企业人力资源管理与人才激励正式

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,131,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,1,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,137,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,73,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,152,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,30,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,*,175,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,23,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,116,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,3,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,4,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,6,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,7,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,9,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,10,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,11,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,12,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,15,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,34,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,39,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,40,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,41,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,42,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,43,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,44,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,65,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,48,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,49,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,50,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,51,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,52,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,53,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,54,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,55,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,56,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,57,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,78,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,62,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,68,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,69,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,70,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,71,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,72,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,77,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,76,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,79,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,80,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,81,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,85,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,88,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,89,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,90,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,117,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,118,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,119,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,120,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,121,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,122,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,123,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,124,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,125,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,126,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,127,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,128,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,129,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,138,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,139,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,147,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,148,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,149,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,150,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,151,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,153,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,154,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,155,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,156,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,157,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,158,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,159,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,160,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,161,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,162,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,163,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,164,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,165,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,166,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,167,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,168,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,169,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,170,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,171,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,172,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,173,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,174,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲人：黎明,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业人力资源管理与人才激励正式,主讲老师：黎明简介,21 九月 2024,主讲人：黎明,A,B,C,D,E,O,H,数一数右图中有多少个三角形？,三角形,图中有多少个三角形？,21 九月 2024,主讲人：黎明,经理人的眼光,21 九月 2024,主讲人：黎明,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来,很长一段时间,企业已进入人力资源管理的发展时代,本课程内容,21 九月 2024,主讲人：黎明,21 九月 2024,主讲人：黎明,本课程收益,21 九月 2024,主讲人：黎明,什么是人力资源管理？,1,、杨总在会议上提出开展“爱岗、敬业、争优”活动。,2,、生产部经理撰写本部门人员的工作职责。,3,、人力资源部王经理配合财务完成数据统计工作。,4,、王经理担任面试考官。,5,、李主管,倾听,员工的意见，并努力理解,。,6,、财务部经理主动出面解决员工争端。,7,、经理,创造一个让员工员工有成就感的工作环境,。,8,、小王问自己的经理工资为什么少发了？,9,、经理引导部下,把注意力放在关键性的几个目标上,。,10,、公司销售冠军小张给销售人员讲授销售技巧。,11,、销售部经理给部门开会布置下个月的考核指标。,21 九月 2024,主讲人：黎明,请您判定以下活动是否属于人力资源管理范畴？,21 九月 2024,主讲人：黎明,人力资源体系都包括哪些？,1,、“客户满意，股东满意，员工满意”哪个排在第一？,2,、世界五百强企业的文化灵魂是什么？,3,、未来的企业靠什么竞争？,21 九月 2024,主讲人：黎明,问题研讨,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人,价值实现,企业人力,资源产品,服务的提供,企业人力,资源开发,与管理系统,企业经营价值链,企业可持续发展的经营价值链,员工学习成长是实现战略的基石,股东目标（股东满意）,客户目标（客户满意）,营运导向,客户管理导向,创新导向,监管和社会化导向,竞争力,技术,文化氛围,技能,培训,知识,明确战略,士气,亲和力,系统,数据库,网络,财务视角,客户视角,内部视角,学习成长,视角,专家观点,什么样的公司能赢？不是靠产品特色，不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，,发现和留住人才将成为竞争的重点。,21 九月 2024,主讲人：黎明,企业靠什么竞争？