概述与基本框架业绩管理

,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,业绩管理,概述与基本框架,工作手册,A,本手册及附件包括了,McKinseyMcKinsey,员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开,McKinsey,业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式,描述,建立价值创造为核心的企业理念,通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩,清晰的业绩指标与挑战性目标,坦率的、公平的业绩审核及反馈,系统的计划，审核流程和会议安排,与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等,清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合,保证个人业绩表现对个人有明确的后果,为优秀人才提供市场薪酬水平,设计原则,以价值为驱动,业绩透明性,系统化/机构化,以业绩和激励为导向,目标：,在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,资料来源: 麦肯锡分析,1,典范业绩管理流程有6个主要步骤,工作,输出,挑战性目标,可行性分析,业绩合同,工作计划,评估最终报告,薪酬结构,薪酬水平,2,. 建立业绩指标,3,.,设定业绩目标,4,. 进行业绩审核,5,. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,宏观差距分析,确定主要问题,明确远大抱负,评估差距和可行性,设定目标并签署业绩合同,对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级,将激励与业绩相挂钩,确定激励/薪酬水平,召开反馈会议,理解当前的业绩管理体系,根据最佳典范作法确定差距,业绩报告,工作计划,准备业绩报告,每季度审核业绩，讨论差距解决办法,制定修改工作计划,资料来源：麦肯锡分析,岗位职责说明,关键业绩指标（,KPI）,工作目标,资质要求,2A.,明确公司愿景和战略,2B.,制定明确业务流程、岗位职责说明,2C.,建立资质模型,2D.,利用,BSC,逐级分解指标,2,第二步: 建立业绩指标,工作,输出,岗位职责说明,关键业绩指标（,KPI）,工作目标,资质要求,2,. 建立业绩指标,3,.,设定业绩目标,4,. 进行业绩审核,5,. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,2A.,明确公司愿景和战略,2B.,制定明确业务流程、岗位职责说明,2C.,建立资质模型,2D.,利用,BSC,逐级分解业绩指标,2E.,利用资质模型为各岗位设立资质指标,资料来源：麦肯锡分析,3,建立业绩指标包括以下几个步骤,工作,详细说明,2B :,制定明确业务流程、岗位职责说明,明确业务流程,明确各岗位的主要责任,营业利润,股东权益,营业收入,成本,-,ROE,2C :,建立资质模型,2D :,设立业绩指标,KPI,目标,Financial,Strategy,Operation,原则,建立公司的资质模型,制定关键业绩指标,制定工作目标,制定能力指标指标,逐级下达到每一个岗位,2A :,明确公司愿景,和战略,明确公司愿景及战略目标,建立公司的,ROE,树, 并明确公司的价值驱动,设计原则,2) 时间跨度,3) 业绩可衡量性,4) 权重,5) 目标,1) 指标类型,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,可达到的,挑战性的,定量,定性,Primary purpose of the job:,Roles and responsibilities,Metrics,Capabilities,Reporting lines,建立衡量公司成功的指标,建立衡量个人成功的指标,建立衡量业绩的主要项目,建立包括定量和定性相平衡的指标体系,4,2,A.,明确公司愿景和战略,/,确定价值驱动因素,说明,业务单元的财务业绩,举例,保费收入、经营性利润、净利润等,财务,业务单元目标,长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力,重点客户细分、客户满意度等,战略,建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织,人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等,组织,是公司区别于同行业者的显著特点,人员培养、工作理念、专业化和职业操守,公司价值,5,2B.,制定明确业务流程、岗位职责说明,6,2C.,建立资质模型,7,2D.,设立业绩指标,指标的类型,设计原则,2)时间跨度,3)业绩可衡量性,推荐方案,确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标,不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性,4)权重,在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面,5)目标,朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善,1)指标类型,对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩,建议位置,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,可达到的,挑战性的,定量,定性,8,关键业绩指标（,KPI,）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正,能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数,分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等,对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,9,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？,指标是否具有标准可衡量？,定义和计算方法是否明确、统一？,量化的,易于衡量,明确定义并易理解,对价值的驱动力,相关性,有重点的且经优先排序,可控制,可计算,公正、公平,整体性,平衡取舍,支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？