科研项目监理实施过程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,科研项目监理实施过程,胡行毅,中科院空间中心,关于题目,来源,过程、验收,题目的不确定性,科研项目监理的不确定性,实施过程的不确定性,讲解内容,实践总结,拟从十几年来中科院已监科研项目中凝炼出科研项目监理的实施过程，是否可以概括和恰当则恐怕需要仁者见仁智者见智，大家探讨,一般性与案例相结合,提纲,引言,监理工作启动阶段,监理计划流程制定阶段,监理活动实施阶段,结题验收阶段,后评估阶段,案例,后记,引言,十余年来，参与了中科院,8,个科研项目（创新一号、北斗铷钟、嫦娥地面应用系统、,QUESS,、站网、,65,米、先导两个）的监理工作，验收结题了,4,个（创新一号、北斗铷钟、嫦娥地面应用系统、,QUESS,）,体会,难度大,国家行为、规模大、投资大、风险大、覆盖面宽、多数是具有战略性、探索性、创新性、展示性、示范性、,科研技术工程,相结合的复杂性,非全过程,在实施阶段才要求监理,无现存的科研项目监理法律与规范可依,/,借鉴,/,参照,监理需要与承研单位的密切协同与配合关系；,其过程是摸着石头过河边实践、边总结、边修正，之后再实践、再总结、再修正的不断迭代的过程,科研项目监理的实施过程在总体上分为五个阶段，即监理工作启动阶段、监理计划流程制定阶段、监理活动实施阶段、结题验收阶段和后评估阶段,提纲,引言,监理工作启动阶段,监理计划流程制定阶段,监理活动实施阶段,结题验收阶段,后评估阶段,案例,后记,1,监理工作启动阶段,依据,院局下达科研项目监理通知,授权院军工项目监理部进行监理，被监理单位提供方便，这是监理的法理依据，监理部制定的监理规章制度（章程、工作实施细则、保密工作制度、人事管理制度、财务工作制度、文档管理办法等）是监理工作实施守则,目标,从不同的角度考察项目使项目管理趋于优化,有利于项目获得成功,性质,服务性,、科学性、,客观性,、,独立性,组织形式,建立监理组,受院局委托监理部聘请院内、外相关技术与管理有经验的专业人士组成,2,人以上小组,设组长一人。,监理组的专业性决定了科研项目监理的合理性与科学性。监理组隶属于监理部项目办公室领导和管理,1,监理工作启动阶段（续）,学习相关规定与章程,监理部章程、文档要求、保密制度、财务制度、权利、义务等管理规定,项目情况的考察与调研,目的：收集项目资料与情况，以便确定监理重点与工作计划,对象：项目办、项目组、承研单位现场,形式：阅读文档、会议、座谈交流,内容：根据监理组介入项目的切入点，了解项目的,基本内容,，包括：项目背景、类型、可行性论证、科学与工程目标、研究内容、技术考核指标、成果、管理组织体系（航天项目的两总体系，质量管理体系）、需求与接口概况、当前的技术状态（如方案）、经费和人员落实情况等,关注重点：科学问题的工程化，,与航天工程化的差距,，需求分析,1,监理工作启动阶段,(,续,),详细了解任务书（建议书,/,合同,/,主要技术要求）,明确项目需求,目标（科学、工程）、,项目立项的科学原理、可行性论证、总体设计、,（功能、性能、接口、系统组成、协调关系、,成果形式、验收与考核指标,）、,技术路线、关键技术与难点、评审专家对项目的评价、项目质量目标、进度目标、经费目标、协调关系、外协情况,，,这些都是开展针对性较强的个性化与精细化监理的基础；,以需求牵引项目,明确关键点与难点,明确短线、不确定因素与风险,明确成果与考核目标,提纲,引言,监理工作启动阶段,监理计划流程制定阶段,监理活动实施阶段,结题验收阶段,后评估阶段,案例,后记,2,监理计划流程制定阶段,计划流程的重要性,属于监理工作的,顶层策划，监理工作大纲,。