,工伤事故和产品质量问题越来越多,员工的职业心态越来越不好,员工流失率,越来越大,人才难求,也难留,规章制度难以落实下去,现代企业管理者的烦恼,现代企业管理者的烦恼,企业管理说到底就是人力资源管理，不懂得人力资源管理就必然会出现管理问题。所以，企业管理者必须树立正确的人力资源管理理念，学习和掌握其技能和方法。,黎明,现代企业管理者烦恼解决办法,序号,杰出经理行为,排序,1,创造一个让员工有成就感的工作环境,2,会问问题，真正倾听，并努力理解,3,友好，易亲近，有亲和力,4,召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题,5,密切监督团队每个成员的动态,6,在解决团队问题方面有创造性,7,使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上,8,庆祝团队成功,9,愿意妥协,10,实践走动式管理,11,从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突,12,确保团队成员有足够的资源,13,征求和给予员工反馈意见,14,知道每个员工的工作和员工的表现,15,善于抚平争端,你是一位杰出,的,经理吗？,序号,杰出经理行为,参考值,1,创造一个让员工有成就感的工作环境,2,2,会问问题，真正倾听，并努力理解,4,3,友好，易亲近，有亲和力,9,4,召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题,3,5,密切监督团队每个成员的动态,12,6,在解决团队问题方面有创造性,11,7,使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上,1,8,庆祝团队成功,8,9,愿意妥协,10,10,实践走动式管理,7,11,从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突,15,12,确保团队成员有足够的资源,5,13,征求和给予员工反馈意见,6,14,知道每个员工的工作和员工的表现,14,15,善于抚平争端,13,你是一位杰出,的,经理吗？,序号,杰出经理行为,差值,1,创造一个让员工有成就感的工作环境,2,会问问题，真正倾听，并努力理解,3,友好，易亲近，有亲和力,4,召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题,5,密切监督团队每个成员的动态,6,在解决团队问题方面有创造性,7,使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上,8,庆祝团队成功,9,愿意妥协,10,实践走动式管理,11,从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突,12,确保团队成员有足够的资源,13,征求和给予员工反馈意见,14,知道每个员工的工作和员工的表现,15,善于抚平争端,你是一位杰出,的,经理吗？,个人得分,个人差值的绝对值,等级,杰出,优秀,胜任,及格,待培训,个人得分,40,分以下,41,50,51,60,61,70,71,以上,你是一位杰出,的,经理吗？,如果您的,个人得分,在,60,分以上，说明您还没有树立正确的人力资源管理理念，需要认真学习和掌握人力资源管理的技能和方法。,你是一位杰出,的,经理吗？,21 九月 2024,建立愿景与共识,制订战略与组织,汇集与分配资源,建立与维持文化,焦点,能量,（维持焦点汇集能量）,主讲人：黎明,从高层主管的职责看：,为什么要学习,HR,管理？,21 九月 2024,建设与领导团队,建立程序与标准,实施管理与考核,培育与激励部属,系统 可控,主讲人：黎明,从中层主管的职责看：,为什么要学习,HR,管理？,21 九月 2024,完成上级交办任务,完成个人岗位职责,工作总结与自我超越,工作改善与创新,落实 进步,主讲人：黎明,从基层主管的职责看：,为什么要学习,HR,管理？,为什么要学习,HR,管理？,为什么要学习,HR,管理？,乔布斯法则,乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶,50,名。”由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。,为什么要学习,HR,管理？,21 九月 2024,主讲人：黎明,这个案例说明了什么？,讨论：,企业,HR,管理的分工及职责,企业,HR,管理的分工及职责,未来/战略,例常/运营,人事系统,/,流程,员工,战略伙伴,变革推动者,人事管理专家,员工激励者,人力资源管理者的角色,21 九月 2024,主讲人：黎明,企业,HR,管理的分工及职责,HR,60%,HR,20%,HR,50%,HR,30%,未来/战略,例常/营运,员工,人事系统/流程,自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管,50%,变革推动者,员工激励者,战略伙伴,人事管理专家,企业各层级分担,HR,管理责任地图,人力资源部门,的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。,角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化。,直线管理人员,的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的,角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。,角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、经理团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与,管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。,企业人力资源管理责任,开展招聘活动，加大应聘人数；,初步筛选将合格候选人推荐给部,门主管；,甄选过程的组织协调工作；,甄选技术的开发。,说明工作对人员的要求，为人力资,源部门的选聘测试提供依据；,面试应聘人员并作出录用决策。,招聘与,录用,汇总并协调各部门人力资源计划；,制定企业的人力资源总体计划。,了解企业整体战略和计划；,提出本部门的人力资源计划。,人力资源计划,工作分析的组织协调；,根据部门主管提供的信息写出工作说明。,对所讨论的工作职责范围作出说,明，为工作分析人员提供帮助。,协助工作人员进行分析调查。,工作分析,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,部门经理与人力资源部门的工作,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值；,开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平；,在工资计划方面向部门经理提出建议；,开发福利，服务项目，并跟部门经理协商。,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础；,决定给下属奖励的方式和数量；,决定公司要提供给员工的福利和服务。,薪酬,管理,准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估；,根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议；,培训与规划相关制度体系的建设并监督实施。