科龙营销诊断结果B-F

Klicken Sie, um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie, um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,-,83,-,Klicken Sie, um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie, um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,B.,营,销,诊,断,结果,B1. 科龙,电器尚未,制定,一,个,明确,的，在,内,部,达成,共,识,的,战略,目标,以,指导,未来,的,发,展,到现在为止，科龙电器尚未形成量化的战略目标，以指导整个集团的销售营销发展，不利于销售/营销部门制定具有前瞻性的业务发展计划,电冰箱发展战略规划(20002004),冰箱,科龙,容声,出口,合计,2000,20,150,10,180,2001,2002,2003,2004,40,160,20,220,60,160,40,260,80,160,60,300,100,140,80,320,目标350万冰箱,举例,B2. 如果,科龙,电器,不,尽,快,解决,多,品牌,战略,方面,所,存在,的,诸,多,问题，,由,此,而,产,生,的“多,品牌,劣,势,”,将,会,威胁,科龙,电器,的,中,长,期,生,存,与,发,展,科龙电器在品牌战略方面存在的主要问题,1,2,3,4,5,6,7,8,科龙电器的品牌定位存在的结构性缺陷容易导致品牌混淆和定位不清,虽然科龙电器为所属品牌按档次进行了简单划分，但尚未就各品牌的内涵做作清晰的描述, 容易导致定位的模糊,仅仅重视科龙品牌而忽视对容声和华宝两品牌的维护有可能导致/加速两品牌的衰老和消灭,现有营销组织很难满足多品牌战略的需要,利用伞形结构整合品牌加大了实施多品牌战略的难度，并将影响到科龙品牌的提升,由于对品牌宣传重视不够和疏于对品牌宣传的协调和管理，造成品牌宣传的混乱和资源的浪费,没有形成明确的品牌竞争战略思路和方案,没有制定清晰的品牌差异化战略,科龙电器的品牌定位存在的结构性缺陷容易导致品牌混淆和定位不清,容,声,的现,在,定位,限制,科龙,的,提,升,速度,和,潜力,有,无法维持中档地,位,而,向,低,档,滑,落,的,风,险,存在的问题,潜在的风险,科龙与容声,科龙与华宝,科龙与科龙,科龙,品牌,目前,受,到,来,自,容,声,品牌,的,强,大,影响,容,声,与,容,声,小,康,型之间,的,定,位,混乱,用,户(,经,销,商/,消费者),对,两,品牌失去,信任,强,势,品牌,受到,弱,势,品牌,的,负,面,影响,投,入,大,资源分散，,同,时,成功,可能,性,小,“,强,强,联合,”,与,不,同,档,次,定,位存,在,矛盾,品牌,所有形象,与,同,类,产,品,线,存在,矛盾(如：,华宝,柜,机),缺乏,能力,同,时,针对,两,个,竞争,对,手,科龙,空调,市场,份,额,的,扩大,会,制,约冰,箱,品牌,的,档,次,提,升,高,档,科龙,冰,箱,与,中,档,科龙,品牌,的,档,次,定,位,存在,冲,突,1,在冰箱市场上，容声品牌在中档中处于领先位置，而科龙还只是一个处于初步阶段的品牌，销量的产生主要源于容声的带动作用而不是科龙品牌本身的影响力,消费者心目中的冰箱品牌形象比较(总样本=1415人),科龙/容声与主要竞争品牌知名度的比较(总样本=1415人),第一提及品牌,未经揭示提及品牌,经揭示提及品牌,海尔,科龙,容声,新飞,41%,-,16%,4%,72%,6%,50%,23%,89%,40%,85%,57%,Source,:,东方市场调查公司，罗兰贝格分析,品牌档次,伊莱克斯/上海夏普,LG,科龙,小天鹅,雪花,容声,海尔,松下,上菱,新飞,美菱,品牌知名度,高,低,低,高,0%,30%,60%,90%,1,科龙与容声品牌联系过于紧密对科龙品牌潜力的发挥存在负面影响,冰箱市场主要品牌现状,品,牌,吸,引,力,潜力品牌,区域/未成熟品牌,明星品牌,容声,衰老品牌,海尔,新飞,美菱,松下,长岭,伊莱克斯/夏普,科龙,品牌知名度,1),2),1) 消费者打算购买的品牌的比例(样本=258人),2) 未经揭升的品牌认知程度 (样本=1415人),Source,:,东方市场调查公司，罗兰贝格分析,1,由于定位于容声品牌产品系列之间，,容,声小康型系列对容声品牌的中档定位具有很大的压力，干扰了品牌定位的稳定性,科龙/容声电冰箱价格结构(200升220升),每立升单价(元),容积,科龙冰箱,容声冰箱,容声冰箱经济型,Source,:,科龙电器，罗兰贝格分析,BCD-200W/hm,BCD-200W,BCD-201/hc,BCD-201,BCD-209W/hc,BCD-209W,BCD-218W/hm,BCD-218W,BCD-215,BCD-208c/hc,BCD-200f/h,BCD-208a/hc,BCD-208c,BCD-208F,BCD-211W,BCD-211W/hc,BCD-210wa/hc,BCD-220hcj,BCD-220,BCD-200/hc,BCD-220a/h,BCD-216c,BCD-216,BCD-216hc,BCD-210Wa,BCD-211W,BCD-203e/hc,BCD-203e,BCD-203a,BCD-205W,BCD-203,BCD-203c/hc,1,科龙品牌在档次上接近格力，但知名度有较大的差距，而华宝已经