经销商管理与渠道建设讲义课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,经销商管理与区域市场开发,欢迎您的到来！,4P,之中最核心的依然是产品!,产品定义: 找到产品一定畅销的原因,内容提要,销售渠道的结构与角色定位,1.销售渠道是什么 2.相关定义,3.渠道的角色与功能 4.代理商类型,销售渠道的开发,1.设计销售渠道 2.拟订分销策略,经销商管理与激励,1.为何把业务交给经销商 2.管理难题,3.定期审核 4.如何激励经销商,化解渠道冲突,1.渠道冲突的类型 2.渠道冲突的原因,3.渠道冲突的解决方法 4.研讨:如何解决窜货的烦恼,建立伙伴关系,1.五项原则 2.销售人员所需技能,营销渠道定义,营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。,销售渠道扮演什么样的角色,?,企业如何选择自己的目标市场,?,市场规模越大, 机会越多吗?,为什么要进行市场细分,?,“企业只为部分人服务”,强手如林，中小企业如何生存？,不做市场细分,市场细分之后,统一大市场,A,B,C,D,E,主流市场,次主流市场,非主流市场,假定：用户无差异,假定：用户需求不同,企业形象与鲜明的品牌定位,宝马 驾乘宝马, 其乐无穷,强调开车的愉悦和刺激,奔驰 典雅, 气派, 舒适, 技术,强调地位和舒适性,富豪 没有安全,豪华只是多余的奢侈,强调安全, 安全, 安全,他们是竞争对手吗?,他们卖的是什么?,中间机构的类型,经纪人,一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没有存货，但需要参与融资和承担风险。,服务商,一个中间机构，它参与分销过程，但不拥有商品所有权，也不谈判采购或销售。,制造商代表,一个公司，它代表几家制造商并销售商品。它受数个公司雇用，代替或增强它们的内部销售力量。,经销商,一个中间机构，它购买商品，取得所有权并出售。,零售商,一个商业企业，它直接向自用和不是商业用途的最终消费者出售商品或服务。,销售代理商,一个中间机构，它为顾客寻找对象和谈判，维护生产商的利益，但对商品没有所有权。,销售队伍,直接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品和服务。,批发商分销商,一个商业企业，它为了再出售或商业用途而出售商品或服务。,渠道的功能,营销渠道的成员执行了一系列重要功能：,1,，信息：,收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息。,2,，促销：,发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通材料。,3,，交易谈判：,尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。,4,，订货：,营销渠道成员向制造商（供应商进行有购买意图的沟通行为。,5,，融资：,获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用。,6,，承担风险：,在执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险等。,7,，物流：,产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。,8,，付款：,买方通过银行和其他金融机构向销售者提供账款。,9,，所有权转移：,所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移。,代理商的类型,1,，佣金代理,2,，买断代理,3,，保证代理,4 ，赊销代理,5 ，代销代理,内容提要,销售渠道的结构与角色定位,1.销售渠道是什么 2.相关定义,3.渠道的角色与功能 4.代理商类型,销售渠道的开发,1.设计销售渠道 2.拟订分销策略,经销商管理与激励,1.为何把业务交给经销商 2.管理难题,3.定期审核 4.如何激励经销商,化解渠道冲突,1.渠道冲突的类型 2.渠道冲突的原因,3.渠道冲突的解决方法 4.研讨:如何解决窜货的烦恼,建立伙伴关系,1.五项原则 2.销售人员所需技能,渠道设计的三要素,1,，,渠道的长度:,销售网络长度是指为完成企业的目标而,需要的网络层次的数目。,2,，,渠道的宽度:,销售网络的宽度是指在销售网络中每一,个层次上所需经销商的数目,。,3,，,权利和义务:,5,，渠道级数,(Number of Channel levels,）,制造商,制造商,消费者,工业品顾客,零售商,零售商,零售商,中盘商,批发商,批发商,工业品经销商,制造商代表,制造商分销机构,短网络的优缺点,优点:,短网络的优点在于企业对其控制能力很强。例如企业直接把产品卖给消费者，就不存在不正当竞争，就不会存在经销商之间压价、倾销、窜货这些问题。如果企业采用直营制，像可口可乐一样直接面向零售店铺货，那么就不存在降价倾销、窜货的问题。,缺点:,短网络最大的特点，也就是它的缺点：分销能力差。