,85,二、市场领导者战略,优势：市场占有率；技术；产品开发、分销、促销和价格调整,战略要点：防御,战略：,（,1,）扩大市场占有率发现新用户；开辟新用途；增加使用量；,（,2,）保护市场占有率阵地防御；侧翼防御；以攻为守；反击防御；运动防御；收缩防御,（,3,）提高市场占有率增加投入；专业优势；改变策略。,注意：反垄断的威胁；成本；策略的针对性,86,案例,宝洁公司的战略,了解顾客,长期展望,产品创新,质量战略,产品线扩展战略,品牌扩展战略,多品牌战略,大量广告和媒体先锋,积极进取的销售队伍,有效的销售促进,顽强的竞争,制造效率和成本削减,品牌管理系统,资料来源：菲利普,科特勒营销管理 第,285286,页北京：中国人民大学出版社，,2001.7,。,87,三、市场挑战者战略,确定战略目标与竞争对手,选择市场挑战者战略,88,确定战略目标与竞争对手,1.,攻击市场领导者。,2.,攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。,3.,攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。,89,市场挑战者战略,选择挑战,市场挑战者的主要战略：进攻,战略应遵循,“,密集原则,”,，即把优势兵力集,中在关键的时刻和地点。,1.,正面进攻；,2.,侧翼进攻；,地理性的侧翼进攻；,细分性侧翼进攻,3.,包抄进攻；,4.,迂回进攻；,产品多元化、市场多元化、,新技术或新产品,5.,游击进攻：,间断性、小规模、干扰型,90,四、市场追随者战略,1,紧密跟随者,，指在各个细分市场和产品、 价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。,2,距离跟随者,，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。,3,选择跟随者,，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。,市场追随者的竞争战略要点：跟随,91,五、市场利基者战略,理想利基市场的特征,市场利基者战略,92,理想利基市场的特征,1.,具有一定的规模和购买力，能够盈利。,2.,具备发展潜力。,3.,强大的公司对这一市场不感兴趣。,4.,本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。,5.,本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。,93,市场利基者战略,最终用户专业化,垂直专业化,顾客规模专业化,特殊顾客专业化,地理市场专业化,产品或产品线专业化,产品特色专业化,客户订单专业化,质量,/,价格专业化,服务专业化,销售渠道专业化,战略要点：专业化,三大任务：创造补缺市场；扩大补缺市场；保护补缺市场,注意：多重补缺比单一补缺更能减少风险,94,二、,Z,公司竞争发展过程,1997,年 挂靠在某级货代名下，主攻安徽市场的货运代理业务, ,地理市场利基战略,1999,年 买断某一级货代海运部经营权，在江苏、安徽市场从,事货运代理业务，与国际承运人广泛建立直接合作关系,紧密跟随战略,培养公司文化,建立销售人员优势,2002,年 自行设立一级货代公司，并开设上海分公司,扩大业务范围，也是一种侧翼挑战,N,公司,2003,年 开设上海往来江苏港口驳船（租赁），与国际知名轮船公司舱位衔接,纵向一体化，正面挑战,N,公司（驳船业务领头者）,95,南京国际货运物流行业内,Z,公司竞争发展历程,实例,一、国际货运物流行业的业务分类：,1.,运输服务：远洋运输、近洋运输、江段运输、,内陆运输,所需资源：远洋船队；近洋船队；江段驳船；,集卡车队,2.,货运代理：,所需资质：国内外轮船公司南京分公司；,（能力） 国际无船承运人；一级货运代理；,96,本章结构提示,判定竞争者的战略,分析竞争者的目标,评估竞争者优劣势,识别,竞争者,预测竞争反应模式,依据竞争地位分析,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场利基者,市场领导者战略,市场挑战者战略,市场追随者战略,市场利基者战略,97,