管理战略变革2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,十二章 管理战略变革,学习目标：,战略变革的不同观点和类型,战略变革的环境特性，原因，过程，风格,战略变革的手段和干预范围,领导战略变革的方法,当一个企业从现有的状态到预期的状态，没有给企业或者成员带来损失或者影响，那么企业就实现了有效的战略变革。,用兵争强，固非一道。若拘执常理，寸步不可行走，宜从权变。,三国演义,学者们对战略变革的定义：,Henry Mintzberg,（享利,明茨伯格）：如果当企业变革的内容涉及方向性的组织要素时，如抽象性思维层次的使命、定位和具体性行为层次的程序等，那么此时的变革就是企业战略变革。,第一节 战略变革的本质,两种观点：,变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进,另一种观点，变革是一个阶段性的均衡过程。,趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸。,革命性变革是组织战略，结构，体系和文化等方面同时发生的，是一种根本性改变的一种变革。,连续变革模式的支持者认为，随着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式的变化，以较小的代价获得与革命性变革相同的效果。,有证据表明，渐进的变革更有利，因为渐进式的变革可以使组织内员工逐渐建立起个人技能，常规与信念，这样更有利于提高变革效率并获得员工的支持。,针对不同的环境特征需要采取不同的变革方法,1,，战略变革的时间有很大的差异,2,，不论何种形式的变革，组织中的某些方面都需要保留，特别是作为变革基础的组织能力,3,，组织内部经验，观点和意见的多样性有利于组织的变革,4,，组织在战略变革方面具有多少经验和能力是很关键的因素,5,，变革成本很高，不仅指财务成本，还包括管理时间。因此变革需要考虑相关实力,6,，抵触情绪,7,，是否有变革的权利支持,1,2,.,2,战略变革过程,抗拒战略变革的原因,抵触情绪的一般原因,惰性：人们不希望打破现状，走老路舒服且容易。,时机：应在大家能接受的时候引入变革,突然性：反射式的反应,来自同事的压力：团队的氛围,针对具体变革的抵触原因,个人利益,误解,不同的评价结果：掌握的信息不同导致评价过程的不同。,冯,.,佛瑞斯特的观点：,唯心论（所有的观点，意识，评价都是内生的）如，性别，性取向的界定。,真理的不存在性，如果不存在的话，更和谐,人的不平凡性。人造市民。,突然性,抵触情绪的一般原因,时机,惰性,对战略变革的抵触,来自同事,的压力,不同的评,价的结果,个人利益,误解,抵触情绪的一般原因,图 13-1 抗拒变革的原因,管理战略变革的一般模型,解冻：公司高层认识企业现阶段需要变革，需要采取措施打破现有模式,特别注意的是需要解冻过去的企业文化，必须让员工意识的原有的思维方式，感知方式已经过时。,转变,（实施变革）,图 13-2 实施变革,解冻,（打破原有的行为模式）,再次冷冻,（强化、支持新的行为模式）,转变：实施变革，首先要建立起有关公司发展方向的远景，这种远景可以通过战略的，结构的，文化的以及个人的变化来实现。,当公司接纳新成员或者领导者的愿景规划在全公司被普遍接受的时候，每个人也都自然发生改变,再冷冻：对支撑起这一变革的新行为的强化。,在今天的企业中，再次冷冻并不一定总是正确的，如果变革之后的文化同样呆板，那么再冷冻就毫无价值。,企业文化，或称组织文化（,Corporate Culture,或,Organizational Culture,），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。,查尔斯汉迪(Charles Handy),艺术管理大师,“不同的管理文化对于组织的健康发展有用而必要，但各种管理方法的选择不是随意的。”查尔斯汉迪语。,查尔斯汉迪(Charles Handy)，1932年出生于爱尔兰，是欧洲最伟大的管理思想大师。英国金融时报称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得德鲁克的管理大师。如果说彼得德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。,观点,1.他把世界上的问题分为两种，一种是“收敛性问题”，即可以找到“唯一答案”的问题；一种是“发散性问题”，即无法找到唯一答案的问题。平庸的商人通常为了寻找固定答案而奔波，然而，真正的商业问题都是发散性的，没有固定的答案，这正是商业的困难之所在，也是其魅力之所在。