,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训；,为新的业务的开展评估、推荐管理人员；,进行经理和授权，建立高效的工作团队。,培训与,发展,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,部门经理与人力资源部门的工作,21 九月 2024,主讲人：黎明,互动讨论,21 九月 2024,主讲人：黎明,智慧点拨,一、经理的选人之术,21 九月 2024,主讲人：黎明,我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。,杰克.,韦尔奇,选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。为避免用人失误，首先应把好选人关。,因此，惠普认为：,选人如同选钻石。,优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。,21 九月 2024,主讲人：黎明,选人的重要性,序号,部门经理,人力资源经理,1,列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析,在部门经理提供资料基础上编写工作描述与工作说明书,2,向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型,制订出雇员晋升的人事计划,3,描述出职位的围度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案,开展招聘活动,4,同候选人面谈，做出人员选择,对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给部门经理,21 九月 2024,主讲人：黎明,部门经理与人力资源经理招聘工作分工,21 九月 2024,主讲人：黎明,讨论互动,毒品,21 九月 2024,主讲人：黎明,德才兼备,被誉为是“千古选人第一标准,有德,无德,有才,无才,高端的人,，胸怀是衡量的第一标准；,中端的人,，品德是衡量的第一标准；,低端的人,，才能是衡量的第一标准。,千古选人第一标准,精品,次品,废品,21 九月 2024,主讲人：黎明,GE,的选人标准,GE,对人才最注重的三项要求是：,专业素质、道德品质、发展潜力。,又有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：,1,、最高标准,：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；,2,、基本标准,：能干、积极、忠诚；,3,、最低标准,：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。,21 九月 2024,主讲人：黎明,著名世界,500,强公司选人标准,西门子：企业家类型的人物,百年老店西门子被誉为,“,企业家的摇篮,”,。事实上，西门子寻找的正是,“,企业家类型的人物,”,，他们对未来的,“,企业家们,”,的基本要求是：,良好的考试成绩、丰富的语言知识、广泛的兴趣、强烈的好奇心、有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚定顽强。,惠普：看推荐人怎么说,惠普既重视你的潜力，更注重你的能力，所以惠普除了一般的招聘程序，还需要求职者提供两个推荐人,可以是客户、同事，也可以是以前的老板。,21 九月 2024,主讲人：黎明,著名世界,500,强公司选人标准,IBM,：高绩效,IBM,需要,“,高绩效,”,的人才，在,IBM,的,“,高绩效,”,文化中，主要包括以下三个方面：,必胜的决心、又快又好的执行能力、团队精神。,微软：雇佣潜质的人,比尔盖茨说，在我的公司里，我愿意雇佣有潜质的人，而不是那些有经验的人。因为从长远来看，潜质更有价值。如果雇员以加薪或是提升作为条件威胁要辞职，那么即使会造成短期的麻烦局面，我也让他们走，因为不受眼前因素左右的雇佣政策将有利于公司长远的发展。,21 九月 2024,主讲人：黎明,选人标准,千古选人标准及著名世界,500,公司的选人标准，对于我们选人有很重要的借鉴作用，具体的标准应把握以下四点：,选人标准一：,把全身心都放在公司的人,（有意愿度）,选人标准二：,有强力企图心的人,（有企图心）,选人标准三：,有良好的个性,（能凝聚人）,选人标准四：,有灵性、有悟性,的人,（有悟性）,21 九月 2024,主讲人：黎明,选人标准一：把全身心都放在公司的人（意愿度）,21 九月 2024,主讲人：黎明,如何让员工操心？,21 九月 2024,主讲人：黎明,如何让员工操心？,21 九月 2024,主讲人：黎明,选人标准二：,有强力企图心的人,（有企图心）,21 九月 2024,主讲人：黎明,选人标准三：,有良好的个性（能凝聚人）,21 九月 2024,主讲人：黎明,选人标准四：有灵性、有悟性的人（有悟性）,你能为员工提供的最佳福利是什么？,21 九月 2024,主讲人：黎明,员工的最佳福利,不是请客吃饭、也不是做团队活动：,而是招募到优秀的员工，,让你的属下和最优秀的人一起工作！,步骤,名称,内容,步骤1,识别工作空缺,此项工作由部门经理来做,步骤2,确定如何弥补空缺,招人,内部招聘,外部招聘,不招人，内部解决,加班,工作重新设计,防止跳槽,步骤3,辨认目标群体,知道目标群体在什么地方,步骤4,通知目标群体,利用打广告、推荐、找猎头公司等方式,步骤5,会见候选人,收到简历后，对候选人进行约见,21 九月 2024,主讲人：黎明,部门招聘人员流程,1,、寻找“超人”,对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？,2,、“俄罗斯套娃”现象,害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。,3,、偏听偏信,:,仅凭听说，未作亲自考察。,选人误区,4,、以对自己的态度划线,对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所以人们把此种现象概括为：,“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”,21 九月 2024,主讲人：黎明,奥格威法则,广告业的创始人奥格威在一次董事会上，事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。“这就代表你们自己，”他说：“请打开看看。”当董事们打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃,;,打开它，里面还有一个更小的,最后一个娃娃里放着奥格尔维写的字条：,“如果你永远都只启用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。如果我们每个人都任用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。”,21 九月 2024,主讲人：黎明,特别提醒,注重背景调查,对主要岗位的后选人绝不能放弃背景调查。,如果经理亲自去不了，一定要托一个正直的人去办。,什么都可以伪装，但品行伪装不了！,21 九月 2024,主讲人：黎明,故事：魏文侯选宰相,李悝是魏文侯时的重要人物，他是孔门高徒子夏的学生，文武双全。魏文侯攻下中山后，派李悝前往镇守。