例如在上海市场上有4万家左右的零售店，如果企业要想直接面向4万家零售店铺货，那么企业该需要多少人呢？企业该需要多少费用呢？企业该需要多强的管理能力呢？,长网络的优缺点,优点:,企业的销售网络长，它的优点在于使企业的分销能力大大增强。,缺点:,企业的销售网络长也有它最重要的一个缺点：鞭长莫及。销售网络越长，企业对销售网络的控制能力就越差。,中间机构的数目,(,渠道的宽度),公司必须决定每个渠道层次使用多少中间商。,专营性分销:,专营性分销是严格地限制经营本公司产品或服务的中间商数目。它适用生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。,选择性分销:,选择性分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的中间机构都来经营某一种特定产品。一些已建立信誉的公司，或者一些新公司，都利用选择性分销来吸引经销商。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，与密集性分销相比有较大的控制力和较低的成本。,密集性分销:,密集性分销的特点是尽可能多地使用商店销售商品或劳务。当消费者要求在当地能大量、方便地购买时，密集性分销就至关重要。,渠道成员的义务条款和责任,生产者必须确定渠道成员的义务条款和责任:,价格政策:,要求生产者制订价目表和折扣细目单。生产者必须确信这些是公平的和足够的。,销售条件:,是指付款条件和生产者的担保。大多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣。生产者也可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保。有关价格下跌所作出的担保能吸引分销商购买较大数量的商品。,分销商的地区权利:,分销商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权。,对于相互服务和责任:,必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特许代营和独家代理等渠道形式时。,拟订分销策略,设计一个渠道系统要求建立渠道目标和限制因素，识别主要的渠道选择方案，和对它们作出评价。,分析顾客需要的服务产出水平,设计营销渠道的第一步，是了解在其所选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买，营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平,即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平,。,渠道可提供5种服务产出：,批量大小：批量是营销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数量。,等候时间：渠道的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般喜欢快速交货渠道，快速服务要求一个高的服务产出水平。,空间便利：空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度。,产品品种：产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的宽度。一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多。,服务支持：服务支持是渠道提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。,建立设计渠道的目标,有效的渠道计划工作首先要决定达到什么目标，进入哪个市场，目标包括预期要达到的顾客服务水平以及中间机构应该发挥的功能等等。,渠道目标因产品特性不同而不同,易腐商品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成损失。,体积庞大的产品，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局。,非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。,需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销。,单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构。,设计渠道的一般要求,渠道设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势。,渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约。,渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的服务因为这些服务会提高产品的最终价格。法律规定和限制也将影响渠道设计。