,2.“饥饿的灵魂” 资本主义能否不追求道德观而继续存在下去？市场是否有其局限性？在个人层面上，我苦思冥想的是认同感、宗教、社区和教育方面的事情。这些问题都还没有答案，只有不断产生的新问题和一些想法。随着一个国家变得越来越富强，它就必须认真思考自己的前进方向；而对于所有衣食无忧的人来说，则必须探究人生究竟意味着什么。,3.“萧伯纳曾经说，所有的进步都来自于非理性的人。他认为，理性的人会改变自己以适应世界，但非理性的人却会设法让世界变得适合他。所以说，如果我们想要达到不同的结果，就必须依靠非理性的人。”,4.世界会改变，但人性不变，我所努力探究的就是人与人之间的关系。,国美新,LOGO,中去“电器”战略变革开启,国美发布未来,3,年发展战略，“,B2C+,实体店”模式被确定为公司的核心战略。在品牌,LOGO,中悄然拿掉的电器二字，则暗示了另一个变革方向：未来，消费者在国美的网店里将看到更多的运动服、化妆品或者图书，而不仅仅是家电。,国美电器总裁王俊洲表示，这种多渠道发展模式得到了创始人黄光裕的认可，“他的理念已经和企业战略紧密融合。”,对于家电实体卖场而言，巅峰时期已经终结。经济由高增长过渡到稳健期，消费需求更理性。电子商务的快速增长，对一线市场的实体店造成了明显影响。“企业进行多渠道调整是必然的。”王俊洲说。,国美制定了新的经营战略，在线下，通过“开大店”巩固一级市场的地位优势；将店面的增长主要放在二级市场，,2013,年，国美在二级市场计划新开门店,200,家。在线上，国美希望通过引入体育、家纺、母婴、文化产品等打造一个综合电商平台。,“在,2012,年美国零售业排行榜的前十强中，除了亚马逊外，其他九家都是线上线下协同发展，电子商务能够反哺实体店，实体店线下采购能够支持电子商务。”王俊洲称，国美已经将电子商务的线上采购业务纳入现有业务体系，线上线下共享库存，形成低成本高效率的供应链。,“买电器，到国美，花钱不后悔”的广告词，曾让国美电器家喻户晓。但随着经营模式的调整，国美也希望打破陈旧的卖场形象。昨日，国美宣布高圆圆、冯绍峰成为国美电器新的形象代言人，并启用新广告语“被信任是一种快乐”。,此前，国美斥资,4,亿元在央视投放广告，金额是往年的,4,倍，成为最大一匹“黑马”。业内人士认为，网络销售本身已经具有较高的价格透明性，随着电商业务的发展，与以往重点做纯促销广告等形式不同，国美未来将更加注重品牌宣传。,管理战略变革的风格,教育和沟通,参与和投入,提供便利和支持,谈判和奖励,操纵和拉拢,强制,方法,一般的应用条件,优点,缺点,教育和沟通,信息缺乏或资料及分析不精确,人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革,如果涉及的人很多，就会很费时间,参与和投入,变革的发起者所需的资料不完整或者其他人的反对力量强大,参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中,如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就很浪费时间,提供便利和支持,人们是因调整问题而反对,这是处理调整问题的最好方法,可能耗费时间和金钱，并有可能白费,协商和同意,有些人或有些团体将在变革中遭到明显的损失，而且这些团体的反对力量很强大,有时这是一条避免强烈的抵触的简便途径,如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代价,操纵和拉拢,当其他技巧都无效或太昂贵时,这是一种相对迅速、节约的解决方式,为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了,明示的或暗示的强制,时间紧急而且变革的发起人有相当的权力,迅速并能解决任何反抗,如果发起者激怒了某些人，就很危险,表13-1 管理战略变革的风格,Soft Management And Hard Management,柔性管理（Soft Management）从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。,刚性的管理者会制定严格的措施，和方案保证实时的控制，所以组织或者企业内部弥漫的是恐怖和压抑的氛围,以下几个观点是更为务实的：,1，柔性管理比起层级或者刚性管理会更有效率。,2，一个好的领导者具有最重要的品质是：知道并承认自己的弱点是什么,3，当你不在假装你是一个完美的人的时候，人们更愿意与你一起工作。,4,，下属或者员工更愿意尊重或者支持你的工作，当你让他们知道你也只是个有血有肉的人,5,，你应该鼓励其他人分享观点，认为企业的命运是同每一个人联系起来的。