供应链中的需求和供给规划课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,2,供应链中的需求和供给规划,2.1,供应链需求预测,预测是供应链中战略性和规划性决策的基础,Strategy or design:Forecast,Planning:Forecast,OperationActual demand,供应链“推动阶段”的决策也以需求预测为基础,生产: 日程安排,库存管理,总体计划,营销: 销售资源配置, 促销, 新产品开发,财务: 生产线（设备）的投资和预算规划,人事: 雇员计划, 雇佣,解雇,预测的特征,预测经常会出错，在供应链规划中必须考虑预测误差(或者需求的不确定性) 。,长期预测通常没有短期预测精确。,综合预测通常要比独立预测准确得多，因为综合预测相对于均值的标准差较,预测的基本步骤,理解预测的目的。,将需求规划和预测结合起来。,识别影响需求预测的主要因素。,理解和识别顾客群。,决定采用何种最适当的预测方法。,决定预测的实施和选择计算误差的方法。,预测方法,Qualitative,定性预测方法,Time Series,时间序列方法,Static,Adaptive,Causal,因果关系法,Simulation,模拟法,被考察需求的构成,被考察需求 (,O) =,系统需求 (,S) +,随机需求 (,R),Level,(current deseasonalized demand),Trend,(growth or decline in demand),Seasonality,(predictable seasonal fluctuation),=,需求水平 需求趋势 季节性需求 (复合型),=,level + trend + seasonal factor,(,附加型),=,(level + trend) seasonal factor (,混合型),Time Series Forecasting,Forecast demand for the,next four quarters.,Quarterly Demand for NaturalG,Quarterly Demand at NaturalG,Forecasting methods,Static,Adaptive,Moving average,Simple exponential smoothing,Holts model (,with trend,),Winters model (,with trend and seasonality,),Static Methods,Steps :,Deseasonalize,demand,and run,linear regression,to,estimate level and trend,Estimate seasonal factors,Definitions:,Deseasonalized,demand:,represents the demand that would have been observed in the absence of seasonal fluctuations.,The,periodidty,p is the number of periods after which the seasonal cycle repeats itself.,Moving average,Is appropriate,when demand has no observable trend or seasonality,Systematic component of demand = level,Equation for,an N-period moving average,L,t,=(D,t,+ D,t-1,+ + D,t-N+1,)/N,F,t+1,= L,t,Example,Simple Exponential Smoothing,Is appropriate,when demand has no observable trend or seasonality,Systematic component of demand = level,Equation,Example,Trend-Corrected Exponential Smoothing (Holts Model),Is appropriate when demand is assumed to have a level and a trend in the systematic component but no seasonality,Systematic component of demand = level + trend,Equation,Example,Trend- and Seasonality-Corrected Exponential Smoothing (Winters Model),is appropriate when the systematic