可以作为阶段性检查、协调、反馈，指导监理工作的实施过程，降低管理风险,监理工作实施模式,一般按项目研建的过程分为全程式监理、里程碑式监理和重点（咨询）式监理。不同的监理模式，监理计划流程不同,里程碑与里程碑计划：里程碑是重大或关键事件,/,阶段的开始或结束点；里程碑计划是线、网络,里程碑作用：管理检查项目进程，基准（基线）与评价标准,里程碑应和项目工作分解结构（,WBS,）中对应的工作包完全一致，一般，项目的里程碑数比项目阶段数多，而较项目事件少,2,监理计划流程制定阶段,(,续,),全程式监理,对项目实施全生命周期的监理，按被监项目两个流程（技术、计划）全过程跟踪,里程碑式监理,根据项目的专业工程特点与实际情况，按被监项目两个流程（技术、计划）的里程碑、主要节点的工作内容设置监理检查点，分别制定可行和可操作的监理工作计划和具体的监理活动程序,重点,(,咨询,),式监理,按项目提出问题或分析项目的重大问题或重大阶段，提出重大问题与阶段的监理方案,2,监理计划流程制定阶段,(,续,),可行可操作的监理工作流程计划,监理工作计划分为项目监理总（体）工作计划、年度工作计划和阶段工作计划。在总,(,体,),工作计划框架下制定年度或季度监理工作计划,计划应体现事前检查和主动检查的,个性化要求,，应结合项目的特点，注重监理工作的效果。要按照项目的计划重点开展监理的先后次序，工作计划应明确监理总体和阶段工作的检查时段、目的、活动主体、工作程序,检查内容包括：管理和人员到位情况、质量目标情况、进度目标情况、经费目标情况、考核目标情况、同行评审意见、文档情况、存在的问题、针对性的改进意见和建议等,2,监理计划流程制定阶段,(,续,),具体可按项目流程（技术、计划）、里程碑阶段、主要节点,制定总工作流程计划,科研项目概况,监理工作依据,监理工作目标,监理工作范围,监理组组成,人员配备与职责,监理工作方法及措施,监理工作内容,检查时间、活动程序，工作分解结构（,WBS,）情况、按,WBS,设置的工作检查点作为监理控制点进行跟踪、考察和检查点；检查任务执行情况、检查考核目标执行情况、技术状态、完成标志、检查人员到位与组织管理保障、质量管理体系保障与落实、检查进度执行情况（总体进度、主（里程碑）进度、详细进度）、检查经费到位与使用情况、风险、规避与预案,季度和阶段工作计划可按总计划,裁剪,在案例中,CX-1,监理符合全程式跟踪监理，,CE,地面应用系统符合里程碑式监理，即按项目的里程碑和重大节点进行跟踪,提纲,引言,监理工作启动阶段,监理计划流程制定阶段,监理活动实施阶段,结题验收阶段,后评估阶段,案例,后记,3,监理活动实施阶段,项目监理的实施,是动态的,与,过程性的,，主要作用和任务是希望在项目实施过程中通过监理能更有效的使用投入的各种资源,(,成本,),，促进项目承研单位采取措施保证项目实施的质量、进度，使之达到项目实施计划的要求和项目的终极目标,工作程序,实施过程的跟踪、考察、检查、询问、会议、审阅,按监理工作年度（阶段）计划执行。并,根据实际情况的变化对监理工作程序进行调整和完善，,但要记录变更情况和原因,监理形式,现场监理,专业会议、听取汇报、座谈交流、现场巡检与研究、梳理协调理顺关系、咨询问答、检查阅读文档等；,书面监理,电话询问和了解、记录，形成书面监理,3,监理活动实施阶段,(,续,),监理内容,为,保证项目在研建过程中始终处于偏差不大、受控状态（,反馈闭环,）,每次监理活动拟定针对性提纲，提出检查要点，重点了解技术进展、比对进度计划、存在的问题、预期可能的问题、采取的措施、经费到位和使用简况等，并,事先和项目组沟通,确定科研与工程化差异，明确监理目标,科学与工程的折中,科研内容实施重点监理，发现问题，提出建议；,不能工程化的内容要尽早做出决择，做出取舍，做出影响分析,工程内容实施严格质量管理,把握重点、难点、关键点,及时确定短板、不确定因素与风险,措施与预案,3,监理活动实施阶段,(,续,),活动后的,书面监理工作报告,监理绝非监工，也非单纯的汇报,在监理过程中和项目承研方双方的交流与沟通，特别是对于项目执行状况的监理报告要事先沟通交流，以期获得项目承研方对于监理工作的理解、积极配合和顺利实施,监理工作报告要实事求是,内容一般应包括：时间、地点场合、人员、监理工作情况、项目,(,课题,),执行情况、实施过程中存在的主要问题、采取措施、监理意见、建议等内容。