,12.3,战略变革的手段,组织文化网：在文化网中，组织范式包含组织的假定和信念，文化网的其他部分环绕在范式的周围，与之密切关联。,组织范式：一个与组织架构和控制系统有关的技术子系统，是与正式或者非正式权利系统有关的行政子系统，也是与象征，故事，惯例和仪式有关的文化子系统。,变革手段和方法的范围与变革目标之间存在一定的关系。,1，若变革目标是工作成果，那么通过改变奖励和绩效考核的方法，目标等手段就可以成功实现变革。,2，若其目标是行为模式，那么应该干预相关的组织架构，绩效管理，控制系统，以支持和衡量当前的行为变革和辅助性培训。,3，若其目标是员工价值观和组织的假定和信念，那么应该包括深入的交流，教育培训等等。以帮助员工理解组织文化对其提出的新的要求。,1,2,.,4,领导战略变革,树立紧迫感,建立领导联盟,制定远景和战略,沟通变革远景,广泛的授权,计划并夺取短期胜利,巩固成果，深化变革,将新方法融入文化,制定远景和战略,图 13-3领导战略变革,树立紧迫感,建立指导联盟,沟通变革图景,将新方法融入文化,广泛的授权运动,取得短期胜利,巩固成果，产生更多的变革,缺乏大的可以看见的危机,骄傲自满,图 13-4 骄傲自满的原因,高层管理者的过多乐观的言辞,太多的可视的资源,人类的本性：越忙或是压,力越大，就越能容忍缺陷,缺乏充足的外来业绩反馈信息,一种对坏消息隐藏、掩盖、,逃避的文化,总体业绩水平偏低,聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制,使雇员局限于很窄的工作,目标的组织结构,GE,的三次重大组织变革,第一次变革,第二次变革,第三次变革,集权经营,分权经营,事业部制,（,SBU,）,事业领域,优化组合,1953,年以前,总裁：卡迪纳,19531970,年,总裁：卡笛纳,分权方案设计者：斯密迪,19701981,年,总裁：博希,19812001,年,总裁：韦尔奇,44,公司规模庞大，年销售额,20,亿美元,权力集中在纽约总部,集权经营已不适应公司发展，净利润低下,总裁卡迪纳决定改进组织结构,1953,年的,GE,45,斯密迪观点：,GE,分权经营的特点,要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。,一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过,5000,万美元,/,年，再大就管不了。,管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造,.,等等。,46,斯密迪的措施,GE,分权管理的特点,将公司分拆成,150,个部门，相互独立，经理负责管理,经营业务超过,5000,万美元,/,年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争,各部门按“责、权、利”三要素进行管理,部门经理调换频繁，任期为两年半,在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题,用,8,项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡,47,分权管理存在的主要问题,GE,分权管理的特点,部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败,销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降,20,世纪,50-60,年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行，,但，如何实现股东价值最大化？,48,1970,年博希出任总裁,针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与,部门，长期与短期利益的关系，他决定采用,事业部制，引入战略规划，开展战略管理,战略规划,49,战略管理思路,质量,利润,增长,多样化经营,分散性结构,SBU,制,战略事业单元（,Strategic Business Unit,）,50,公司级,集中解决长期使命与目标,集团级,成立利润中心，优化组合集团系统内,的,SBU,S,并确定资源分配和,SBU,的,经理任免,SBU,级,从环境、竞争、资源实力出发，制定,自己的经营战略和有关策略,功能级,通过政策与执行计划的制定实施战略,规划,组织结构的四个层次,51,事业领域重组,强化激励政策,高级行政人员直接介入制定战略规划,改善外部（经营）环境,对外部环境变化作出战略反应,52,事业领域重组,行业吸引力,经营实力,强,中,弱,高 