流程优化管理培训资料

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,BPI,June,2003,confidential,益华时代,拟制：,张百舸 确认： 审核：,2003年10,月,流程优化管理培训资料,-中国空间技术研究院,本文内包含的资料属于益华时代管理咨询公司(,HX, Inc.),的商业机密,一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对益华时代管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。版权由益华时代管理咨询公司所有。,目录,第一部分：流程优化管理简介和流程图设计,第二部分：流程障碍的识别、特性分析和排除管理方法,第三部分：流程管理绩效的衡量指标管理成果内容,第四部分：跨职能团队管理,第五部分：高效的会议管理,1.1在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素,市 场 环 境,行 业 环 境,业绩评估,战略,组织架构,信息技术,流程,什么是流程？,1.2 流程是一系列相互联系的管理和业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务结果,清楚定义的客户（内部或外部）,明确的目标,逻辑合理、依序排列的活动,对工作有重大影响的决策点,明确的输入和输出,合理的权责设计，每个活动都有相关的人为结果负责。,1.3 业务流程有多种形式，核心业务流程是企业管理过程的关键,产品定价,渠道管理,年度预算管理,企业的五年发展规划,产品定位,人力资源原则的确定,生产计划/管理,物料计划/管理,库存计划/管理,配送计划/管理,需求计划/管理,客户服务,以项目为主的新产品研发/推广,决策层面,操作层面,有重复性,无重复性,核心业务流程,满足外部客户的需求,在流程的二端面对外部客户,对于业务的成败有关键影响,注重成果的体现,能带来竞争的优势,1.4 一个完善的流程是由以下部分组成,流程展望及远景目标,决定性成功因素,CSF，,关键,绩效指标,KPI,及约束条件,输入及输出,子流程，行动及决策点,文件记录,系统支持,2.1-流程优化管理的基本思想：企业需要的是选择一条务实有效的流程变革之路,1990年，,MIT,的,Hammer,教授提出了,BPR,的思想。并将其定义为“是对企业的业务流程进行,根本性,的再思考和,彻底性,的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的,戏剧性,的成果。”,BPR,因其激进变革、强调,IT,技术的思想正受到高失败率事实的冲击。一些企业，尤其是中国企业，结合目前的企业环境及管理现状，选择了一条基于,TQM,和,BPR,结合的流程优化的变革之路。,TQM/BPR/,流程优化的管理特点比较,随着企业竞争环境的激化，产品生命周期的越来越短，缓慢的变革不足以应对；而激进的变革又存在较大的风险。所以应该选择一个结合二者优点的管理手段，在服从组织整体战略的情况下，进行系统而有序的流程变革。,评价点,TQM,BPR,流程优化,改进程度,重点,频率,范围,参与者,风险与收益,类型,IT,的角色,管理的角色,渐进式的逐步增长,改进现行过程,持续的,通常在部门内,自下而上,低到中等,工作设计,偶尔起作用,注重参与,革命性的、跳跃性的增长,重估/更新过程,阶段性,跨部门,自上而下,高,结构、文化、技能,主要的推动者,领导,持续性变革,价值创造,持续性,整个企业,自下而上/自上而下/全企业,高,整个企业,主要的推动者,指导和流程管理,2.2-流程优化是一项策略,通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势,以人、流程、技术为中心的管理正在取代传统的管理模式,寻求流程,优化策略,设计、计划和,实施改进,流程优化的,完成和管理,对环境的反应，,改进/精益求精,绩效评估标准,领导,决策,激励创造,注重价值创造,注重人,流程和技术,注重基本发展战略,流程优化蓝图,2.3 流程型组织的概念,传统的管理向来注重职能层级机制,BPR,强调流程观念,打破职能层级的界限,直达顾客（内部顾客和外部顾客）,研究与开发,生产,销售,顾客,信息流:信息沟通反馈较慢,研究与开发,生产,销售,顾客,信息流:快速灵活的信息反馈,2.4 项目管理是明显的流程型组织模式,以工程建造项目管理组织为例,几乎所有的管理及业务活动均涉及跨职能部门间的协作,2.5-FORD公司BPR实施案例:这是一个常见的BPR CASE,背景,零部件采购:23是从外部购入,货款支付处:500多名雇员,目标：通过理顺业务流程和装备新的计算机系统，减至400人左右,改造前业务流程,改造后业务流程,BPR,实施绩效,提高服务水平,审查数据从项降为项,人员减少75,流程图的绘制及设计,3.1-流程图的组成部分,流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后顺序.