与美的形成了明显的差距,消费者心目中的冰箱品牌形象比较(总样本=1415人),科龙/华宝与主要竞争品牌知名度的比较(总样本=1339人),第一提及品牌,未经揭示提及品牌,经揭示提及品牌,海尔,格力,美的,华宝,29%,7%,5%,2%,62%,26%,25%,13%,90%,66%,68%,50%,Source,:,东方市场调查公司，罗兰贝格分析,品牌档次,上海夏普,LG,科龙,古桥,格力,海尔,三菱,美的,品牌知名度,高,低,松下万宝,华凌,春兰,华宝,科龙,7%,32%,73%,0%,30%,60%,90%,1,长虹,在,已经,调查,过,的八个城市,中，,科龙,的,品牌,吸引,力,与,三,菱,相同，具备,较,大,的,增,长,潜力，但,华,宝,的,潜力,相对,有,限,冰箱品牌市场现状,品,牌,吸,引,力,潜力品牌,区域/未成熟品牌,名星品牌,春兰,衰老品牌,海尔,松下,美的,科龙,华宝,夏普,品牌知名度,三菱,格力,1),2),1) 消费者打算购买的品牌的比例(样本=609人),2) 未经提示的品牌认知程度 (样本=1339人),Source,:,东方市场调查公司，罗兰贝格分析,1,虽然科龙电器为所属品牌按档次进行了简单的划分，但尚未就各品牌的内涵做出清晰的描述，导致了实际定位的模糊,品牌概念：品牌的六个层面的含义,科龙电器三大品牌在消费者以目中的形象,科龙冰箱,容声冰箱,科龙空调,华宝,没听说/,不知道,中档,中高档,高档,100%,100%,100%,100%,注：空调包括：样本=1339人,冰箱包括： 样本=1415人,价值观,文化,个性,使用者,利益,(功能性/情感性),属性,中低档,低档,Source,:,东方市场调查公司，罗兰贝格分析,2,中档市场（中等价格),大众化的造型，完备的产品,特点/功能,满足大众工薪阶层的需求，,经济实惠,A job well done,冰箱/冷柜,洗衣机/烘干机,空调,微波炉,洗碗机,炉灶,电炊具,Source,:,Whirlpool,罗兰贝格分析,Kitchenaid,Whirlpool,定位,区别要点,宣传口号,高档市场（高价格),现代化的造型，先进的产品,特点/高质量，精良设计,享受现代化的生活品质,For the way it make,冰箱/冷柜 炉灶,洗衣机/烘干机 烤箱,空调器 食品处,微波炉 果汁机,洗碗机 搅拌机,制冰机 通风设施,饮水机,产品范围,Roper,低档市场（低价格),实用的造型、功能和产品特,点，结实耐用,满足最低消费的需求,The sensible choice,冰箱/冷柜,洗衣机/烘干机,微波炉,洗碗机,炉灶,惠尔浦多品牌战略明确、系统的品牌定位值得科龙电器学习与借鉴,2,海尔凭借清晰的定位和一致性表现方式准确地树立了中高档的品牌形象,海尔品牌的核心信息及表现方式,海尔的品牌形象,冰箱,空调,不知道,中档,中高档,高档,100%,100%,中低档,低档,真诚到永远,产品,适合每类家庭不同的需求的产品系列（冰箱),开发满足消费者需要的创新产品（小小神童洗衣机、,电话遥控空调、超薄型洗衣机、家电一,体化整 体厨房),质量,优良的品质,优良的质量,优良的设计,服务,星级服务,形象,统一协调的,CI,名品进名店,店中店,国际化,Internet,网站,Source,:,东方市场调查公司，罗兰贝格分析,样本=1415人,样本=1339人,2,科龙电器尚未为所属的，科龙、容声和华宝三个品牌确定各自的核心信息以形成独特的品牌个性,惠而浦在北美的例子,2,采用与品牌战略旨在借助不同品牌的差异化形成独特的竞争优势,适应区域市场重心的结构性变化,满足不同层次消费者需求的差异化,增强在市场集中化的过程中吸纳弱势品牌的市场份额的能力,在激烈的价格竞争中保护品牌的地位和形象,提高应付来自不同领域的竞争对手的挑战的灵活性和反映能力,提高对多元化的销售网络的覆盖率,采用多品牌战略的意义,3,如果利用正确、得当，科龙电器的多品牌结构可以发挥出极大的作用,品牌模式,易/低 难/高,适用条件,品牌差异化,品牌风险,品牌投入,品牌管理,多,品牌,模,式,所,有,多,个,品牌,拥,有,一,定,的,市场,基础,或新,品牌,导,入,难,度,小,母子,品牌,模,式,母,品牌,知,名,度,子,品牌,的,定,位,连,贯、,一,致,母子品牌模式,3,与母子品牌结构的优劣比较,多品牌组合战略示意,虽然科龙电器使用了多品牌，但还没有形成明确的品牌竞争战略和方案,价格,营销投入,高,低,低,中,高,少量/不投入,高投入,“银弹”,盈利品牌,战略性品牌,竞争性品牌,科龙电器存在的问题,过,于,注重,短期,的,销,量,而,忽视,各,个,品牌,的,战略,意义(,短期/,中,期/,长,期,利益，,市场,份,额/,利润),尚,未,为,各,个,品牌制定,明确,的,战略,方向,仅,仅,从,产品,出,发,配置,营,销,资源,而,忽视,了不,同,品牌,间的,合理,配,置,3, 