中 低,投资,/,成长,选投,/,赢利,收利,/,弃卖,53,激励的第一条：好的岗位选择好的经理,激励政策,投 资 类 型,投资,/,成长,选投,/,盈利,收利,/,弃卖,创业精神与领导能力,精明的、严格的,强硬的、有经验的,经 理 的 关 键 能 力,激励第二条：按经营业绩进行奖惩,业绩指标,投资类型,当前的财务业绩,为将来获利的业绩,其他因素,投资,/,成长,选投,/,盈利,收利,40% 48% 12%,60% 28% 12%,72% 16% 12%,54,高级行政人员直接介入制定战略规划,总经理雷格,钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之一，他解释道：,“领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引起经理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是，要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位,.”,55,改善外部经营环境,“,我们经理人员今天面临的一些主要问题，,是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。”,雷格,钟尼斯,GE,公司有一个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共视听的工作，并提出一些具体的立法建议。,56,70,年代后期的,GE,机构臃肿,部门林立,等级森严,层次繁多,程序复杂,官僚主义严重,反应迟钝,在德、日竞争者面前节节败退！,57,销售总额,270,亿（美元）,利 润,16,亿（美元）,总 资 产,210,亿（美元）,固定资产,20,亿（美元）,R+D,费用,16,亿（美元）,1981,年经营业绩,雇员,40.4,万人,58,杰克,韦尔奇,1960,年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入,GE,通用塑料公司,1968,年,33,岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为,GE,有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利以年复利,34%,速度增长）,韦尔奇,37,岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统）,1977,年，韦尔奇作为六个潜在的,CEO,候选人，担任,6,个部门之一的主管,1979,年，三个,CEO,候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之一的主管,1980,年,12,月，董事会一致推荐韦尔奇出任,CEO,，目的是选择一个能将,GE,带到另一个高度的人,某个能够实施变化的任务,员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公司逼疯。”,选择韦尔奇,59,韦尔奇的使命：,用,1015,年时间将,GE,带上一个新的台阶,60,组织变革的战略远景,*,“,无界限,”,* 小型公司与大型公司并举,公司战略,事业领域核心化（三环战略）,经营战略,不论各,SBU,采用什么竞争战略，,其经营成果必须是市场上,No.1,或,No.2,战略思维模式转变,思路：开拓创新才有出路,“,创造性破坏,”,61,韦尔奇的战略实施思路,战略远景,价值观,执行过程,第,1,或 第,2,“,无界限公司”,（内部和外部）,自 信,S,1,简 化,S,2,速 度,S,3,群策群力,（内部和外部）,事业组合变化,（竞争优势来自市场）,质量,成本,3S,S,业务流程分析与重组,62,三环战略,（环外业务将被重组、出售或关闭）,服务,GECC(,信用卡,),信息,建筑和工程,核电服务,核心业务,照明,主要电器设备,机动运输车,涡轮机工程与设备,技术,工业电子,医疗系统,材料,航天,飞机发动机,外部,家居用品,中央空调,TV,与视听设备,光缆,移动通讯器材,动力发配设备,广播电台,支援部分,Lodd,石油,半导体,贸易,Utah,国际,Calma,风险投资,63,组织结构与战略的组合成为一种竞争优势,公司小型化,由传统的管理人转变为管理过程,用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业的业务流程模式实现高效运作,期望成果,64,冲 