,关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？,关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？,关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？,关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？,关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？,关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？,业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,好的,KPI,应有以下几个特点,10,特殊的一类,KPI,工作目标设定（,GS,）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定,由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素,反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程,由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,衡量定量结果,结果导向,由客观计算公式得出,侧重考察当期业绩,侧重考察对经营成果,有直接控制力的工作,不同点,衡量定性的效果,行为导向,由主管经理评分得出,可以考察长期性工作,可以考察对经营成果,无直接控制力的工作,KPI,与,GS,相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量,直接经营管理及业务人员以,KPI,为主,应用,支持职能性人员以,GS,为主,11,好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门,衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观,好的工作目标应,工作目标更适用于,不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤),需要很高的独特技能, 更应衡量专业知识, 而不是通用技术或管理能力(审计, 研究, 法律),新业务（如风险投资）,最适用的地方,高,低,资料来源：麦肯锡分析,工作目标不太适用于,有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）,对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）,个人业绩更重要的岗位（销售）,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与关键业绩指标最少重复,定义评价标准, 减少评估中的主观因素,4,12,工作目标设定由上级主管在期末评分得出,雇员姓名:,XXX,职位:,财务部总经理,总得分：,2/2.5,业务单元:,YYY,主管经理:,ZZZ,总权重：,50%,个人工作目标与目的,每名员工设定35个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见 。,年初设定年度总结,工作目标与目的设定,评估标准及时间,权重,实际业绩,级别,1. 按时提交财务分析报告在季度结束10天内提交财务报告，15%财务报表及分析报告均准时提交无延误4,15天内提交规定的分析报告,2. 财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，10%财务报告信息基本完整准确，3,且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致,供完整数据及解释需要进行调整,3. 成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息、及10% 对预算提供了非常有效的支持，工作5,时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管,理层提供的决策支持获得高度好评,4.客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告5%能按时出具符合专业规范的资产评估2,报告，但对残值的估算欠缺周密考虑,5.高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺5,未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣,级别划分,(5)远远超过期望：,结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应,(3) 达到以及超过期望：,结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。,(1) 未达到期望：,结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。,13,2D.,设立业绩指标,指标的选择,选择关键业绩指标有三个阶段,第一阶段：,明确,BSC,和价值树,第二步：,找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：,给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,对公司效益和业务管理重点影响大的指标,相对可控的指标,有很大的改善潜力,波动性较大,与最佳做法之间的差距较大,部门1总经理,部门2总经理,业务单元1经理,总经理,.,业务单元2经理,14,第一阶段：明确,BSC,和价值树,公司,愿景和战略,客户维度,内部流程,维度,财务维度,学习与发展,维度,15,第一阶段：明确,BSC,和价值树,事业本部投,资资本回报率,各事业部,息税前利润,各事业部平均,占用营运资本,笔记本事业部,息税前利润,其它事业部,息税前利润,笔记本事业部,流动资金,其它事业部,流动资金,事业本部,固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度,发展行业客户,维护渠道关系和数量,厂商销售政策引导，优化产品组合,厂商关系,产品品牌知名度,行业客户数量，行业客户收入增长,渠道数量，渠道收入增长,产品目标销量完成率,回佣后毛利,市场,大客户,渠道,产品,产品,高效策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