,选择渠道成员,企业在设计好渠道后，需选择渠道成员，在选择时需考虑以下因素：,经商的年数,经营的其他产品,成长和盈利记录,偿付能力,合作态度以及声誉,如果中间商是销售代理商，生产者还要考虑其所经销的其他产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质,如果中间商是要独家经销的百货商店，生产者就要考虑该商店的店址，未来成长的潜量和顾客类型。,内容提要,销售渠道的结构与角色定位,1.销售渠道是什么 2.相关定义,3.渠道的角色与功能 4.代理商类型,销售渠道的开发,1.设计销售渠道 2.拟订分销策略,经销商管理与激励,1.为何把业务交给经销商 2.管理难题,3.定期审核 4.如何激励经销商,化解渠道冲突,1.渠道冲突的类型 2.渠道冲突的原因,3.渠道冲突的解决方法 4.研讨:如何解决窜货的烦恼,建立伙伴关系,1.五项原则 2.销售人员所需技能,经销商的管理与激励,为什么把业务交给经销商?,经济效益,处理前线问题,节省业务运作时间以便增强战略性管理,投资低,熟悉地域状况,信贷风险较低,经销商管理的难题,经销商的态度:,大多数经销商最关心的是与供应商或另一个经销商的直接竞争.,经销商管理的难题,对供应商的限制:,1.,不能直接控制或影响经销商队伍和业务运营.,2.经销商销售品种多样,不能集中于供应商的品牌.,3.经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌.,4.经销商不愿意披露销售和市场数据.,5.销售人员对定单比对建立品牌更感兴趣.,6.经销商一般缺乏专业的管理人员,管理系统.,经销商眼中的好供应商,有长远的经营目标,相互信任,接受因不同区域情况导致的不同贸易情况,更具弹性.,了解自己的背景,实力及才能.,提供经过正确培训的,稳定的销售人员进行支援.,经销商期望供应商的销售人员,真诚 作好售后服务,不留后遗症,能解决工作中的难题 真实反映市场情况,与自己合作良好 从公司获得更多的支持,能干 立场与自己一致,帮助自己创造更高销量,赚更多钱,帮助作好计划 与工作人员有良好的关系,评价渠道成员,生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况。,渠道改进安排,生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。渠道系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进,。,产品生命周期,销售与利润,导入,大量广告投入,市场领导者：教育消费者,成长,改进产品,寻求新的细分市场树立品牌形象降价？,成熟,竞争,全面改进产品和营销战略,衰退,大量使用促销,减少或停止投资,利润,销售,时间,业务组合,明星产品,问号产品,金牛产品,狗类产品,市,场,发,展,趋,势,强,弱,强,弱,相对市场份额,如何激励经销商,马斯洛需求理论:,自我,实现,社会价值,情感归属,安全,生存,制定激励政策时双方的心态,经销商所关心的,信贷,获得最高的供应商贷款,.,将信贷条款与其他供应商比较,.,为库存和为客户提供信贷筹集资金,.,2.,折扣,对大批量购买的奖励,根据购买数量滑动调整比率,.,供应商的目的,提供最低的销售信贷.,鼓励及早付款,降低信贷风险,鼓励大批量购买,降低在销售中断货的可能性,制定激励政策时双方的心态,经销商所关心的,3.年终回扣,对达到的数量给予奖励.,对忠诚度奖励.,推广供应商产品的奖励.,4.,最低订货量,避免购买比必须量更多的库存量,避免仓库空间不足和额外的人力.,供应商的目的,提供奖励,与公司一起发展全年计划,吸引对方提供更多促销公司产品的机会,在经销商的仓库里建立充足的库存,避免出现断货,激励渠道成员,激励或监督渠道成员的主要形式：,强制力量:,是表示当中间商不合作的话，制造商就威胁停止提供某些资源或中止关系。,报酬力量:,是指在中间商执行特定活动时，给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高。,法律力量:,被广泛地应用于制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动。,专家力量:,可被那些具备专门技术的制造商所用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。,参考力量:,产生于当制造商有很高的声誉且中间商以与制造商合作为自豪的情况下。,内容提要,销售渠道的结构与角色定位,1.销售渠道是什么 2.相关定义,3.渠道的角色与功能 4.代理商类型,销售渠道的开发,1.设计销售渠道 2.拟订分销策略,经销商管理与激励,1.为何把业务交给经销商 2.管理难题,3.定期审核 4.如何激励经销商,化解渠道冲突,1.渠道冲突的类型 2.渠道冲突的原因,3.渠道冲突的解决方法 4.研讨:如何解决窜货的烦恼,建立伙伴关系,1.五项原则 2.销售人员所需技能,渠道的合作、冲突和竞争,在渠道中产生哪种类型的冲突,渠道冲突的主要原因是什么,怎样才能解决渠道冲突,对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。