击,建 设,削减人员,缩小规模,公司重构,15,年削减人员,50%,（,40.4,万,减至,22.1,万,),砍掉,350,多个部门和生产、,经营单位,管理层次由,12,层,压缩为,5,层,建立新的,GE,不断改进,不断强化,战略实施的两大努力,65,战略实施的三大杠杆力量,组织结构,人力资源管理,韦尔奇的领导,销售收入：,601,亿,净收益：,47,亿,总资产：,1945,亿,员工总数：,22,万,与,81,年相比提高,2.21,倍,2.93,倍,9.3,倍,0.5,倍,1994,年底,66,组织结构改革思路,宏观结构：,机构简单、发挥人的积极性,大公司与小公司并举,微观结构：,打破部门界限，建立交叉合作关系,组织团队,公司文化,树立简明实务、以顾客为中心的观念；,勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标：,热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端；,对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言；,有能力发展多元化的面向全球的员工队伍；,充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。,67,压缩管理层次,公司总裁,13,位事业部总裁,各职能部总经理,(,如制造、销售、工程技术,),各部门、区域经理,一线职工,12,层,5,层,68,发挥人的积极性,传统管理制度,改革后的,GE,713,人,数十人至上百人,韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩,69,1994,年公司结构,首席执行官,法律事务部,业务发展部,财务部,研究与开发部,人力资源部,GE,飞机引擎,GE,金融,GE,塑料,GE,运输系统,GE,工业动力系统,GE NBC,GE,照明,GE,电器,GE,汽车,GE,医疗系统,GE,电力分配与控制,GE,信息服务,先后放弃,71,个,SBUS,，兼并，新建，合资,112,个,SBU,S,70,发现,方法,1:,集中内部，进行过程分析与重组。,方法,2:,向外部寻找最佳作业实践，树标杆。,行动,将跨部门经理和工作人员组成团队。,对发现的问题（新事物）寻找突破机会。,不满足于自己的思考，以他人时间的最好,水平作为行动上赶超的尺度。,建设学习型组织,71,用,3S,S,价值观来评价经理的业绩和所有,员工的业绩,经理分为,5,个等级，每六个月评级一次,用“群策群力”的方式改进工作,人力资源管理,72,韦尔奇相信,:,“,文化的变化始于态度,.,”,因此他用关键词和理念来改变,GE,的态度,韦尔奇指出：,“,态度的定位,”,包含三种基本理念,价值观：改变,GE,的文化,改变,GE,的业务组合，要比改变,GE,的文化要容易得多。,现实性,理解市场环境和公司的社会责任,追求卓越,通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉,所有权,促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面,承担决策的责任,73,业务特征：,精炼、灵活、创新、所有权和报酬,个人特征：,现实性、领导才能、开明、简洁、正直及,个人尊严,公司的价值观细则（即公司文化内容）,经理等级评定指标,短期实践后，推广至所有员工，作为绩效考评的基准,74,群策群力的管理过程,要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化，,GE,需要一种能使所有层次的员工都能直接参与,的机制。,韦尔奇,这就是,Work-out,（群策群力）,75,管理层员工眼里的,Work-out,Work-out,自 信,（动力）,无界限,（远景）,速 度,（结果）,将,GE,的价值观：速度、简单、自信，灌输到每一个级别的所有员工,76,建立信任,授权员工,消除不必要的工作,创造新的范式,群策群力的四个主要目标,77,群策群力的基本步骤,7.,重新来过,6.,按需要举行额外的会议来完善建议,5.,与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应,4.