而且并未制定针对对手的策略和改进措施,消费者对海尔与容声的评价,海尔优于容声的主要原因,品牌优势,产品差距,广告宣传,质量差距,售后服务,Source,:,东方市场调查公司，罗兰贝格分析,容声优于海尔,不知道或无差别,海尔优于容声,品牌知名度与名气,产品的外观与款式,广告宣传的数量和质量,质量的可靠性,售后服务质量,3,没有制定清晰的品牌差异化战略必然导致客户(商家和消费者)的困惑，无法体现多品牌的优势,4,经销商/促锁员的观点,“,其实,产品,是,一,样,的”,“,你,们,的,业务,员,没,办法,说,科龙,好,不,是,华,宝,好”,“科龙,是,容,声,的,高,档,产品”,“那,一,个,容易,推,就,推,那,个，,只,要,完成,任务,就,行”,“,经销,商,只付同,样,的,钱,能,卖,两,个,牌,子，,当然,愿意,了”,“,都,是,同,一,个,厂,家,出,的，,用,两,个,牌,子干,嘛,”,科龙电器目前营销系统的八大统一,统一,的,销售,组织,统一,的,销售,渠道,统一,的,广告,宣传,统一,的,现场,促,销,统一,的,销售,政策,统一,的,激励,政策,统一,的售,后,服务,统一,的,产品,设计,华宝和容声两个品牌在部分消费者心目中已经产生了过时印象,消费者对冰箱品牌衰老的反馈(总样本=1415人),消费者对空调品牌衰老的反馈(总样本=1339人),长岭,美菱,容声,新飞,海尔,春兰,华宝,美的,格力,科龙,海尔,Source:,东方市场调查公司，罗兰贝格公司分析,5,科龙电器目前的多品牌操作模式抑制了容声和华宝两品牌市场潜力的发挥，并有可能导致/加速两品牌的消亡,原因,忽,视,了,对,容,声,和,华,宝,两,品牌,的,维,护/,提,升,将新产品全部转给科龙,认为中档/中低档就是老产品+低价格,对容声和华宝的宣传力度不足,没有采取有效的提升华宝的措施,销售目的只要求数量而忽视了对结构要求的严肃性,对,科龙与,华,宝,销售,网络,和,销售,组织,的整,合,方案,欠,妥,导致,华,宝,人,员,与,网络,的,流,失,潜力品牌,区域/未成熟品牌,名星品牌,衰老品牌,容声,科龙空调,华宝,被淘汰,品牌知名度,品,牌,吸,引,力,报废,科龙冰箱,5,科龙电器的现有营销组织很难满足多品牌战略的需要,科龙集团组织结构概况(营销),主要问题,被定位于利润中心的各专业公司很难贯彻集团多品牌战略的意图,难于实现跨产品领域的品牌协调效应,不利于营销资源的战略化配置,品牌管理难度大，容易发生品牌冲突,科龙集团,营销中心,空调公司,冰箱公司,冷柜公司,销售部,销售部,销售部,销售办事处,销售办事处,销售办事处,6,科龙电器利用伞形结构整合品牌加大了实施品牌多战略的难度，并影响到科龙品牌的档次提升,科龙电器现在的伞形结构,存在的问题和风险,使,品牌,结构,复杂,化，,包括伞,形,结构，,联合,品牌,和,独立,品牌,三,种,成,份,容易,导致,消费,看,对,品牌,的,混,淆，,影响,各,品牌,定,位,的稳定性,增加了,品牌,宣传,和,塑,造,品牌,鲜明,个,性,的,难,度,增,大了,由于,单,一,品牌,失而,为,企业,带,来,的,负,面,影响,科龙-三洋冰柜,科龙空调,科龙冰箱,容声冰箱,华宝空调,科龙电器,7,由于对品牌宣传重视不足和疏于对品牌宣传的协调和管理，造成品牌宣传的混乱与资源的浪费,科龙电器,冰箱专业公司,空调专业公司,存在的问题,科龙,集团,尚未建立,针,对,品牌,宣传,的,进行,协调,与,管理,的,功能,缺乏,针,对,品牌,的,宣传,计划,和,预算,多,家,广告,公司,代理,科龙,集团,的,广告,宣传,而,又,缺乏,协调,与,沟,通,与,沟,通,必然,导致,对,科龙,品牌,宣传,的,低,效率,高档的科龙电器！,中高档的科龙冰箱！,中档的科龙空调 ！,不知道什么档次的科龙洗衣机 ！,东一广告,麦肯光明,冰箱专业公司,产品,宣传,推广,产品,宣传,推广,Source:,罗兰贝格访谈、分析,集团管理中心,广东省广告公司,公关,中央台与一级城市补广告,集团企业形象宣传,8,由于广告宣传系统结构过于复杂，层次太多，使得现有资源不能发挥出最大的效用,中央台，广告投放次数多，时段选择不佳,与美的在中央台全方位广告攻势相比，经销商感觉科龙做得很差,广告二级代理缺乏自主权，被动执行总部计划，地方针对性很差,二级代理过多考虑，自身利益，短期行为严重,广告费淡旺季分配不合理，真正的旺季到来时，已无广告费可使用,广告费使用审批缓慢，户外广告因审批慢，效果受到严重影响(100/6),广告浪费严重，抬高价格，少播、漏播等现象很普遍，户外广告经常短斤少两,对华宝给予的广告费支持很多，其品牌形象继续下滑，经销商及消费者对其信心不足,POP,资料经常不能及时到位，且不能有效分发到消费者手中,专柜制作质量差,广告宣传整体效果不佳,与竞争对手相比，投入产出比很低,经销商、消费者对科龙的广告支持和宣传不满意,8,品牌,1,品牌,2,多品牌战略的主要目的是通过满足不同消费者的需求来达到对市场的高度覆盖,通过不同品牌针对不同的需求和消费者，达到覆盖整个市场的目的,品牌的定位必须区别非常明显，才能使消费者感觉到其中的分别,针对特定细分市场的自有品牌需要审核这个品牌的利润能否大于建立品牌的总成本,只有在所在品牌的总体利润增长的情况下，才能扩张平行品牌的数量,市场模式,Source,:,市场研究,不同的顾客需求,价,格,水,平,Source:,罗兰贝格分析,德国的家电生产商博士 西门子拥有针对不同细分市场消费者的五个不同品牌,BOSCH,CONSTRUCTA,NEFF,GOGGENAU,价格水平,中等,高,低,中等,非常高,目标客户群,家庭,重视基本运行及强化功能,家庭,单身/年轻夫妇,注重技术问题,年轻人,单身,2035岁,第一次购买家电,家庭,所有拥有整体厨房的人,单身/年轻夫妇,各年龄高收入阶层,侧重独特设计/豪华型,市场定位,成熟技术,容易操作,创新设计,先进技术,基本技术,内嵌式家电,独特设计,创新技术,SIEMENS,Source:,罗兰贝格分析,为优化品牌组合的管理，科龙首先必须回答一些基本问题,(1) 从顾客的角度来讲，什么是促使他们选择某一品牌的最重要的原因？,(2)顾客如何看待科龙及其主要竞争对手的品牌？,(3)如何划分主要细分市场，有哪些顾客需求必须满足？