,市场,高效使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,渠道,优化物流调度,减少转储次数,单台产的平均直接营运费,转储次数,运作,运作,加快应收帐款周转,及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率,营运信息准确及时性,渠道/大客户,运作,加快存货周转，优化物流调度,准确预测产品销售情况,及时销售库存产品,存货周转率,存货周转率,存货周转率,运作,产品,渠道,主要业绩驱动举措,对应,KPI,适用岗位,X,X,+,+,+,+,+,+,+,16,第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标,各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化,大客户流失率,管线利用率,个人用户网络成本,用户号线放装数,应收账款周转次数,大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化, 而,传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大,+10%,示意,17,权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素,KPI ,分销事业部总经理,神州投资资本回报率,事业本部投资资本回报率,自由现金流,税前利润,成熟产品利润率,新产品收入比例,流动资金周转率,人均利润,人均薪酬收入增长,渠道贴牌,战略,重要性,B.,受约人,影响力,C.,可测性,权重,比例,高,低,以分销业务为例,5%,20%,10%,15%,5%,5%,15%,5%,10%,5%,权重,分配,18,19,权重设定的一些经验,20,关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则,财务类指标,服务类/营运类指标,员工管理指标,总经理,营销服务中心部门,网络中心部门,职能部门*（人力资源/综合部）,总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小,示例,21,第三阶段：将指标层层分解,第一层关键业绩指标,原则,公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核,将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理,通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在,大客户部,公司贡献（准利润）,公司收入增长,公司,营销服务中心,网络中心,其它部门,其它部门,大客户部贡献,大客户收入增长,公司的贡献（准利润）,公司的投资资本回报率,第二层关键业绩指标,第三层关键业绩指标,中小企业部,22,全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立,分解细化,分解细化,高层管理,中层,基层,注重综合性,财务指标和关键,业绩驱动要素,提出反馈意见进行微调,在已定模板基础上结合自身业务特点修改,参考典型岗位考核方案进一步细化或设计,下一步工作,总部职能部门经理,事业本部职能,部门经理,职能部门具体,工作负责人,职能部门工作人员,职能体系,事业部总经理,事业部业务,部门经理,业务部门具体,工作负责人,业务员,业务体系,事业本部总经理,平台总经理,平台具体工作,负责人,平台工作人员,地方管理体系,总裁室,效益与营运并重,考核相对单一的,营运工作内容,23,分解和权重确定的原则,24,通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点,访谈目标,了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系,确定岗位2001年工作重点,收集各岗位,KPI,和工作目标设定的建议,访谈方式,每次访谈至少2名小组成员参加,尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈,以澄清工作职责，听取,KPI,意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验,时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间,及时整理当天访谈结果,25,访谈典型问题举例,访谈内容,简要介绍项目背景,对下属各岗位/本人的业绩考核的观点,岗位职责界定：,直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？,工作重点：,根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？,考核指标：,最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）,模版上列出的其他指标是否能用来考察？,有什么其它问题有待解决？,2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？,26,根据岗位职责和工作重点对,KPI,进行筛选,事业本部总经理,财务类,投资资本回报率,自由现金流,税前利润,营运类,销售额,新产品销售比例,网上收入比例,新渠道收入比例,市场份额,厂商销售计划完成率,渠道数量,毛利率,销售费用率,管理费用率,流动资金周转率,应收帐款周转率,库存周转率,成熟产品利润率,组织类,人均薪酬收入,人均利润,人均管理费用,工作目标设定,渠道贴牌,职责,负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力,2001年工作重点,通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模,通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模,树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势,巩固与重要厂商的合作关系,在相关事业部培育大客户,27,通过,KPI,矩阵进行,KPI,系统性的检查,以分销业务为例,28,职能部门业绩指标的设计以工作目标（,GS,）的完成情况为基础,业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：,时间：职能部门完成主要工作是否及时？,质量：职能部门各主要工作的质量如何？,成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？