(,如果需要的话,),进行三天会议,提出改善过程,减少工作浪费,3.,指定一个“领导”负责辨别建议的有效性,2.,选择一个恰当的跨部门的团队,1.,选择一个要讨论的过程问题,78,会议的典型程序,1. SBU,领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场,跨部门选来的,40-100,人分为,5-6,个团队,每一个团队,对分工的讨论问题,研究解决方案,第三天领导回到会场,各团队陈述建议,:,领导必须作,出,:,是、不是或需要更多信息的表态,40-100,名员工在公司以外的会议中心或酒店住三天,79,1990,年，大约,2-2.5,万名员工参加了群策,群力会议,1991,年大约,4,万名员工参加了这类会议,工作量,80,成功的例子,麻省,Lynn,的一家飞机引擎制造厂,一线员工的洞察力,建议使飞机引擎的燃烧材料,的周转时间由,30,个星期下降到,10,天,由此节约了,20,多万美元的工厂服务费,.,81,成功的例子,GE,电器部门,根据群策群力会议的建议,开发了按订单生产的,计划,(,称为快速反应,灵活的适应性生产循环,).,使存货,减少了,2,亿美元,循环周期减少了,75%,82,最佳作业实践,当员工普遍从公司内部寻求创新时,韦尔奇意识到,员工失去了从外部公司的,突破中学习的机会,.,从其它公司学习到的,东西,可以用来激发群策群力的团队产生,新的想法,83,GE,寻找最佳作业实践的重点对象例,领 域,收 效,最佳作业公司,新产品开发,缩短从订货到,付款周期,快速的市场反应,更好、更快的产品,更好、更快的产品,更好的用户服务,较好的顾客服务和,消除内部障碍,3M,公司,日本丰田公司,Wal-mark,公司,联邦快速,84,战略领导,取消战略规划小组，亲自领导变革创新,韦尔奇亲自战略实施,先沟通,阶段成果,战略调整,从组织变革下手,建设新组织,85,成功的沟通,经,3,年努力，使其高级助手及,5000,名经理人员接受他的变革思路,成功沟通董事会成员，接受事业领域重组的三环战略，放弃大量的,SBUs,独裁与民主相结合,高度集权与高度分权的统一,86,从组织变革下手,谨慎削减大量员工，使公司损伤降至最低,87,建设新组织,在事业领域动态组合中逐步形成金融服务、新技术和核心制造业三个环节,成功取消第,2,、第,3,管理层，形成,5,层次组织机构,群策群力培训，最佳作业改进，形成无界限的内、外团队,强化经理和员工的绩效评价，提高管理与运作素质,88,1981-1994,年几个数字变化,1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981,销售,/,收入,(,亿,),601 557 530 513 497 546 501 481 420 283 279 268 265 272,净收益,(,亿,),每股净收益,总资产,(,亿,),员工总数,(,年底,),47 43 47 44 43 39 34 29 25 23 22 20 18 16,2.77 2.52 2.75 1.51 2.42 4.36 3.75 3.20 2.73 5.13 5.03 4.45 4.00 3.63,1945 2515 1929 1665 1520 1283 1108 954 848 264 247 233 216 209,221000 222000 268000 284000 298000 292000 298000 322000 373000 304000 330000 340000 367000 404000,生存、盈利、成长,GE,在财务上是一个强大的公司，但公司的增长率仅仅等于,GNP,的增长率,韦尔奇的出任，就是要加速,GE,的盈利和成长,89,1994,年以后,“,运用我们,100%,的理智和,100%,热情和贯彻执行,从世界各个地方所获得的最好方法，这是达至不断,的兴奋，不断的增长和不断的更新的药方。”,韦尔奇,90,最新的步骤,Stretch,（突破极限）,全球化战略,2001,年,6,月伊梅尔特接任，韦尔奇花了六年时间选定,他为接班人,91,回顾,20,年的,CEO,生涯,出任,CEO,务必富有耐性和关切情怀，而,CEO,职位的乐趣就在于 “你可以做很多事情，你掌握,所有的资源，尝试许多构思，把人才收归旗下，,有权大力晋升潜质优厚的明日之星，给他们各种,新机会,.,。”,杰克,韦尔奇,92,十年成就,从组织内部创新，实施管理开发，在美国国内仅次于美国军方,事业领域核心化,不少业务实现,No.1;No.2,大型公司，经营上小型化，人的作用充分发挥,（第,2,，,3,层经理平均,3,人削减,2,人）,生产率增长,25,倍,投资回报率,20%,（同期美国企业一般为,12%,）,股票上扬,500%,，比市场平均值高,2.5,倍,福布斯认定,GE,是世界上最强大的公司,93,