component of demand is assumed to have a level, trend, and seasonal factor.,Systematic component of demand = (level + trend) seasonal factor,Equation,Example,Summary,Forecasting Method,Applicability,Moving average,Demand displays no trend or seasonality,Simple exponential smoothing,Demand displays no trend or seasonality,Holts model,Demand displays trend but no seasonality,Winters model,Demand displays trend and seasonality,Error measures,MAD,Mean Squared Error (MSE),Mean Absolute Percentage Error (MAPE),Bias,Tracking Signal,Summary,1.,Understand the role of forecasting in a supply chain.,2. Identify the components of a demand forecast.,3.Forecast demand in a supply chain given historical data using time series methodologies,4. Analyze demand forecasts to estimate forecast error.,2.2,供应链总体计划,总体计划是公司据以决定其一定时期内的生产能力、生产安排、转包生产、库存水平、出清库存以及定价等问题的过程。,总体计划解决的是有关全局性的决策，而不是关于保有库存水平的决策，适用于制定约318个月的决策。,总体计划的目标是寻求使利润最大化的满足需求的方式,，,它为生产运营提供蓝图，为制定短期生产和分配决策提供依据。,理想条件下，供应链的所有阶段应该协同工作，制定一个能使供应链绩效最大化的总体计划。,运营参数,生产率。,单位时间完成的产量。,劳动力数量。,生产需要的工人数量或生产能力数量,加班量。,计划的加班生产量,机器生产能力。,转包合同。,在计划期内的转包生产量。,未满足需求。,在一定时期未被满足并延迟到时未来时期满足的需求。,现有库存。,计划期内各个时期的规划库存量。,需要的相关信息,需求预测,生产成本:,劳动力成本, 日常劳动成本 (元/小时) 和加班劳动成本 (元/小时),转包生产成本 (元/小时或元/单位),改变生产能力的成本。包括雇佣或解雇工人的成本,(,元/人,),、增加或减少机器生产能力的成本,(,元/机器,),单位产品所需的劳动或机器工作小时数,库存成本,(元/单位,/,期间),库存缺货或积压的成本,(元/单位,/,期间),限制性因素,加班时间的限制,解雇的限制,可利用资本的限制,库存缺货或积压的限制,总体计划中的基本权衡和战略,总体计划的制定者必须在生产能力（正常时间、加班时间、转包生产时间） 、库存、库存缺货或积压的成本间进行权衡,三种基本战略,追逐战略,（将生产能力做为杠杆 ）：,在需求变动时，通过改变机器的生产能力或劳动力数量，使生产率和需求率保持一致。适用于库存成本很高而改变生产能力和工人人数的成本很低时。,工人数或生产能力的弹性时间战略,（将利用率做为杠杆 ）：,机器的生产能力或劳动力数量不变，工作时间随需求变动而变化。适用于库存成本很高或改变生产能力和工人人数的代价较小时。,水平战略,（将库存做为杠杆 ） :,库存水平随需求变动而变化。适用于库存成本和积压成本相对较低时。,Red Tomato Tools,总体计划的制定,“红西红柿”公司是一个园艺工具生产商。公司的运营主要是将购进的原材料制成多用途的园艺工具，生产线的生产能力主要取决于工人工作总时数，机器的生产能力并不限制生产线的生产能力。其产品需求的季节性很强，需求最旺的时间在春季（这时人们开始在自家的花园播种）。,该公司决定利用总体计划来克服需求季节性变动的障碍，同时实现利润最大化。公司的选择是，当旺季到来的时候增加工人，签订转包合同，在淡季建立库存，将积压订单登记入册，以后再将产品送达顾客。,该公司以,40,美元的单价销售其工具。公司在,1,月的库存为,1000,个工具，在,1,月初有,80,名员工。每个月每条生产线有,20,个工作日，每个工人每小时收入,4,美元。每个工人每天工作,8,小时，其余时间休息。如前所述，根据劳动法规，工人每月加班不能超过,10,小时。,目前，该公司在转包合同、库存缺货或积压上没有什么限制。所有库存缺货被积累起来，由下一个月生产出来的产品来满足。库存成本在当月库存结清时才计入。