,由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制,对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应,29,对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化,衡量方向,对定性指标的考核,远超期望,超过期望,达到期望,低于期望,举例公司财务部,1. 主导业绩考核流程的建立与推广,提前、高质量地全面推广，运作非常顺利,完全按时地进行全面推广，没有严重问题,基本按计划进行全面推广，但有较少的问题,无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决,2. 预算计划/程序效用与效率,完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高,及时完成预算计划，精确度较高,基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距,无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大,3. 财务报表的准确性及及时性,一直提前提交报表，非常精确,按时提交数据无差错,按时提交，偶尔个别数据有问题,经常不能按时提交，数据质量差,30,举例,综合管理部主任业绩管理合同,31,2E,根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标,32,第三步: 设定业绩目标,工作,输出,2,. 建立业绩指标,3,.,设定业绩目标,4,. 进行业绩审核,5,. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,资料来源：麦肯锡分析,挑战性目标,可行性分析,业绩合同,工作计划,3A.,明确远大抱负,3B.,评估差距和 可行性,3C.,设定目标 并签署业绩合同,3D.,对工作计划取得共识,33,公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素,历史增长情况,销售收入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况,竞争对手的表现,宏观环境变化,自身能力评估等,公司的需求,集团公司/省公司的要求,公司增长的需求,公司业务组合优化的需求,公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估,有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分,预期业绩与目标对比,基本目标,挑战性目标,20%,20%,60%,在员工中的分布,100分,34,关键业绩指标1=,xx,关键业绩指标2=,xx,. . . . . . . . . . . . .,关键业绩指标1=,xx,关键业绩指标2=,xx,. . . . . . . . . . . . .,各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解,公司总经理,业务部门总经理,单位单元负责人,一般管理人员,示意性,公司整体期望,关键业绩指标=,xx,关键业绩指标1=,xx,关键业绩指标2=,xx,. . . . . . . . . . . . .,35,业绩目标的确定是一个互动过程,双方签署业绩合同的利益是一致的,发约人希望明确受约人的职责,受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准,最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,*通常与年度经营计划同时进行,通过对关键假设的讨论，达成一致,根据,市场分析,历史业绩,自身能力,年度预算,根据,上级目标,市场分析,历史业绩,年度预算,发约人：营销服务中心总经理,受约人：,大客户部经理,提出业绩指标的要求*,提出达到业绩指标的预测*,质询和汇总,业绩合同,销售部举例,36,理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程,目标,将总经理的期望下达到各层面,各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,总经理,分管业务副总经理,传达公司对目标的期望,确定业绩目标,最终确定经营计划,可行性分析与目标达成分析,业务部门负责人,10月中旬,12月,1月底,业务小组负责人,四周,四周,三周,三周,起始点,沟通会,达成共识会,37,关键业绩指标1=,xx,关键业绩指标2=,xx,. . . . . . . . . . . . .,关键业绩指标1=,xx,关键业绩指标2=,xx,. . . . . . . . . . . . .,各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,示意性,公司整体期望,关键业绩指标=,xx,关键业绩指标1=,xx,关键业绩指标2=,xx,. . . . . . . . . . . . .,38,通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,会议输入,会议目的：,参与者：,时间：,具体内容：,公司整体的目标期望,在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标,各部门的经营计划初稿,各部门主要业务的历史表现,确定总公司、各分部的目标设定,公司总经理、计划财务部总监、人力资源部总监、各业务部门负责人,12月，历时约6 个小时,每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因,总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战,其他与会者提出质询,各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询,如有必要进行有关服务水平协议（,SLA）,的讨论，调整目标设定以及资源分配,如有问题，提出并同意具体解决方案,最终确定各层面的目标,会议输出,确认整体及公司的目标，签订业绩合同,开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划,39,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,业绩合同,+,可行性分析,理由,总经理的,远景目标,KPI,a,KPI,b,KPI,1,KPI,2,KPI,1,KPI,2,活动,说明,把总,经理的远景目,标分解到每个个人,进行管理“延伸”,根据,目前业绩,的,差距进行可行 