,渠道冲突和竞争的类型,垂直渠道冲突,是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类冲突最为常见。,水平渠道冲突,是指渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突。,多渠道冲突,产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠道在向同一市场销售时相互竞争。,渠道冲突的原因,目标不一致,不明确的角色和权利,知觉或感受差异,中间商对制造商巨大的依赖性,渠道冲突的管理,一定的渠道冲突能产生建设性的作用。它能提供适应变化着的环境的动力。当然，过多的冲突是失调的。问题不在于是否消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。,几种管理冲突的机制,采用共同目标,渠道层次之间进行人员交流。,合作。,行业协会内部和协会之间的协作。,协商、调整或仲裁解决。,关于窜货,窜货等同于低价倾销吗?,窜货等同于扰乱市场吗?,窜货一定要制止吗?,窜货发生的原因,多拿扣点,抢占市场,市场发育不平衡,惟利是图,对渠道不了解,自提,任务过高,恶意破坏,策略性支持窜货,控制窜货的方法,合同明确权限,要求保证金,统一到货价,送货上门,不同区域专门编码,分品牌,分品种,分渠道策略,建立市场巡查制度,严格惩罚制度,模糊返点,内容提要,销售渠道的结构与角色定位,1.销售渠道是什么 2.相关定义,3.渠道的角色与功能 4.代理商类型,销售渠道的开发,1.设计销售渠道 2.拟订分销策略,经销商管理与激励,1.为何把业务交给经销商 2.管理难题,3.定期审核 4.如何激励经销商,化解渠道冲突,1.渠道冲突的类型 2.渠道冲突的原因,3.渠道冲突的解决方法 4.研讨:如何解决窜货的烦恼,建立伙伴关系,1.五项原则 2.销售人员所需技能,建立与经销商伙伴关系的五项原则,保持建设性关系,相互信任.,了解经销商的经营业务.,限定区域及责任,通过为经销商的业务增加价值,激励他推销我们的产品.,合理协助经销商运用资源支持我们,销售人员必备技能,开拓商品销路,销售新品牌,创建品牌地位和传达与品牌信息想一致的品牌形象,努力增加品牌在顾客心中的好感,针对关键客户开展销售活动,建立顾客对公司及产品的忠诚度,案例:一个理货员的八步工作,第一步理货员进入零售店之后，首先要花上1分钟的时间与营业员打招呼。,第二步花上2分钟时间看看货架，注意同上次走访时比较，看是否有品种缺货、断货。,第三步花上5分钟时间整理货架；同零售店库房人员进行协调，争取将本企业的产品整箱的摆放在货架的顶层，或者堆放在货架附近，或放在送货的推车上；保持货架上的产品前旧后新；保证上架产品每个规格均不少于3个陈列面，即每个品种的产品均有3个包装并排陈列于货架之上；保证货架饱满、清洁；保证陈列桶产品充足，粘贴促销品。,第四步花上5分钟时间统计数据、做记录。要记录本公司产品上架的品种数；本公司有多少个品种摆放到货架上了；记录货架的宽度；产品在货架上的陈列面积有多大；记录相关的生产日期；记录上架品种的生产日期；记录竞争品牌的品种批号。,第五步理货员花上2分钟时间到零售店里看一看，看是否有同类产品在做竞争或者做促销，如果有就与竞品的促销人员攀谈，以了解对方的信息。,第六步花上4分钟时间，同零售店的售货员进行沟通，了解本公司的产品与竞争品牌产品的销售情况，要注意选择售货员清闲的时间去和对方聊天，要做到轻松自然。,第七步花上5分钟时间同零售店的业务负责人进行沟通，并做好记录；了解进货和需要补货的情况；了解竞争品牌的运作情况。以上工作的目的是争取更多的品种分销；争取更宽的货架陈列面；争取补货。,第八步理货员花上1分钟时间，请业务负责人签名确认，道谢离开。,一个必须放在心上的念头：顾客,听取顾客的意见，让他们把自己的需要表达出来,理解顾客的购买行为,在质量,/,价格关系上探知顾客的期望,提供能被顾客个性化的商品,参与“企业形象再塑造”，同时审查那些与顾客相联系的,(,生产、设计等,),进程,在顾客中检验新想法,在精神观念上拥有顾客,(,定位,),对于直接的往来给予优惠,随时注意满意率的变化,参考书目,弗兰克.索尔兹伯里,著,商务印书馆国际有限公司,ISBN-7-80103-189-x,20,元,杰弗内.L.麦吉,著,企业管理出版社,ISBN-7-80147-701-4,30,元,克里斯.科尔,著,中央编译出版社,ISBN-7-80109-261-9,13.8,元,乔,.,吉拉得登,著,经济日报出版社,ISBN-7-80127-314-1/F.100,15,元,汤姆.霍普金斯,著,中国华侨,出版公司,ISBN-7-80074-034-X,8.8,元,盖登编辑委员会,编著,中国工商联合出版社,ISBN-7-80100-581-3/F.206,38,元,盖登编辑委员会,编著,中国工商联合出版社,ISBN-7-80100-581-3/F.206,38,元,联系方式:,姓 名: 李 勇,电 话: 025-58820330,移动 电话: 0-13905168207,E mail : lion_leech ,谢谢各位的参与！,