它包括以下组成部分:,主要的输入和输出,任务描述,关键决策点,相关文档,任务责任,任务资源需求(时间人力金钱等),考评方法,参与/执行,3.1.1-流程每个阶段往往是重要的决策点，为保证决策的效率，一方面必须保证输入信息的完整性、准确性、及时性，另一方面必须明确跨职能人员的职责，此外，还必须设定输出成果目标,总裁,制订新产品推广计划,预备营销用材料,改进推广计划及产品,生产中考虑小批生产,全面推广,监督业绩,事业部总经理,市场总监,销售总监,研发总监,项目设计师,审批,审批,参与,参与,参与,参与,审批,参与,参与,参与,参与,参与,输入,输入,主持,参与,执行,监督,监督,主持,监督,执行/参与,参与,参与,参与,参与,输入,输入,参与,参与,参与,参与,参与,参与,主持,参与/汇总,主持,产品经理,市场调研经理,战略营销经理,主持,参与,参与,执行/主持,参与,主持,参与,监督,参与,参与,片区总经理,分公司经理,制造部经理,财务中心总经理,接受产品,XXXX,接受产品,XXXX,接受产品,XXXX,提供改进意见,提出市场方面意见,提供与调研有关材料,提供改进意见,开始追踪及分析活动,接受产品,XXXX,提出市场方面意见,提出销售需要及问题,提供改进推广意见,提出缌体意见,具体推广,业绩结果,提出销售需要及问题,推广额外需要,提出对区域内推广意见,具体推广,业绩结果,提出销售需要及问题,推广额外需要,提出对区域内推广意见,提出改进产品意见,接受研发反馈,持续提供技术上支持,提供产品技术上壳点,接受研发反馈,接受生产反馈,提供财务结果,信息流,决策流,关键角色,阶段决策点,项目成果示例,3.2.1-流程图关键名词定义,流程,流程是一系列的步骤或操作，以达成期望的最终成果或产品。,我们在公司中所做的一切事情都属于某一业务流程的范围。,一个主要流程是公司业务的关键部分。,改善一个具有高杠杆效应的流程，通常也能使其他主要流程得到改善。,业务活动,被用来执行具体的业务功能(如实施客户信用检查).业务活动是低层的具体的业务操作,一个流程中通常包含多个业务业务活动.一个业务活动负责将实体转移到下一个业务活动.,实体,是在业务流程中流动并被处理的物质或事件,如客户订单.,工作流程图表,是流程设计中关键部分,是低层流程业务活动或任务的内容和关系的图型表述.可用来描述任何一级的业务流程,，,可描述各相关部门在流程中的相互关系。,流程层面,根据项目的目标和需要,流程可被分解到不同的层面.,3.2.2-流程管理,我们在公司中所做的一切事情都属于某一业务流程的范围，并且,具有:,能开发的流程步骤,能分析的历史情况,首次通过率,理论上的周期时间,业绩表现的基础/目标状况,业务活动的不确定性（不可预测性）,能对其进行成本、一次通过率及周期时间的衡量。,确立所绘流程的范围（起点，终点及界限）,用头脑风暴法列出流程中的所有行动并分类，归为支流程,将所有的行动排序（最多20步）,在纸张的左边列出所有有关职能,将分支流程从左到右按时间顺序排列，并将分支流程步骤和相应部门对应起来,Process Mapping Guidelines,流程图制作指南,3.3.1-流程图制作指南,箭头,总是从左到右,流程步骤,积压/库存,启动,控制,不,确定流程步骤,流程中重复情况的表示法：,批准？,?,是,Yes,重复,从,X,到,Y,的流程，,否,No,流程中决策的表示法：,批准？,是,Yes,否,No,或者,颜色,2,红色,兰色,橙色,Mapping Symbol Guidelines,图标指南,3.3.2-图标的含义,Customer Need ID,Quotation,Purchase Order,Sales Order,Order Entry,Backlog,Ship Schedule,Production,Forecast,Production,Plan,Build,Inventory,Pick/Pack/Ship,Bill,Purchase,Material,Receive,Make toOrder Path,Make toForecast Path,Conventional Map - Fulfillment Process,传统,流程图- 订单履行流程,3.3.3-传统流程图示例：订单履行流程,Mapping Numbering Guidelines,制作序号的指南,序号是用来表明流程图中的操作步骤。简单参考:,第一级流程图每步的序号从开始起标为1.0, 2.0, .,第二级流程图每步的序号从开始起标为1.1, 1.2, 1.3, .,第三级流程图每步的序号从开始起标为1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, .,根据流程图的每一步骤所需要知道的细节来扩展序号,3.3.4-制作序号指南,Sub- process Map Guidelines,制作分流程图指南,子流程图的起点(如第二级)应与上一级流程图(如第一级)联系起来, 明确的标明该流程步骤的序号 (如2.0),以上指南还可扩展到任何一个子流程步骤只要与上级流程有关联的，流程图的终点也是一样。