性分析,衡量市场机会, 获取市场基准,基于质询讨论，达成对目标的一致意见,把目标转化为业绩合同,签定业绩合同,制定恰当的行动计划以实现目标,3D.,一致同意行动计划,行动计划,3A.,设立初始,目标,3B.,分析差距及可行性,3C.,设定目标值并取得共识,SBU,KPI 1,KPI 2,.,.,.,年度目标,实施计划,活动,同意的支持,X X X,X X X,.,.,.,2.33.10,3.155.20,.,.,签名,业务部领导,总经理,用从上往下的方法建立“延伸”目标,利用从下往上, 以事实为根据定立目标,签定业绩合同, 以保证负责,建立适当的行动计划以保证达到目标,%,Contractee:,Job title:,BU:,Valid date:,Date of signature:,Contractor:,Job title:,Performance,Financial,Operation,Company cost over income ration,Company ROE,People,Top performer retention rate,20%,KPI (example),Weight,Unit,2001,budget,10%,20%,%,%,Signature:,Signature:,Contractee,Contractor,Jan 1 to Dec 31, 2001,CEO,N/A,Chairman of the board,Strategy,AUM,Capital attracted,20%,20%,RMB million,RMB million,Customer,Average AUM per customer,10%,RMB million,40,设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,业务部主管,传达公司对目标的期望,确定业绩目标值,最终确定行动计划,可行性分析与目标达成分析,小组领导,10月下旬,12月初,12月底,各人,三周,二周,二周,二周,起始点,沟通会,达成共识会,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,示意性,41,3A.,总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标,主任,总裁,分公司/业务单元负责人,经理,将远景目标逐级落实,示意性,职员,分公司,1,60%,公司,100%,分公司,2,40%,对公银行业务,40%,个人银行业务,20%,20%,20%,资料,来源：麦肯锡分析,42,沟通模式,总经理,“,我想要20%的利润增长, 你的业务部今年应完成,XXX”,业务部领导,财务总监,“,我明白了,. 我去找到实现的办法, 并传达给各小组”,“,总经理的20%利润增长意味着你们部的,KPI1,应为,XXX”,角色,总经理,业务,部,领导,财务总监,向各业务部主管传达展望目标, 并保证业务部主管理解自己的责任,支持总经理和业务,部,领导,把展望目标分解为关键业绩指标,理解总经理的展望目标和如何细分到业务部,举例,在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达展望目标, 并细分到各业务部,输出,业务,部,基于展望目标的,KPI,目标,KPI 1,.,.,.,KPI n,Non KPI,XXX,.,.,.,XXX,XXX,43,3B.,业务部主管,要基于,综合分析进行可行性研究,举例,业绩分析,资产,回报,利润,成本结构,现金流,增长,战略分析,主要事项分析,分析,和基于事实的目标设立,市场,分析,对竞争对手的分析,比较分析,贷款规模,回报,营业利润,成本利润率,现金流,公司分析,行业分析,需求,供给,客户分析,市场细分的增长,需求,讨价还价的能力,外部因素,政府政策,技术,经济,44,在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标,交流模式,业务单元领导,你的分析中的,XXX,等假设可能,稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？,员工,财务部,门领导,当我进行这个分析时，我考虑到,XXX,等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为“,你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要,角色,业务部,领导,员工,财务部,领导,和员工根据可行性分析报告讨论分析目标,根据分析准备业务单元的目标,在目标订立会上说明所定的目标,帮助业务单元领导进行可行性研究,检查每项分析的假设前提并与总经理讨论,根据可行性研究,向业务单元领导,说明,KPI,的内容及,其原因,为初步,KPI,目标准,备现用根据,示意性,输出,Gap,理由,可行的目标,KPI 1 X X X,业务部,KPI 1,.,.,.,KPI n,基于远,大抱负,的目标,可行,的目标,差距,XXX,.,.,.,XXX,XXX,.,.,.,XXX,XXX,.,.,.,XXX,可行性分析,差距,45,参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具,财务,* 1998 数据,*,香港和大陆,*估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元),资料来源:年报;,Thomson Financial;,资料检索；访谈,营运,战略,股东回报率,盈利增长,成本收入比率,市场份额,大陆的股票发行,大陆经纪业务,香港的经纪业务,香港的资产管理,来自战略性交易的收入比例,关键业绩指标, 1999,11%,64%,35%,0%,2%,3.7%,2%,n/a,27%,12%,85%,28%,49%,65%,3%*,600%*,92%*,n/a,n/a,n/a,n/a,n/a,n/a,n/a,n/a,n/a,n/a,3.4%,n/a,n/a,n/a,BOCI,高盛,摩根斯坦利,中金,示意性,46,3C.,主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿,角色,总经理,业务部领导,财务部,领导,推动业务单元并与之协商定立挑战性目标,同意完成挑战性目标所需的支持,提出问题并 对业务单元的假设前提提出质疑,向总经理解释挑战性目标的的影响,根据自己的理由向总,经理,提出质疑并和其协商,申请实现挑战性目标所需支持,示意性,输出,KPI 1,.,.,.,KPI n,Non KPI,.,.,.,.,.,.,目标,权重,理由,计算方法,X X X,.,.,.,X X X,X X X,.,.,.,.,.,.,10%,.,.,.,20%,15%,.,.,.,.,.,.,签字,业务部领导,业绩合同,总经理,业务部,交流模式,总经理,我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条,KPI,我认为仍旧“,业务单元领导,财务部领导,感谢您对我们问题表示理解，对于第2条,KPI,我有了其它完成目标的方法,我们考虑过这项,KPI,目标，我认为如果我们,是会完成任务的。