李悝不辱使命，把中山治理得井井有条，故而深得魏文侯的信任。魏文侯想要提拔一人为宰相，他有两个人选，一个是魏成，一个是翟璜，哪个比较合适呢？魏文侯举棋不定，便找来李悝，听听他的意见。,当时李悝的地位不及魏成与翟璜，他便以“卑不谋尊”为由，拒绝发表意见。魏文侯坚持道：“你不要耍滑头，说说你的看法吧。”但李悝终究还是比较滑头，没有明说，却拐弯抹角地说：“其实哪个人比较适合当宰相，是容易看出来的，只是主公没有明察罢了。只要考察以下五个方面，就能分出两人的优劣了：,第一，他平日亲近的是什么人；第二，他有了钱后会给什么人；第三，飞黄腾达后，他举荐了什么人才；第四，穷困时看他会不会做出不仁之事；第五，贫贱时看他会不会接受不义之财。,”,听到这里，魏文侯已经心里有数了，便说道：“我已经有合适的人选了，先生请回吧。”,21 九月 2024,主讲人：黎明,智慧,点拔,不要被一个人的突出特质打动；,今天我们选择人才，很容易出现的问题是用个人的喜好来做决定；,面试，一定要学会确定用人标准，这是面试前、中、后都要做的事情。,面试的基本标准是什么？,21 九月 2024,主讲人：黎明,什么是适合？,21 九月 2024,主讲人：黎明,什么是适合？,从岗位适配的角度来看，只选对的，不选贵的，这就是适合。,刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混，混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦。如果按照现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。,21 九月 2024,主讲人：黎明,有心无力,21 九月 2024,主讲人：黎明,有力,无力,有心,无心,有心有力,无心有力,无心无力,怎样确定你选的是不是你想要的,企业四类员工,1,、有心有力,他们不但心态好，特别有向心力，配合工作，而且能力也很强。但这种类型的员工不好找，找到了也未必留得住。此类员工通常是可遇而不可求的。,2,、有心无力,他们有心、工作勤劳、对公司投入的精力很大，但业绩差，没有能力。此类员工通常是没有功劳也有苦劳，属于不好处理的类型。,3,、无心无力,他们不但没有向心力，没有团队精神，喜欢散布负面消息，而且业绩也完不成，缺乏能力。此类员工通常要解雇。,4,、有力无心,他们无心，缺乏团队精神，但是业绩好，能力出众。此类员工通常是功劳大缺点也多，属于不好处理的类型。,21 九月 2024,主讲人：黎明,怎样确定你选的是不是你想要的,1,、如果他是销售员,你会不会购买他的产品,面试时，可把应聘者当作销售某一产品的业务员，把自己当作客户，如果因为这个人的谈吐长相以及表现等等，使得自己不愿意购买，那就说明他不适合你团队，应当主动放弃。,2,、你是否愿意和他一起共事很多年,追问自己：我是愿意与他一起工作很多年，还是只是因为现在公司急于聘人，暂时用一用。如果你觉得你要与他一起共事二十年是一件比较痛苦的事，那也应当主动放弃。,3,、他能否融入团队的能量氛围,当一个外来成员的价值观与团队的价值观相似时，他就能被这种氛围同化，工作就会如鱼得水；反之，则会感到格格不入。因此，选人不单纯是选能力、经验或者客户资源等等，更重要的是他能否融入团队的能量氛围，是否具有与团队相融合的价值观。否则，应当坚决放弃。,21 九月 2024,主讲人：黎明,怎样确定你选的是不是你想要的,21 九月 2024,主讲人：黎明,如何判断你选的人是不是你想要的？,【自检,】,你在招聘过程中判断应聘者是不是你想要的人时，首先考虑的是：,A.,他是否具有较强的综合能力,B.,他是否具有大量的客户资源,C.,他是否具有发展潜力,D.,他是否具有与团队相融合的价值观,E.,其他方面,【,自检,】,部门经理是公司经营的骨干，人力资源部是支持部门，公司人资部门需要对部门经理进行,如何招聘,的专业培训，你认为这项工作是否必要？为什么？,部门经理需要进行招聘培训吗？,21 九月 2024,主讲人：黎明,2014,年,5,月,25,日，某公司销售顾问小王，因怀孕保胎辞去工作。,5,月底，分公司销售主管向人资部门提出招聘申请，人资经理安排招聘专员去西安人才市场招到了,3,个候选人，经公司面试，,3,人中小张应聘成功，,6,月,16,日小张到岗，在公司工作快满,3,个月，即,9,月,12,日，小张提出了离职。,请你计算招聘小张，公司支付了多少成本？,招聘成本计算,21 九月 2024,主讲人：黎明,成本构成：,1,、参加招聘会费用（按每场,300,元计）；,2,、招聘及面试投入的人力成本（按,2,人日计，工资按,2200,元,/,月计）；,3,、小张的工资（按,2000,元,/,月计）；,4,、小张的社保（小张工资的,40%,）；,5,、培训成本（人均,200,元）；,6,、服务成本（每月,30,元）；,7,、办公用品费用（每月,20,元）；,8,、服装费（期间公司给小张做服装,1,套，开支,500,元）；,9,、福利（中秋节发,200,元、每天餐补,8,元、交通补,100,元,/,月）。,直接成本为,10000,元,招聘成本计算,21 九月 2024,主讲人：黎明,21 九月 2024,主讲人：黎明,史记,高祖本纪,:,用人的重要性,夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。”,一名优秀经理的最大本事就是四个字：,知人善任。,如果将企业的经营看成给衣服扣纽扣，人才就是第一粒纽扣。如果第一粒纽扣扣错了，剩下的纽扣想不扣错都难。,所以，企业的一切问题都是人的问题所导致，一切错误都和人的错误有关。,21 九月 2024,主讲人：黎明,21 九月 2024,主讲人：黎明,用人须以德为先,德,才,蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴：,德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用； 有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。,21 九月 2024,主讲人：黎明,知人善用安人安心,【,故事：弥勒佛与韦陀,】,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。,弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。,佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。,知人善用安人安心,什么样的人不可用？,太,小气,的人绝不能用。,太,贪赌,的人绝不能用。,太,贪钱,的人绝不能用。,太,消极,的人绝不能用。,21 九月 2024,主讲人：黎明,21 九月 2024,主讲人：黎明,发挥人才的长处,德鲁克说，作为一名有效的管理者，为了取得工作成果，必须要用人所长，不仅用同事、下属的长处，还要用自己的长处。,因此，作为管理者，,你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。,一个人的缺点往往暗示着他的优点：,新浪微博,1.,当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？,2.,当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？,3.,当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？,4.,当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？