,供应链管理者的目标是，制定出一个最合理的总体计划，它将使库存量在,6,月底至少为,500,个单位。,Red Tomato Tools,总体计划的制定,Red Tomato Tools,的需求预测,Red Tomato Tools,总体计划的制定,Red Tomato Tools,的成本信息,Red Tomato Tools,总体计划的制定,(,定义决策变量),W,t,=,t,月的劳动力人数,t,= 1, ., 6,H,t,=,t,月初雇用的员工人数,t,= 1, ., 6,L,t,=,t,月初解雇的员工人数,t,= 1, ., 6,P,t,=,t,月生产的产品数量,t,= 1, ., 6,I,t,=,t,月末的库存数量,t,= 1, ., 6,S,t,=,t,月末库存缺货或积压的数量,t,= 1, ., 6,C,t,=,t,月转包生产的产品数量,t,= 1, ., 6,O,t,=,t,月加班小时数,t,= 1, ., 6,Red Tomato Tools,总体计划的制定,(,定义目标函数),日常劳动力成本=,加班时的劳动力成本=,雇用和解雇的成本=,保有和出清库存的成本 =,转包成本=,原材料成本 =,Red Tomato Tools,总体计划的制定,(,定义目标函数),Red Tomato Tools,总体计划的制定,(,工人总数、雇用员工数和解雇员工人数之间的限制),各月的劳动力规模取决于雇佣和解雇的人数,Red Tomato Tools,总体计划的制定,(,生产能力限制),各月的产量不会超过其生产能力,Red Tomato Tools,总体计划的制定,(,库存平衡限制),每期末库存平衡,Dt =Demand in month,t,t,= 1, ., 6,Red Tomato Tools,总体计划的制定,(,加班时间限制),工人的每月加班时间不超过10小时,Red Tomato Tools,总体计划的制定,(,非负约束),D,t,W,t,H,t,L,t,P,t,I,t,S,t,C,t,O,t,0,for t = 1, ., 6,S,0,=0,S,6,=0,Excel File,Scenarios,Increase in holding cost (from $2 to $6),Over time cost drops to $4.1 per hour,Increased demand fluctuation,Increased Demand Fluctuation,总体计划的实施,使计划具有弹性，因为预测有误差,当新数据产生的时候，重新制订总体计划,在设施利用率提高时利用总体计划。,2.3,供应链中的供给和需求规划：,控制可预测变量,对供应链中可预测变量的反应,利用生产能力、库存、转包生产、积压来控制供给,。,利用短期价格折扣和促销来控制需求。,供给管理,生产能力管理,在工人中实行弹性工作制 (加班或休息),利用季节性工人（在旺季雇佣临时工）,利用转包合同,利用双重设施专用设施和弹性设施（专用设施可以高效率地以稳定的产量进行生产，而弹性设施以弹性生产能力生产多种产品以应付需求波动）,在生产过程的设计中带入产品弹性。,库存管理,利用多种产品的通用零部件，以减少零部件库存量,为高需求产品或可预测需求的产品建立库存,需求管理,通过定价和其他促销方法来影响一年中各个时期的需求,促销对需求的影响：需求上长,市场增长：,新老客户对某种产品消费的增加,抢占市场份额：,指客户用一家公司的产品来替代另一家公司的产品,提前消费：,客户将未来的消费转为当前的消费,以,Red Tomato Tools,为例，何时促销？,淡季 (,1,月) 打折,:,售价由$40 降到$39，需求增长10%,下两个月的需求中有,20%,转为当期需求,成本 = $421,915, 收入 = $643,400, 利润 = $221,485,旺季 (,4,月) 打折,:,售价由$40 降到$39，需求增长10%,下两个月的需求中有,20%,转为当期需求,成本= $438,857, 收入 = $650,140, 利润 = $211,283,淡季 (,1,月) 打折,:,售价由$40 降到$39，需求增长100%,下两个月的需求中有,20%,转为当期需求,成本 = $456,750, 收入 = $699,560,，,利润 = $242,810,旺季 (,4,月) 打折,:,售价由$40 降到$39，需求增长100%,下两个月的需求中有,20%,转为当期需求,成本= $536,200, 收入 = $783,520 , 利润= $247,320,不同方案下的经营状况,结论,如果在旺季促销平均库存会增加，如果在淡季促销平均库存会减少。,如果需求增长大部分来自提前购买，在需求旺季促销会降低整体的赢利水平。,如果提前购买只占需求增长的一小部分的话，在需求旺季促销赢利性会更大。,由于产品的边际收益递减，旺季的促销会使利润下降。,将定价决策完全由销售部门决定是不合适的，将总体计划完全由运营部门决定也是不合适的。将供应链中的预测、定价和总体计划协调起来至关重要（市场营销和生产运营部门应协同行动）。,影响促销时机选择的因素,