,一个记号，圆圈，被用来表示流程图的终点和流程范围的终止,3.3.5-制作子流程图指南,Examples of the Numbering System,举例说明序号体系,计划,1.0 物资需求计划,Load MRP,生产,采购,2.0 原料定购,Order Materials,供应商,接受部,运输/仓储,客户,3.0 原料出货,Ship Materials,4.0 接受原料,Receive Materials,5.0 生产配件,Build Components,6.0 组装,Assemble,7.0,测试,Test OK?,8.0 包装,Pack,好,Yes,9.0 重做,Re-work,不好,No,10.0 成品库存,Product Inventory,11.0 成品定购,Order Product,12.0 成品运输,Ship Product,13.0 成品收货,Receive Product,第一级,3.3.6.1-序号体系说明,Examples of the Numbering System,举例说明序号体系,1.0,XXXX,1.1,XXXX,第二级,1.2,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,3.3.6.2-序号体系说明,Examples of the Numbering System,举例说明序号系统,1.1,XXXX,1.1.1,XXXX,第三级,1.1.2,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,3.3.6.3-序号体系说明,3.3.7-流程的范围,起点,流程步骤,流程界限,离散的事件或,项目,终点,离散的事件或,项目,3.3.8.1-,跨职能流程图,总览贯穿整个公司的总流程,招聘实例,:,雇佣,业务部门,人力资源部门,应聘者,流程,面试,Same 2,Sigs.,时间,面试,2,Sigs.,3.3.8.2-跨职能流程图绘制步骤,草图,定义范围,针对实际发生的业务活动按顺序列出清单,将业务活动和与之对应的部门相联系,跨职能流程图,将所涉及的业务部门列在图纸的左边,按时间顺序从左向右记录业务活动,3.3.8.3-跨职能流程图（例）,：,生产流程,(,按预测生产,),基础状况周期时间,基础状况首次通过率目标状况周期时间,目标状况首次通过率,签发,订单,确认,需求,使用,材料,客户,销售,市场营销,计划,生产,采购,供应商,验收货物,装运,/,仓储,预测,准备,录入,MRP,验收,材料,装运,材料,原材料,库存,订购,材料,生产,元器件,成品,库存,检测,装配,登记,制成品,摘录,PDT,收到,商品,生成,销售订单,装运,包装,3.3.8.4-,流程图示例:供应商选择流程前期,市场/,销售,研究 &,发展,工程,供应商/,制造,生产需要；或新,产品更改要求，,节约成本或其他,采购需求,采购,全球,l/,本地,1. 需求的规格,2. 预算/ 技术.:,项目要求.,3. 目标设定,4. 其余的相关,内部工作,概念,分类,DFM,行动,项目启动,No,Yes,A,1,2,3,4,返回至,2,进货,质量认可,接收,购进货物库房,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,16,9,7,6,5,4,3,2,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,16,CT,FPY,1,3,4,1,2,3.3.8.3-,流程图示例:供应商选择流程采购定单流程,初步采购要求,和 / 或,规格要求,RFQ- RFB,收到竞价结果,团队 /,GME,供应商选择,和 / 或,协议谈判,签署协议,或,发出采购定单,开展针对,采购需求的,工作 / 组建团队,出价与竞价,价格接受,报价与投标,采购定单；,定单排序；,制定时间表；,任务安排,决定会议,全球采购团队,Yes,No,A,B,8,9,15,5,6,2,9,9,2,6,9,9,9,10,11,12,13,18,8,7,6,10,11,12,9,9,8,11,12,13,14,17,16,2,18,9,CT,FPY,1,1,2,3,市场/,销售,研究 &,发展,工程,供应商/,制造,采购,全球,l/,本地,进货,质量认可,接收,购进货物库房,接收,/,拒收,通知供应商,返回接收,接收和存储原料,返工，或报废,和替代,否,是,收到原料,协商作出修改,及,供应商,修改，返工等,9,12,9,16,6,4,18,9,16,12,接收,/,拒收,是,否,通知供应商,9,9,16,6,12,9,13,18,17,16,15,14,19,13,2,12,17,16,2,CT,FPY,1,1,2,市场/,销售,研究 &,发展,工程,供应商/,制造,采购,全球,l/,本地,进货,质量认可,接收,购进货物库房,3.3.8.6-,流程图示例:供应商选择流程后期,0.,客户,CEO-CFO-,高管层,新产品上市时间,市场,销售,研究,发展 / 工程,财务,供应商,采购,预测,订单 / 管理,计划 & 安排,原料 & 库存管理,分配,运输,质量管理,信息管理,生产,3.3.8.7-,流程图示例:,参与的职能/部门,3.3.8.8-,调拨流程图（范例）,直发经营部,销售管理部,储运部,（生产基地）,销售分公司(43个）,直发大客户,3,PL,11.