,郭台铭的用人哲学,21 九月 2024,主讲人：黎明,【,郭台铭的用人哲学,】,业界曾流传一句话：“郭台铭喜欢用没有退路的人。”郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。“给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！”这也是郭台铭的用人一大法则。,在日常管理中，你有如下困惑吗？,开会员工经常议论和提出问题，但很少提出相应的解决方法或建,议案,员工过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做,员工经常上网聊,QQ,和淘宝,布置工作总得不到员工对工作执行情况或结果的回复和汇报,员工总是报怨，工作得太多，得到的太少,员工报喜不报忧，,各自为政，部门间协调配合差,领导在与不在，员工两个样,员工经常犯同样的错误,21 九月 2024,主讲人：黎明,绩效管理,激发员工,出业绩,绩效管理一推员工就反抗，说是变相的扣工资。,只有绩效考评，没有绩效管理。,好的绩效不是,“考评”,出来的。,员工与他人喜欢比较，不是比较目标，而是分数和收入的比较；,不知如何确定,KPI,指标,，,定性,的多，定量的少。,21 九月 2024,主讲人：黎明,企业推进绩效管理中遇到的问题？,什么是绩效？,员工,通过行为、技术、能力和,知识的运用,，在岗位职责的要求下，,实现的工作,结果和此过程中的行为表现。,什么是绩效考核？,绩效,考核是,一套制度,，他用于衡量、评价、激励、约束及影响员工的工作特性、行为及结果。,什么是绩效管理？,通过,对,企业战略建立,、,目标分解,、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理，以激励员工业绩持续改进，,最终实现企业组织战略及目标的一种正式管理活动。,21 九月 2024,主讲人：黎明,绩效管理的概念,绩效管理循环图,绩效管理,PDCA,21 九月 2024,主讲人：黎明,编制绩效考核方案,1,、岗位职责明确,2,、制定考核制度,3,、确定绩效考核模型,绩效考核,1,、指标执行检查,2,、指导与反馈,结果运用,1,、 绩效沟通,2,、明确改进方向,3,、奖励、晋升、调岗等,绩效辅导,1,、日常监督与提醒,2,、定期考核,3,、指导与反馈,绩效管理流程,绩效与薪酬的关系,绩效管理的支持者和推动者,绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度,企业老总,01,HR,经理,02,直线经理,绩效管理的组织者和咨询专家,03,角色分工是绩效管理的主人拥有并产生绩效,员工,04,21 九月 2024,主讲人：黎明,绩效管理中的角色分工,21 九月 2024,主讲人：黎明,总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责：,审批员工绩效管理制度；,审批员工绩效考核标准（含业绩目标）；,审批绩效考核结果运用方案,；,审核,处理绩效考核二次申诉材料,；,监督,和指导,HR,与,LM,（直线经理）的绩效考核实施,。,总经理在绩效管理中的职责,21 九月 2024,主讲人：黎明,总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责：,审批员工绩效管理制度；,审批员工绩效考核标准（含业绩目标）；,审批绩效考核结果运用方案,；,审核,处理绩效考核二次申诉材料,；,监督,和指导,HR,与,LM,（直线经理）的绩效考核实施,。,HR,经理在绩效管理中的职责,21 九月 2024,主讲人：黎明,HR,经理在绩效管理中的职责,编制和修订绩效考核管理制度；,为各级评估者提供绩效管理培训；,组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估；,及时收集各种考评信息，并进行整理和分析；,受理并组织处理绩效考核投诉,根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议；,负责所有绩效档案的管理,。,21 九月 2024,主讲人：黎明,直线经理在绩效管理中的职责,设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致；,协调和解决所属员工在评估中出现,的问题,，并负责解释评估方案；,对,员工绩效,改进进行,持续沟通,、指导和监督（绩效诊断与辅导）；,实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责；,向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见；,为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩效面谈）；,根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策（绩效结果运用建议）,。,员工为什么对绩效管理有抵触情绪？员工担心什么？,1.,给我订的目标合不合理？目标可以具有挑战性，但要合理（完成起来不太难，也不太容易）；,2.,公司是否给我配备了足够的资源和支持？,3.,我完成任务（包括超额完成任务），公司是否不折不扣地兑现年初的承诺，奖励体系是否公平？,4.,完不成，怎么办，公司会对我怎么样？,5.,领导给我的评分是否公平？,21 九月 2024,主讲人：黎明,绩效管理对员工的意义,工作计划和工作例会可以把事后管理转变为,事前、事中和事后的全过程管理,绩效管理是一种动态过程管理模式；,没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。,只有计划和考核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风险在于改正成本较高；,月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。,考核期结束的绩效评核会有利于提升绩效文化,有利于建立一种绩效驱动的管理文化。,绩效面谈面谈技巧,一、,BEST,法则，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：,Behavior,. description,（描述,行为）；,Express consequence,（表达后果）；,Solicit,input,（征求意见,）；,Talk,about positive outcomes,（着眼未来,）。,例如，某部小周经常在制作标书时候犯一个错误，主管就可以用,BEST,法则对他的绩效进行反馈：,B,：小周，,8,月,6,日你制作的标书报价出现了错误，单价和总价不对应，这是你第二次在这个方面出错了。,E,：你的工作失误，使销售员工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。,S,：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？,T,：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。,二、大棒,+,胡萝卜原理，指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：,先,表扬特定的成就，给予真心的鼓励,；,然后,提出需要改进的“特定”的行为表现,；,最后,以肯定和支持结束,。,绩效面谈面谈技巧,如：“小王，