,(4)用什么品牌针对哪个细分市场，以及每个细分市场能否产生足够利润支付品牌建立的成本(如广告 费用)？,(5)品牌必须如何定位才能最大限度地满足消费者需求？,(6)品牌必须如何差异化进行广告宣传才能最准确地针对特定细分顾客市场？,品牌定位的选择应该从最大限度地满足消费者需求的角度去进行选择,战略性选择,成功的经验, 定位模型,许多有关的特性/消费者的购买理由,对自己的品牌和竞争作形象定位,相关细分市场,市场的空白区域 - 不存在品牌 - 需要新的消费者,I,改变品牌定位，往理想位置移动,II,创造一个新品牌去迎合消费者的需求,III,改变对理想定位的感觉，使它往自己的品牌方面移动,空调市场(从消费者的角度),华宝,格力,科龙,美的,理想位置,新品牌,II,海尔,一般的外观形象,外观很漂亮的,基础技术,技术先进,III,I,Source,:,市场研究,内部对品牌的看法(科龙),外部对品牌的看法(消费者、经销商、零售商),品牌的定位与内涵的确定不仅仅是企业自身的看法，更重要的是必须被消费者、经销商、零售商所认同,从较高的差异化层次上去创造每一个品牌的特殊识别力非常重要,地域拓展,广告,技术,价值,设计,品牌历史,卖场形象,名字/符号,品牌,品牌的特征消费者,与消费者的联系,给消费者带来的利益,对品牌的态度,品牌特点,品牌竞争力,品牌形象,科龙品牌组合最优化的步骤,评 价,Source:,冰箱销售公司，罗兰贝格分析,针对品牌形象作市场调研,对品牌理念 作内部研讨会,了解市场和消费者需求是科龙制订最好的品牌组合的第一步,1,对目前品牌特点进行分析，对不同的品牌进行定位,2,市场细分和确定目标定位,3,可行性研究/研究市场潜力,4,制定/实现品牌组合和最好的品牌理念,对目标市场分层次和确定所需品牌的数量,评估所特别需要的要求(定位，组织等等),计算市场潜力和品牌发展和拓展所需的成本,确定每个品牌的特殊用途,发展品牌潜力,实施品牌结构,B3.,现,有,组织,机构,和,管理,体系,远,远,落后,于,市场,和,竞争,的,需要,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,科龙公司组织营销功能弱,科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向,集团营销策划中心定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限,专业公司内部各部门之间因缺乏充分沟通和协调对市场反应迟缓,地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权,售后服务本身仍缺乏良好的服务意识,仅仅“自上而下”的目标计划往往导致销售目标的不可实现性,内部管理流程太长导致客户满意率低,呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持,现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓,科龙电器应该建立一套以市场为导向的营销组织和管理体系,(1)经过多年的发展，科龙公司已经建立了层次分明的组织机构与强有力的领导机构,各专业公司部长,集团总裁副总裁等,各部部长 副部长,各中心主任,各专业公司经理与副经理,专业公司各地分公司的经理,专业公司,各科的科,长及,副科长,总公司,各部的,副科长,科长及,各,部,室,科,员,各,业,公,司,专,科,员,务,业,员,科龙集团决策层,企管部,企业战略,研究中心,人力资源,开发中心,财务部,科技发展中心,市场营销,策划中心,财资部, ,空调公司,冰箱公司,冷柜公司,配件公司,香港公司,总公司管理层,经营层,总裁,副总裁,副总裁助理,副书记, ,但在整体经营理念上还停留在传统模式上,出发点,市场营销导向,目标市场,顾客需求,协调市场营销,通过,满足,消费者,需求来创造利润,生产导向,推销和促销,产品,生产,手段,通过,扩大,消费者,需求来创造利润,中心,目的,现在,将来化,科龙电器,现在,“ 利润是生产出来的，销售只是费用 ”,“ 搞没搞错? 这么多的汇票 要累死人了 ”,“ 目标销量和预算利润是不能变的 ”,“ 产品组合是从销量与利润反推出来的 ”,Source:,罗兰贝格访谈,(2)营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用很有限,问题,集团市场营销策划中心,广告科,公共关系科,营销科,综合管理科,难以协调集团广告代理与专业公司广告代理的关系,对于品牌的理解不一,对于广告创意的理解不一,对于产品的理解不一,执行的广告对专业公司帮助有限,“ 时段不好，没什么用处 ”,“ (中心)好象对我们没什么帮助 ”,宏观信息和竞争对手信息对于专业公司仅起参考作用,中央电视台媒体购买,店中店,一级城市户外,展览,赞助,新闻,公关,宏观信息,竞争对手信息,Source:,罗兰贝格访谈,(3)专业公司内部各部门之间缺乏充分的协调和沟通，对市场反应迟缓,Source:,罗兰贝格访谈,销售部门,技术部门,“ 往往是闭门造车，开发的产品卖不出去”,“产品开发是高层决定的 ”,“开发成功率远不到50% ”,“整个北方市场就没有合适的产品卖 ”,“ 销售部门是没什么要什么，有什么他们不要什么 ”,“ (销售部)没有在商场卖，怎么能说我们的(新)产品不好卖呢? ”,“ 开发新产品研讨会就让几个科员来又不能拍板 ”,“ 一定要我们设计个什么产品 但是设计出来后，市场可能已经变了 ”,核心部门：承担公司的主要职能，在其他职能部门的协助下，共同实现服务顾客的目的,市场营销部门在公司的核心作用没有得到有效认同,科龙,美的,各部门相互平形的组织结构,技术开发部：按照零碎的市场信息开发产品,生产部：以充分利用生产线效率为目标，强调大批量生产，不考虑仓储与销售,销售部：为实现不切实际的销售目标急功近利,经营部：根据年度销售目标与利润指标制定产品组合与销售价格,销售部是核心部门，其他部门服务于销售,产品开发部：按系统的顾客需求信息，开发新产品,生产部：按照销售能力，制定生产计划,市场推广科：与分公司密切合作，协助分公司定可行的营销方案,财务部：对生产的盈利状况进行评估；对销售部 提出的销售促进方案进行可行性研究,各部门缺乏共同目标和协作,结果：,结果：各部门具有共同的市场导向，销售增长迅 速(99年预计比98年增长40%，98年比97年 增长150%),Source:,罗兰贝格访谈,(4)地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权,Source:,罗兰贝格访谈,，,美的深度分析报告,责任,权力,权责相差大，分公司经理开展业务，开拓市场十分困难,经营好坏地区经理可控程度有限,权责基本相当。经营好坏取决于地区经理本人能力,政策透明度大，分公司经理可控空间小,售后服务和广告人员接受专业公司及分公司经理双重领导，分公司经理控制力度有限,各项费用结算须由专业公司总部决定，分公司经理对经销商没有影响力,渠道选择模式部分由专业公司决定,科龙,美的,负责所属地区冰箱或空调产品销售工作和售后服务工作,参与本地区的广告宣传策划工作,负责所属地区空调产品销售工作和售后服务工作,参与本地区的广告宣传策划工作,有模糊返利及暗中返利，地区经理控制权力大,地区经理全面负责地区的售后服务及营销推广工作及人员考评,总公司仅对地区公司经理的工作协助、监督、考核,科龙、美的分公司经理承担的责任基本一致,科龙、美的权力范围相差较大- 美的公司分公司 经理决策权力较 大- 科龙公司分公司 经理对区域的经 营的管理权力十 分有限,Resource:,海尔，新飞深度分析报告，罗兰贝格访谈,海尔,强,服务宣传,投入,网点覆盖,软性承诺较多，,不包换,覆盖面广,一、二、三级市场密度都很大,市县级服务网点占其总网点的87%,营销中心编制内专门设置售后服务部门,协同性强,售后服务,网点数量,销售协同性,2000个,整个集团2亿,(冰箱接近1亿),新飞,二、三级市场覆盖面广,中心城市覆盖面低,服从市场部管理,协同性强,中,硬承诺一年内包换，包修，包退,1000个,4000万以上,科龙/容声,二、三级市场覆盖面窄,中心城市覆盖面强,双重管理,协同性一般,开点不及时,弱,硬承诺7天内可退货，15天内可换货,826个,3200万,(5) 科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手 (,I),冰箱售后服务,Resource: 99,年度美的，格力，科龙营销方案，罗兰贝格访谈,网点数量,网点覆盖,服务水平及培训,费用结算,人员配备,销售协同性,配件供应,(5) 科龙的售后服务网点数量和覆熏面都远远低于主要竞争对手 (,II),美的,1900多,在重点二级地区设置配件周转仓,调配配件价格，网点负担，确保外面配件的利润,旺季增大配件铺底量,地区维修中心配备专门技术队伍,协同性强,今年重点开拓二、三级市场的维修网点,1.52个月,实施“百、千、万”工程,格力,2500多(包括经销商负责的维修点),在指定经销商处设立配件供应点,利用公交系统及时运送配件,地区维修中心配备专门技术队伍,协同性强,在二、三级市场尤其在三级市场覆盖面较广,23个月,实施“零缺陷”工程,总部培训和地区培训相结合,科龙华宝,科龙网点：1800多,华宝遗留网点：600多(遗留问题尚未解决，约有4000余万安装费没有结清,36个月,取消了工程师，维修工,维修管理中心只负责管理,双重领导,协同性差,中心城市覆盖面广,二、三级网点覆盖较窄,由各维修管理中心负责对网点供应,配件发送有及时(如广东：要求都到顺德去拿配件),华宝配件严重缺乏，新配件通用性差,函授培训,骨干培训，每年一次,服务水平一般，重复维修率高,空调售后服务,Source:,东方市场调查公司，罗兰贝格分析,(5)消费者认为，科龙的售后工作同海尔相比差距还非常大,售后工作满意率(冰箱),售后工作满意率(空调),新飞,海尔,容声,华宝,科龙,格力,美的,海尔,n=1362,n=1339,Source:,罗兰贝格分析,科龙的售后服务质量令不少商家和消费者大失所望,“跑老远去找他们要一个配件，却跟我说要等几天，回厂看看再说” 广东某经销商,“售后最好不要给我管，我管不动，也管不了，越管越生气“ 科龙公司某经理,” 什么三位一体，应该是一体三位” 某业务员,“你们售后的人员素质不高，有的时候很不好打交道” 某经销商,“虽然说是24小时服务，一个电话过去，总觉得没有亲切感” 某消费者,“机器坏了，找你们维修中心，却又不是你们公司的人来修，左修右修折腾了好一阵，也没见修好” 某消费者,“他们售后服务和销售好象两家公司一样” 