,监理组每次活动结束后,3-7,天内提出个人监理工作汇报，由监理组长汇总向监理部提出工作报告。监理部据此提出的每个季度的,监理报告,应能够全面、及时、准确地反映本季度项目,(,课题,),的执行情况和上季度项目存在问题的改正情况,报告以建议为主,报告属于工作总结形式,尽量避免要求项目整改,3,监理活动实施阶段,(,续,),阶段工作总结,阶段性工作总结是在每次监理活动后的工作报告基础上对项目实施的实际情况进行,阶段性的总结,，可根据科研项目的复杂程度和履约时间的长短等具体情况来确定。一般，科研项目的履约时间都长达数年，分年度进行监理总结。监理组汇总组员总结，向监理部提供在监项目的进展、突破、问题、措施、建议等内容的年度监理总结报告，监理部据此起草项目监理报告， 每年每个项目提交院局的监理报告约,4,次,文档管理,监理活动的工作报告等文档汇总于监理部项目办公室归档,保密要求,按监理部保密规定办理,提纲,引言,监理工作启动阶段,监理流程制定阶段,监理活动实施阶段,结题验收阶段,后评估阶段,案例,后记,4,结题验收阶段,协助承研单位、项目办做好结题验收,验收组织,验收申请,验收资料审查,验收测试,审计与调概,成果,科研重在研究过程，同行评价，论文水平,工程重在产品、社会经济效益,结题总结,在项目完成以后监理要提供较为全面的结题总结,监理工作总结的内容应包括,项目概况，监理组和人员,项目完成情况：考核指标完成情况，项目进度完成情况，资金到位情况，资金使用情况，项目组织与管理情况，成果产出情况,项目监理情况：工作计划执行情况、监理工作执行情况、项目研建过程情况、质量情况、出现的问题和处理情况、意见与建议等。,在结题总结中监理组还应依据任务书,/,合同,/,建议书,/,主要战技要求等要明确提出对可考核的项目目标、功能性能指标、测试、研制过程受控状态、质量、管理、文档等提出评价和验收的意见,提纲,引言,监理工作启动阶段,监理计划流程制定阶段,监理活动实施阶段,结题验收阶段,后评估阶段,案例,后记,5,后评估阶段,后评估是对科研项目的经济技术效益做评估，通常在项目完成一段时间之后,对于项目的预期目标、预期指标、预期成果、问题的改进意见和建议等进行客观、公正、透明、公开、科学、,权威的,较为全面的回顾与总结评估。也不是所有的监理项目都要实施后评估，只有具备一定条件的项目才进行,组织,成立后评估小组,目的,调整相关政策、计划、进度,改进未来的项目决策、管理,可复制推广和可持续发展积累,提供经验和教训,达到提高投资效益的目的,逐步实现对未来科研项目的优化控制,经历阶段,自评阶段,同行初审阶段,正式后评估阶段,成果反馈阶段,方法,统计预测法、对比分析法、模型法等,5,后评估阶段,(,续,),后评估内容,项目立项前评价与结题后实际情况对比,对比立项、决策、目标、可行性、项目实施的过程与阶段、管理体系与机制，经济效益、产出影响、社会效益、可持续性、经验、问题或薄弱环节与教训、建议等,客观的系统的分析,项目或规划的目的、执行过程、效益、作用和影响分析,投资活动实践的检查总结分析,确定,投资预期的目标是否达到,项目或规划是否合理有效,项目的主要效益指标是否实现,通过分析评价找出成败的原因,总结经验教训,对出现的问题提出改进建议,及时有效的信息反馈,改进或完善在建项目,完善投资决策水平,举一