“,47,沟通模式,总经理,“,你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值,?,我认为你应该做更多些，比如,.”,战略业务,部,领导,“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持 ”,“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及”,财务总监,3D.,业务部主管应建立行动计划以实现目标,最终成果,战略业,务,部,KPI 1,.,.,.,年度计划,实施安排,活动,同意支持,X X X,X X X,.,.,.,2.33.10,3.155.20,.,.,.,签字,业务,部,领导,总经理,行动计划,角色,总经理,战略业务,单元领导,财务总监,了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标,如有必要，则调整计划,同意行动计划并签字,收集最终的行动计划,年度计划,对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划,调整行动计划,同意行动计划并签字,示意性,48,在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同*,业绩合同 (2001年) 总裁,示意性,*业绩合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变.,受约人姓名：,部门：,职位：,合同有效期：,受约人签名：,日期：,发约人姓名,职位签名,发约人姓名,职位,签名,业绩指标类型,关键业绩指标（,KPI）,权重,单位,预算目标,挑战性目标,实际完成,考核分数,财务指标,经营指标,组织指标,总公司投资资本回报率,总公司销售收入,总公司利润,总公司自由现金流,战略的明确性和远见性,市场份额,品牌价值,组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善,总公司高层领导团队的建设与培养,20,10,10,15,15,10,10,5,5,万元,万元,万元,总裁,49,业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具,业绩合同的定义,业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同,确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围,根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标,通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责,业绩合同的价值,在全公司创造业绩至上的企业文化,高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策,保证在全公司制定明确的目标,根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标,50,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标完成值,关键业绩指标(,KPI),财务指标,服务/经营指标,人员管理指标,内部管理,%,元,%,%,元,%,分钟,%,元,评分,%,%,次数,次数,净营运资产贡献率,收入,收入增长率*,分公司贡献/集团贡献*,现金流,呼叫接通率*,总话务量增长*,网络资源利用率,ARPU,客户满意度,劳动生产率*,关键人员流失率,安全生产,重大投诉,受约人姓名： _,职位：,总经理,业务部门：,本地网,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：_,合同有效期：,2002年1月1日至12月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,总经理业绩合同,得分,*为监控指标,指标类型,单位,权重,实际完成值,25%,25%,20%,10%,10%,5%,5%,扣分,扣分,初步举例,51,受约人姓名： _,职位：,总经理,业务部门：,营销公司,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：_,合同有效期：,2002年1月1日至12月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,营销公司总经理业绩合同,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标(,KPI),财务指标,服务/经营指标,人员管理指标,净营运资产贡献率,收入,收入增长率*,预算网络成本贡献率,营销成本,应收帐款周转次数,大客户收入/总收入,大客户,ARPU*,客户满意度,市场占有率*,总话务量增长*,关键人员流失率,%,元,%,%,元,次,%,元,评分,%,分钟,%,*为监控指标,*如有数据则可给予一定的权重,10%,25%,15%,10%,10%,10%,10%,10%,初步举例,52,受约人姓名： _,职位：,集团客户部经理,业务部门：,集团客户部,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：_,合同有效期：,2002年1月1日至12月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,集团客户经理业绩合同,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标(,KPI),初步举例,财务指标,服务/经营指标,人员管理指标,内部管理,大客户部收入,大客户部贡献,预算网络成本贡献率,大客户营销成本,大客户部经营贡献/分公司总贡献*,大客户市场占有率*,大客户流失率,大客户收入/总收入,大客户,ARPU*,SLA,预测准确率,新产品销售增长,客户满意度,安全生产、重大投诉等,元,元,%,元,%,%,%,%,元,%,元,评分,次数,*为监控指标；*如有数据则可给予小的权重,25%,10%,15%,10%,10%,10%,5%,5%,5%,扣分,53,受约人姓名： _,职位：,集团客户部客户经理,业务部门：,集团客户部,