某容声冰箱促销员,科龙电器应尽快调整现有售后服务组织管理模式,模式,A,模式,B,模式,C,类型,与销售一体化,完全独立的售后服务,科龙模式(双重管理),易于销售与售后服务间沟通,总部管理相对简化,对用户的要求反应较快,专业化管理,多品牌/多产品系列时，集约化效果显著,优点,缺点,多产品系列或多品牌经营时，功能重复,满足对用户的要求方面往往出现能力制约,销售与售后服务沟通要求很高,人员技能要求高,选择条件,单一品牌和单一/相近产品系列,多品牌,多种产品线系列,例子,美的,小天鹅,飞利浦,费用预算控制好,条线管理明确,对销售支持不充分,市场反应缓慢,?,?,(6)仅仅,“,自上而下,”,的目标分解和追求,“,销售额和利润,”,最大化增加了销售目标的不可实现性,集团经营目标和利润目标,专业公司经营和利润目标,销售目标和费用预算,销售任务和预算,具体市场,市场/基层,内部/高层,科龙集团,专业公司,专业营销部,分公司,冰箱销售目标和实现率,Source:,罗兰贝格访谈，冰箱公司资料,由上而下,由下而上,1995,1998,1997,1996,122,105,178,195,单位：万台,签字 付款,签字,签字,用款申请单,开发票,输入、回访、结算单,回访,维修凭证,(2)许多流程需要多个部门依次审，以所需时间长客户反映强烈,评价,好处：,财务控制力度大、风险小,坏处：,普遍反应安装费结算不及时,安装费结算不及时,服务差,配件发送不及时,星期,部门,服务网点,分公司,售后服务部部长,销售部部长,经营部,财务部,售后部,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,案例：空调安装费结算,Source:,罗兰贝格访谈，空调公司15个分公司问卷分析,Source: RB &P Interview,(8)与竞争对手相比较，科龙集团的配送体系既呆板又低效,冰箱,空调,科龙,海尔,科龙,美的,发货最小批量,短途运输费用,单据处理流程,运输时间,储运部门观念,160台,中转仓有送货功能,客户自理,对客户进行补偿,3天(总部发货),1天,4天(浙江),1天(浙江),本位主义较严重,全力服务于市场,发货最小批量,短途运输费用,单据处理流程,运输时间,储运部门观念,库存计划受储运部门调控,由专业公司总部储运部门负责仓管,收费运送,(800元/8吨车),免费运送,平均12天,1天,广东，平均3天,广东，12天,以安全第一原则，“储运就是要和销售独立，不是和销售配合” 某储运人员,以服务于销售为工作准则,以营销系统根据市场反应来安排,办事处经理可管理仓库,由于最低运输批量的限制，许多商家不得不放弃经销科龙产品,Source: RB&P Interview,冰,箱,冰箱型号,238,B/MC,268 C/HC,191 W/HC,208 C/HC,165 M,2203 /HC,台数(台),30,20,30,40,30,50,产地,营口,营口,顺德,顺德,顺德,成都,总计金额50万人民币,200台,目前没有一台冰箱能送到客户的仓库,客户要求的数量都未达到最低送货量,即使中转仓库有货，如果客户不愿意负担短途运输费，分公司不能送货,对于每台毛利为80100元的冰箱，客户不太愿意承担20元/台左右的短途运输费,目前的解决办法是要求客户改变定单以达到最低供货要求或者要求客户自己承担短途运输费或者增加购买量,客户需求得不到充分满足，部分客户因要不到货，而撤消订单或延迟付款,一份50万元的订单,Source: RB&P Interview,由于配送跟不上导致断货，重庆分公司的旺季销售受到很大的影响,举例,科龙华宝,主要竞争对手,购买群体主要为城市中下收入层次为主，农村市场也有所启动,特价窗机十分畅销，另外分体机的销售也十分理想,今年度重庆天气一直不热，空调市场较为萧条,进入6月中旬后，天气持续高温，整个空调市场迅速火爆起来，出现排队抢购现象,背景,库存,货源调配,单据处理,库房；格力：9000平米美的：4000平米海尔：4000平米,根据分公司经理的预测，对畅销的产品加强储备，并调整生产计划,库房3000平方米,据预测，华宝科龙窗机缺口约为6000台,营销部门领导同意补充库存，储运部门为确保安全，坚持自发商家，不发库房的原则，分公司无法得到补充,坚持时间：格力：10余天美的：7天海尔：5天,迅速从附近区域调货(格力从武汉调货),脱销型号用飞机空运,严格控制邻近区域，不准低价冲入重庆市场,只坚持了4天，即开始断货,总部安排从成都调货,成都客户反而用低价冲入重庆市场,旺季用灵活的方法，如格力：只需向总部电话确认客户帐上有款，即可先提货，再补手续,流程短，耗时少，对每天大量的销售业务不造成不利影响,必须由总部书面确认，方可提货，否则视为违规,与总部之间文档传递耗时较多，还增加了出错机会,客户等候时间较长，失去耐心，而转投其它商家,格力：1亿/10天美的：5000万/7天海尔：5000万/5天,各厂家都加强调拨货物，准备利用7月炎热的天气如：格力，3611窗机储存2万台，60柜机，储存2000余台,销售3000万/4天至少少了1000万(本可以到8000多万，目前只有7000余万),失去了把声势做大，夺取市场份额的宝贵机会,库存仍旧严重不足，无法提高销量(据预报，7月份重庆有30天的伏旱),方案一,在全国建立一大批大型的配货中心,负责向厂方订货，进行配货，向商家和中转仓送货,成立专门部门来管理和统筹配送中心,厂房只对中转仓厂供货,中转仓负责订货，库存管理，配货运送,由分公司负责管理仓库,达到整体发货要求，由厂房直接供货,对于零但运输由中转仓在当地委托车队，运费由公司承担,同方案三，但短途运费由厂家和商家各承担一半,可以有效地进行配货,可以调整整本最小批量加强对零售客户的支持,可以减少配送的环节,库存水平可以根据当地市场情况来调节,投资不大,可以减少配送环节，缩短运送时间,可以加强对零售客户的支持,投资不大,操作难度小,运营成本低,启动快，效率高,投资不大,客户提货可以较为灵活,可以有效地支持中小客户,又给客户一些压力