反三地,提高未来项目的决策和管理,提纲,引言,监理工作启动阶段,监理计划流程制定阶段,监理活动实施阶段,结题验收阶段,后评估阶段,案例,后记,6,案例,-CX-1,创新微小卫星工程,（,1999.09-2004.04,）,6,案例,-CX-1(,续,),6,案例,-CX-1(,续,),项目简介,工程目标,双向通信技术试验,任务,研制低轨道存储转发数据通信小卫星系统，用于特种通信及经济建设中的各种通信,系统组成,SP,结构、温控、姿控、测控、能源、星务,PL,卫星主要,考核指标,VHF/UHF,频段存储转发,卫星尺寸,:,星体尺寸,590mm x 590mm x550mm,发射尺寸：,590mmx590mm x1000mm,飞行尺寸：,590mm x 590mm x 6800mm,（计入,6m,长重力梯度杆）,卫星重量：,75 kg,（环模星）、,88.8kg,（发射星）,功 耗：,65w (,环模星,)86w,发射星）,飞行轨道：太阳同步，平均高度,751km,倾角,98.53,0,，周期,99.8min,回归周期, 7,天,6,案例,-CX-1(,续,),对地定向精度,俯仰、滚动,5,0,；偏航,8,0,扩频通信,2.4Kbps (,上、下行,),， 窄带通信,19.2/2.4Kbps (,上、下行,),覆盖范围,北纬,70,0,南纬,70,0,用户数, 300,个,寿命,两年,技术路线,抓总设、总装、总测,产品外协,通信测控一体、天地一体,自主测定轨、自主预报,预计成果,一,颗卫星,四站一中心运行、手持终端,一支航天总体队伍,6,案例,-CX-1(,续,),监理计划流程,按卫星研制的两个流程与阶段监理,过程跟踪,卫星全生命周期阶段,0,、,A,、,B,、,C,、,D,、,E,、,F,环模星,-,串联星,-,发射星阶段,阶段评审、大型试验、系统联调、整星联调、总装总测、出厂验收、进场测试,2003,年发射,2004,年验收交付用户，使用,3,年,2010,年监理组总结与后评估,6,案例,-CX-1(,续,),6,案例,-CX-1(,续,),6,案例,-CX-1(,续,),NASA,VEE,Chart,：,SAITL,6,案例,-CX-1(,续,),6,案例,-CX-1(,续,),6,案例,-CX-1(,续,),CX-1,的监理模式基本符合全程式监理,事件、阶段、里程碑、日常例会、调度会、领导小组会、内外协调会等基本都参与,监理参与的里程碑和关键节点事件,转阶段，关重件试验、大型试验，大系统接口协调，地面系统建设，进场（技术阵地、发射阵地），发射，运行等全过程，具体如：参加转阶段会议、提出转阶段意见；参加项目组工作例会并提出建议；参与大系统协调会、外部协调会；星载产品内外审查会、产品质量问题归零会；参加大型试验如：整星桌面联调、整星结构、热控、磁测试、,EMC,等环模试验、星箭耦合试验、对接试验以及相关的评审和整改、上海总部、上海中心站、伊宁站、三亚站、北京站建设,总结会、验收会、鉴定会,6,案例,-CX-1(,续,),后评估,创新一号微小卫星工程项目在圆满完成发射和运行任务以后,6,年才进行了监理部内部的后评估。,2010,年初监理部正式成立了创新一号总结后评估小组，通过座谈、会议和广泛查阅大量资料,对创新一号工程提出了较为全面的总结与自综合评价，对项目决策立项、工程目标、环模串联发射三星工程实施过程、总体评估（体制机制、指标、三总技术路线、软件研发、大型试验、费效、作用、经验、成果、社会经济影响、可持续状态等）、项目的问题和建议等进行了系统的和客观的分析与回顾总结，即经过了自评估阶段,提交了创新一号,后评估报告,供院内相关领导参考,6,案例,-CE(,续,),嫦娥地面应用系统工程,（,2003.11-2007.10,）,6,案例,-CE(,续,),6,案例,-CE(,续,),6,案例,-CE(,续,),6,案例,-CE(,续,),6,案例,-CE(,续,),6,案例,-CE(,续,),6,案例,-CE(,续,),6,案例,-CE(,续,),6,案例,-CE(,续,),6,案例,-CE(,续,),项目简介,研建目标,嫦娥配套、,VLBI,、射电研究,系统组成,数据接收分系统,DAS,、业务运管分系统,DMS,、预处理分系统,DPS,、数管分系统,DMS,、应用与研究分系统,SRS,、遥分析分系统,TAS,、网络通信分系统,NCS,考核目标,支持,CE,工程,一个科研中心,两个接收站,三个业务平台,任务,PL,监管、数据处理、数据管理,预计成果,嫦娥地面应用系统,应用数据产品与分发,国际合作,科普,6,案例,-CE(,续,),监理计划流程,按航天地面系统研建流程与阶段监理,跟踪过程,对应于嫦娥一号卫星的研制阶段，嫦娥地面应用中心的研制阶段分为,方案设计论证,经济技术可行性论证,工程实施方案（系统）设计（总部、接收站）,招投标,系统集成，系统测试，初步验收,试运行考机与演练合练，执行任务前能力检查,待命运行等,可以看出航天地面系统的研建过程必须在卫星之前完成,6,案例,-CE(,续,),6,案例,-CE(,续,),6,案例,-CE(,续,),CE,地面应用系统的监理符合里程碑式监理,监理参与的,里程碑和关键节点事件,：,可行性研究论证，方案论证,系统方案设计，为配合嫦娥卫星工程整体转初样阶段的要求进行地面应用系统的转阶段总结,此阶段的内、外部评审会,关键技术攻关,软件工程化,需求,概要设计,大型设备的招投标活动,监控大厅工位、主机房配置审查,6,案例,-CE(,续,),为配合嫦娥卫星工程转正样阶段的要求，进行系统实施方案设计,系统与分系统设计,监控大厅工位设置,此阶段的内、外部评审会,地面应用系统内部系统硬软件集成与联调、综合系统测试,对接试验,地面应用系统与卫星初样和正样的对接试验,地面应用系统和测控、发射场大系统的对接,系统演练合练,演练合练试运行,发射前半年按,CE-1,卫星轨道预报模飞演练,4-12,小时,星地能量传输复算复核，,软件工程化,详细设计,测评,系统验收会,40,米昆明站验收、,50,米密云站验收，基本系统验收、地面应用系统验收、文档资料审查、接收站报奖,嫦娥卫星工程对系统任务执行能力大检查,提纲,引言,监理工作启动阶段,制定监理流程阶段,实施监理活动阶段,总结验收阶段,效果评估阶段,案例,后记,7,后记,综上，从科学院科研项目监理的现状可以看出：,由于科学院监理工作的特殊性，,监理工作不介入项目的具体管理,，监理仅负责对于项目的意见和建议的反馈，内容主要偏于技术与技术管理。反馈的闭环管理工作由局、处、项目管理中心根据情况进行具体协调,监理组的主要功能,是对项目的质量、进度、经费到位与使用情况进行,检查,，无监督与管理功能。目标是促进项目的顺利发展和圆满验收；因此，这和电子信息工程监理的三控（质量、进度、成本）两管（合同、技术文档）一协调（多方面关系）有所不同，但经和项目组沟通后可以向局处管理部门反映,7,后记,(,续,),监理组通常不参与科研项目的立项,。在有任务书,/,建议书,/,合同,/,主要技术要求的情况下开展监理工作，由于它们是项目结题验收的重要依据。因而，根据任务书,/,建议书,/,合同,/,主要技术要求，科学合理地确定科研项目的终极目标与阶段性目标，尽可能细化可检查和考查的各项经济技术指标，从而提高项目监理实施的科学性、准确性和成功率；目前空间科学卫星先导专项已经逐步介入到可行性论证与需求阶段,7,后记,(,续,),监理跟随科研项目实施阶段的串行与并行，根据科研项目的实际情况可以重叠与交叉,关注几个问题,建模仿真问题,地面试验,过设计问题,可靠性与故障,制度化规范化与形式化,谢 谢,Q,&,A,