要,货请求,12.2.要,货请求,11.要,货请求,7.1存货满足、,审核合理性,No,Yes,7.2,SAP,创,建转储单,存货满足审核：现有存货或近期计划是否满足,7.4 打,印转,储单&,通知,3,PL,7.5 装,车发货,10.,Inv.,10.,Inv.,13.,Inv.,7.6 干,线运输,7.3 存,货满足,Rework,11、12.2,6.,Inv.,7.7 修改,转储单,Rework,7.3,制造部,6.,Inv.,5生产作,业计划,Yes,Modify,Wait,24,H,500,KM/24H,4,H,8,H,3.3.9.1-,在明确发展战略对未来流程的要求基础上明确流程设计的指导原则,流程设计指导原则,流程服从企业发展策略,。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式，功能及流程，确保战略目标的实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为客户,（特别是直接客户）,增加价值的要求，注重市场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素,职责分明,。清晰定义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，明确企业内部各相关部门之间的定位、权责界定与划分，明确部门主管与高层管理团队之间的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，体现明确分工、紧密协作的关系,平衡集中与分散的管理方式,。体现“分”与“合”的原则,明确理顺管理关系,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标,协调各部门之间流程的横向流动,。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施,规范的制度超越领导者个人的因素,。透过明确的业务流程规划与落实完善的、规范化的业务流程制度, 淡化管理者个人因素，加强制度的约束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥,流程的实施需要强有力的支持环境,。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须强化绩效评估体系的角色与功能, 增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力，加强组织沟通渠道，加强人力资源管理与信息管理的职能,项目成果示例,3.3.9.2-,BPI,项目咨询常见成果：首先对目前的管理及业务流程进行评估分析,项目成果示例,没有明确的年度人员招聘计划，招聘需求往往是部门在业务上急需用人时才临时提出。,由于没有事前的规划，公司很难安排大规模的外部招聘活动；临时性、分散的招聘活动中消耗了大量进行面试和办理人事手续的时间，无法达到一次性大型招聘的经济效益和高效率。,此外，人事部在招聘工作中没有起到应有的管理和组织责任，,招聘流程评估,时间,办公室,应聘者,业务部门,部门经理提出用人需求,总经理,审批,总经理,是否审批通过,否,是,填写面试表格,部门经理进行首轮面试,安排第二轮面试工作,总经理、主管副总、办公室主任,集体主持面试,提交相关证件,是否录取？,否,是,A,人力资源部招聘管理流程,3.3.9.3-,在此基础上，进行管理及业务流程的设计和流程图的绘制,项目成果示例,3.3.9.4-,对各种流程的设计，还将进行详细的说明，便于今后的实施,以,“,资金计划管理流程” 为例,项目成果示例,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,各部门按实际需求编制用款申请,用款申请,2.,部门经理对需求进行审核,3.,财务部制定年度/季度/月资金预算规划,年度/季度/月资金预算规划,4.,部门经理审核实际的资金使用需求是否在预算计划内？,审核结果,5.,申请对超计划的特批或修改预算,计划特批或预算,6.,部门总监根据权限的要求进行审批,资金使用申请,审批结果,7.,决策层根据权限的要求进行审批,资金使用申请,审批结果,8.,财务部审核批准手续,票据是否齐全,审核预算,批准手续,票据,9.,财务部资金划拨,10.,财务部接受资金/管理资金并平衡/调拨资金,