,投入较大，要求建立大型现代化的仓库,管理要求高，需要专门的管理机构，完善的配送管理制度,分公司工作量明显加大,要求在分公司派驻专职的会计人员,可能造成重复运输，增加装卸环节,配送的流程过于复杂,商家从总部直接进货会减少,中转仓与各生产厂之间的沟通要求很高,同海尔相比，仍缺少一些优势,方案内容,优点,缺点,方案四,方案二,方案三,方案一,科龙公司必须尽快解决目前的配送问题,(9)现有业务人员的管理和考核体系不利于人员营销意识的培养和对市场的开拓,美的(计划),科龙,考核标准：,任务完成情况,虽然有其它考核指标，但考核力度很弱,潜在危害：,地区经理不愿意开拓与管理市场,地区经理容易依赖大户经销产品,新产品推广难度较大,地域市场差别较大，以任务完成率考核业务人员是否适当?,考核标准：,任务完成率,市场覆盖率,新客户开拓,销售管理,好处：,促进销售人员以正确的方法做正确的事,有利于开拓市场,有利于推广新品,有利于销售人员自我提高自身素质,Source:,罗兰贝格访谈,这样的考核机制将导致截然不同的市场结果,美的,科龙,与经销商纯粹买卖契约式的关系,部分销售人员只重视收款。在将商品推销给批发商后便认为自己的工作已经完成,“科龙业务人员主要关心打款 ” 某经销商,难以控制的批发(经销)商,对于批发大户的依赖性较强,与经销商建立战略性伙伴关系,开发和维护客户,布置展台,安排促销活动,协调经销商与零售商的关系,管理定价，地区冲货,“美的业务人员会同我们一切讨论如何改进业务 ” 某经销商,较强的对销售网络管理控制,对大户的依赖性小,Source:,罗兰贝格访谈,(10)科龙专业销售公司存在巨大的整合潜力,空,调,华宝,科龙,冰,箱,科龙,容声,冷柜,三洋,科龙,办公,住宿,仓库/配送,广告/营销,售后服务,1. 联合办公,1. 统一租用，,但经费分摊,1. 统一/独,立 配送,中心,2. 联合租用,仓库,1. 二级广告,代理,2. 媒体购买,3. 促销活动,成立独立的售后服务公司,选择一：,合二为一，但有明确的目标和负责人,选择二：,紧密协作 (行政，现场促销等),整合模式,科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案,-,+,方案三,方案二,方案一,有利于实施,促进企业文化转变,集团,营销中心,选择,容易退回老的模式,过渡性选择,彻底改变公司经营思想,改革难度较大,人才资源和管理能力要求较高,目标模式,有利于科龙品牌的建设,科龙品牌销售公司与专业公司的销售部冲突大,成本较高,可选方案,专业公司,经营销售公司,制造分公司,利润中心,成本中心,集团,销售公司,专业制造公司,按,品,牌,按,产,品,按,地,区,集团,科龙品牌销售公司,专业公司,冰,箱,空,调,销,售,制,造,按产品划分的销售组织重点突出各产品的盈利能力，并确保每一种产品有专人负责,优点：,- 产品知识专业化,- 不同产品可采用不同的销售政策,- 方便总部对产品的盈利能力进行管理,弱点：,- 在区域办事处成本较高,- 多头对经销商/商场,问题：,- 解决区域办事处的整合,- 售后服务的整合,-,POS,的整合,评价,销售公司总经理,产品甲,产品乙,产品丙,按产品建立销售网络,其它职能部,经销商/商场,地,区,A,地,区,B,地,区,C,地,区,A,地,区,B,地,区,C,核心客户小组,核心客户,二级组织模式一,按地区划分的销售组织重点突出地区市场营运能力和区域市场品牌营销,评价,销售公司总经理,地区,A,分公司,地区,B,分公司,地区,C,分公司,按地区建立销售网络,经销商/商场,产,品,甲,产,品,乙,产,品,丙,核心客户小组,核心客户,二级组织模式二,产,品,甲,产,品,乙,产,品,丙,产,品,甲,产,品,乙,产,品,丙,优点：,- 营销成本较低,- 对经销商的讨价还价能力增强，易于建立良好的关系,- 可以突出品牌营销,弱点：,-,不利于“全新产品”的市场导入,- 销售队伍的产品知识专业化不够,- 分公司是利润中心，市场边界冲突难以避免,问题：,- 如何建立符合公司产品/市场拓展的考核/激励机制,- 强化产品知识的培训,产,品,甲,产,品,乙,产,品,丙,品牌甲销售经理,按品牌划分的销售组织突出品牌营销,优点：,-,多品牌面对不同的细分市场,-,有利于品牌营销,- 多品牌易于获取较大的市场份额,弱点：,-,销售成本较高,- 品牌间的冲突,- 多头对经销商/商场,问题：,-,解决好品牌的营销冲突,- 区域销售的整合,评价,销售公司总经理,按产品建立销售网络,经销商/商场,地,区,A,地,区,B,地,区,C,核心客户小组,核心客户,二级组织模式三,产,品,甲,产,品,乙,产,品,丙,品牌乙销售经理,产,品,甲,产,品,乙,产,品,丙,品牌丙销售经理,地,区,A,地,区,B,地,区,C,B4.,科,龙,现,有,销售,网络基础薄弱,而且,缺乏,有,效,控制,缺乏有效控制和管理的销售网络将严重制约科龙集团的发展,科龙电器实施的大户策略无法支撑科龙销售目标的实现,尽管经销大户不具备足够的实力和网络，但他们却控制科龙电器近六成的销售额,科龙电器销售网络在数量和质量上都不如竞争对手,科龙电器对现有经销渠道和网络缺乏有效的管理和控制,没有针对不同品牌和产品建立相应的流通渠道,在拓展大中型零售客户方面，科龙电器还缺乏相应的政策和管理技能,科龙可以通过内部优化和渠道创新建立网络竞争优势,1,2,3,4,5,6,7,冰箱前二十家客户销售情况,评 