2人力资源发挥作用的组织基础

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源发挥作用的组织基础,陈建刚 教授,目的与意义,组织中的人，分析组织,意义：“四个认清”,在组织中管理人力资源,自己在什么样的组织工作,自己在组织层级中的位置,把员工配置到合适层级,组织结构要素,专门化,部门化,指挥链,管理,跨度,集权,分权,正规化,本课主要内容,组织结构（organizational strcture）,一、如何定义“组织”？,“组织”定义一：组织是-“为实现特定,目标,，由分工与合作及不同层次的权力与责任制度而构成的人的集合。”（张德P48）,组织的关键词：目标 分工 合作 层次,权力与责任 人的集合,组织结构（organizational strcture）,“组织”,定义二：“组织是指一种实体，它具有明确的目的，包含一定的成员，具有精细的结构。”（罗宾斯,管理学,P16,）,“组织”具有三种共同的特征：,人员,结构,目的,组织结构要素,专门化,部门化,指挥链,管理,跨度,集权,分权,正规化,工作专门化（work specialization）,工作专门化,含义,组织中任务被划分为各项专门工作的程度,亚当斯密（17231790）,分工能提高,劳动生力,工作专门化（work specialization）,工作专门化的,实质,将整项任务细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。,工作专门化（work specialization）,“物极必反”：过度专门化,工作专门化走到极端，会带来人员的非经济性，如厌倦、疲劳、压力，劣质品。,解决的四个办法,工作扩大化：如，多种工作 整合任务 互换技能团队,组织结构要素,专门化,部门化,指挥链,管理,跨度,集权,分权,正规化,部门化（departmentation）,您所在单位有些什么部门？,这些部门依据什么而组建？,部门化,将若干职位组合在一起的依据和方式,工作专门化,设置职位,如何协调,各个职位,部门化,部门化,五种通用部门化方式,工厂经理,工程经理,财务经理,制造经理,人力资源,经理,采购经理,优点：,1.将相同知识技能人员组合一起，提高效率,2.职能领域内部协调,3.深度专门化,缺点：,1.职能部门间的沟通不良,2.缺乏对组织整体目标的认识,职能部门化,依据履行职能来组合工作,部门化（departmentation）,地区部门化,销售总裁,东部区销售主管,南部区销售主管,中部区销售主管,西部区销售主管,优点,1.能有效处理特定区域所产生的问题,2.更好地满足区域市场独特需要,缺点,1.职能重复配置,2.组织区域之间的分隔疏远,按照地理区域进行工作组合,部门化,集团公司,运输事业部,物流公司,钢轨制造,建材制造,产品部门化,娱乐事业部,钢材事业部,百货公司,酒店,娱乐产品,优点,促进特定产品或服务专门化,经理人员成为所在产业专家,缺点,贴近顾客,职能重复设置,缺乏组织整体目标认识,按产品线组合工作,部门化（departmentation）,工厂主管,切锯,部门经理,压边,部门经理,装配,部门经理,抛光上漆,部门经理,检验发运,部门经理,过程部门化,优点：工作活动更有效流动,缺点：只适用某些类别产品的生产,依据产品流或顾客流来组合工作,部门化（departmentation）,销售经理,零售会计,经理,批发会计,经理,百货公司,会计经理,顾客部门化,优点：由专家来处理顾客需要和问题,缺点：职能配置重复,依据共同的顾客来组合工作,组织结构要素,专门化,部门化,指挥链,管理,跨度,集权,分权,正规化,指挥链（chain of command）,谁向谁报告工作？,遇问题向谁请示？,我对谁负责？,指挥链,从组织高层延伸到基层的持续职权线,指挥链的三个要素,职权：发布命令的权力,职责：执行任务的义务,指挥统一：一对一负责,职权线,高层管理者,中层管理者,中层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,作,业,人,员,作,业,人,员,作,业,人,员,作,业,人,员,基层管理者,基层管理者,作,业,人,员,作,业,人,员,作,人,员,作,业,人,员,金字塔型组织结构,中央,直辖市,省,自治区,市辖区,市辖区,县,乡镇,乡镇,地级市,地区,（行署）,地级市,地区,（行署）,自治州,自治州,县,县,（市）,县,乡镇,乡镇,县,县,（市）,县,乡镇,乡镇,乡镇,办事处,办事处,办事处,31个省、自治区、直辖市,（不含香港澳门台湾）,地级区划383个，其中地级市283个（2005年）,县级区划2862个,总经理,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,职能部门,职能部门,工厂,工厂,职能部门,职能部门,工厂,工厂,组织结构要素,专门化,部门化,指挥链,管理,跨度,集权,分权,正规化,管理跨度（span of control）,一个管理者能有效地管理多少个下属？,管理跨度决定：组织的层次和管理人员数目,管理跨度越宽，则组织就越有效率,管理跨度与管理层次成反比,1,8,64,512,4096,4096,256,16,1,1,4,16,64,256,1024,4096,管理幅度：4,管理层次：6,管理人员：1024,管理幅度：8,管理层次：4,管理人员：512,组织总的员工：4096人,管理幅度：8,管理层次：4,管理人员：512,案例教学：组织之病态,“俄罗斯套娃”,“武大郎开店”,组织结构要素,专门化,部门化,指挥链,管理,跨度,集权,分权,正规化,集权与分权,集权化：反映决策集中于组织中的程度,分权化：决策更多地在组织低层做出,哪些因素决定更为集权或更为分权？,更集权还是更分权？,更集权化,更分权化,环境稳定,环境复杂且不确定,低层管理者决策能力有限,低层管理者有决策能力,低层不愿承担决策风险,低层管理者要参加决策,决策事项影响大,决策影响相对小,组织正面临危机,公司容许低层决策,企业规模小,企业地域上分散,组织结构要素,专门化,部门化,指挥链,管理,跨度,集权,分权,正规化,正规化（formalization）,正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。,组织正规化，可以理解为制度化程序化。,高度正规化组织的特征：一是职位明确，二是规则条例，三是工作程序化。,组织结构要素,专门化,部门化,指挥链,管理,跨度,集权,分权,正规化,小结：组织是人力资源开发与管理的载体,把合适的人，配置到合适的岗位,抓住组织结构，激发创造热情,