价,Source:,冰箱销售公司，罗兰贝格分析,冰箱总销量,(万台),前二十家所占比例,前二十家平均销量(万台),1995,1996,1997,1998,122,150,159,146,28.3%,36.9%,34.8%,37.4%,1.73,2.765,2.765,2.727,冰箱公司前二十家客户占冰箱公司销量的 比例越来越大，高达37%,而他们的平均销量并没有因97年公司实施的大户政策而增加,同时，大中型零售商的崛起和各大厂家更多地参与市场营销给大批发商的空间也越来越小,尽管冰箱公司前二十家大客户的销售比例越来越大，但并没有促进销售目标的实现,1,冰箱销售目标,(万台),122,165,178,195,9698变化,-3%,1.4%,-1.4%,18%,因此，依赖大户来实现总体销售目标存在很大风险,科龙,科龙和华宝合并以前,科龙和华宝合并以合(19981999),华宝,可行方案一,可行方案二,可行方案三,年销量,大户批发量,大户数,大户平均销量,年销量,大户批发量,1),大户数,大户平均销量,34万台(1998),21万台(1997),26万台,16万台(科龙),51,58,5,000台,2,800台,80万台,100万台,60万台,75万台,56,56,10,700台,13,400台,120万台,90万台,56,16,000台,空调公司50家指定批发商98年9月至99年5月仅完成协议打款计划金额的55.5%,从实际效果来看，空调公司寄希望于空调大户来实现销售目标也很不现实,1,168%,220%,120%,1) 根据往年的销售结构，大户批发量占总销量的75%计算,主要空调厂家的大户与网点结构分析,评 价,Source:,罗兰贝格公司访谈，空调公司,江苏,湖北,一般大户主管科龙/华宝空调销售人员不超过3至4人，而且大部分还经营其它品牌,经销大户管理网点数量太多必然面临诸多问题，例如：,对二级网点的监控和协调很差,对网点推广科龙产品有些力不从心,一旦大户转向其它品牌或自身经营能力下降，将严重影响厂家的市场拓展，例如：,原大户同二级网点之间的遗留问题,迫于大户压力，转向竞争对手品牌,由于许多大户并不具备足够的业务队伍和管理能力，他们对二、三级网点的管理也就显得力不从心,2,大户数,1,2,四川,5,网点数,250,170,150,大户平均网点数,250,85,30,5,5,2,159,209,148,32,42,74,5,1(联营),6,152,200,103,51,200,17,大户数,网点数,大户平均网点数,大户数,网点数,大户平均网点数,科,龙,华,宝,美,的,格,力,98年18月容声冰箱客户和销售结构,98年科龙空调客户和销售结构,Source:,冰箱公司和空调公司，罗兰贝格公司访谈,但他们却控制着科龙电器近六成的销售量,2,1085,81万台,约300家,34万台,客户数,销售量,客户数,销售量,前33家,前44家,前20家大户,大约30家经销大户控制了科龙电器近六成的销量,Source:,中怡康家用电器销售网点调查，罗兰贝格分析,容声冰箱在主要冰箱市场上的网点数都低于海尔,省/市,网点覆盖率(%),市场份额(%),一致性,江苏,浙江,山东,辽宁,上海,湖北,河南,河北,北京,广东,四川,64.4,58.0,85.3,45.6,64.0,50.5,45.8,55.3,81.4,60.5,48.5,62.2,66.7,28.4,37.8,37.6,75.0,48.6,48.5,62.8,61.6,58.7,-2.2,+8.7,-56.7,-7.8,-26.4,+24.5,+2.6,-6.8,-18.6,+1.1,+10.2,19.1,20.0,53.7,36.4,32.3,26.9,21.8,27.2,26.0,25.5,25.6,16.6,27.3,11.3,14,5.7,26.3,18.7,21.6,15.3,21.6,28.5,-2.5,+7.3,-42.4,-22.4,-26.6,-0.3,-3.1,-5.6,-10.7,-3.9,+2.9,?,?,?,?,海尔,容声,绝对差距,海尔,容声,绝对差距,3,容声和海尔在主要冰箱市场覆盖率和市场份额比较,大于10,000万,5,00010,000万,1,0005,000万,5001,000万,100500万,小于100万,-1.8%,-10%,-12.7%,-9%,-9.2%,+15%,133,165,645,848,1,980,2,621,调查网点数量,差别,家电销售规模(万元),海尔,容声,海尔冰箱更侧重于高质量的销售网点,容声和海尔网点分析,Source:,中怡康家用电器销售网点调查，罗兰贝格分析,3,Source:,空调公司，罗兰贝格分析,尽管科龙同主要竞争对手在网点数量上相差不大，但相对市场份额相差很远 网点质量和售点促销跟不上,五省一市主要空调品牌经销网点和相对市场份额分析,江苏,浙江,河南,湖北,重庆,四川,合计网点,南京,8,15,65%,20,79%,8,62%,-12,杭州,39,34,78%,36,98%,33,91%,+3,郑州,19,53%,20,16,78%,11,67%,-1,武汉,40,43%,50,58,51%,45,59%,-18,重庆,39,14%,40,49,52%,36,60%,-10,成都,32,40%,23,44%,26,23,63%,+6,一级,177,182,205,156,-28,二/三级,160,63%,137,54%,139,68%,153,+7,二/三级,242,219,56%,276,83%,229,83%,-34,二/三级,169,61%,209,182,61%,116,55%,-40,二/三级,127,52%,149,151,86%,95,78%,