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：_,合同有效期：,2002年1月1日至12月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,客户经理业绩合同,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标(,KPI),初步举例,财务指标,服务/经营指标,人员管理指标,内部管理,所管大客户收入,所管大客户收入增长率*,个人营销成本,所管大客户,ARPU,所管大客户流失率,所管新产品销售增长,对所管大客户需求预测准确率,客户满意度,元,%,元,元,%,元,%,评分,*为监控指标；*如有数据则可给予小的权重,30%,10%,20%,10%,10%,10%,10%,54,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标完成值,关键业绩指标(,KPI),财务指标,服务/经营指标,人员管理指标,内部管理,%,元,%,评分,%,%,%,评分,%,次数,次数,净营运资产贡献率,收入,实际网络成本,/,预算网络成本,市场响应,网络资源利用率,一级干线全阻率,网络接通率,营销服务中心满意度,关键人员流失率,重大障碍（扣分）,安全生产,(扣分）,受约人姓名： _,职位：,总经理,业务部门：,网络公司,发约人1姓名：_,职位：_,发约人2姓名：_,职位：_,合同有效期：,2002年1月1日至12月31日,签署日期：_,签名：_,受约人,签名：_,发约人1,_,发约人2,网络公司总经理业绩合同,得分,指标类型,单位,权重,实际完成值,10%,15%,20%,20%,10%,5%,5%,5%,10%,扣分,扣分,初步举例,55,在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典,业绩指标编号,业绩指标名称,定义/计算公式,指标口径,考核对象,考核期,考核数据来源/收集人,投资资本回报率,息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产),事业本部级，平均值取期初期末算术平均,各事业本部总经理,季度,财务部出具各事业本部季度财务报表,1-1,市场份额,销售收入/市场总规模,按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制,XX,产品经理,月,经营管理部提供,IDC,市场数据，财务部确认收入数据,1-15,自由现金流,息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出,事业本部级,各事业本部总经理,月,财务部出具各事业本部月度财务报表,1-2,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,56,业绩指标辞典的作用,各级各部门对指标的认识统一，语言一致,预决算数据来源简单、一致，横向纵向可比,提供指标增减调整的统一模块,对,MIS,的支持需求一目了然,便于实时业绩监控系统的设计和建立,确保业绩考核体系的推广,奠定决策支持系统的基础,57,第四步: 进行业绩审核,工作,输出,2,. 建立业绩指标,3,.,设定业绩目标,4,. 进行业绩审核,5,. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,业绩报告,工作计划,4A.,准备业绩报告,4B.,每季度审核业绩，,讨论差距解决办法,4C.,制定修改工作计划,资料来源：麦肯锡分析,58,进行业绩审议的子步骤,4A.,业绩报告,业绩审议会议,4,B.,进行业绩审议,4,C.,同意,新的行动计划,业绩报告,业绩审议,行动计划,建立监视系统,收集与目标相关的数据,准备业绩报告,针对业绩差的领域分析其根本原因,制定,初步,解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标,针对业绩差的领域确定差距及根本原因,通过讨论，制定最终的解决方案,制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI 1,驱动力,根本原因,及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,59,2,1,4A.,不同业绩监督报告可分别起到不同的作用,职责,财务部,财务部,业务部,财务部,业务部,时间安排,每月月初,每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）,半年（即七月，至少在开会前3天）,目的,供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩,可用作持续的业绩监督,供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度,可用作每季度审核和规划,供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况,可用作个人业绩考评和薪酬发放依据,报告,每月公司业绩报告,每季公司和业务单元报告,个人半年业绩总结,3,60,4B.,公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法,会议目的：,对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化,以事实为基础进行审核而不是对个人的指责,参加人员：,总经理，财务总监和各个业务部主管; 其他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席),时间：,季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时,年度考核：一月，两天,会议议程：,议题,财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源,每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议,总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决,财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标,总经理总结，宣布闭会,时间(小时),0.5,1.5,X4,3-5,1,0.5,12-14,小时,会议规则：,考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题,各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,61,4C.,行动计划应包括工作及相应的支持和资源,时间表,主要活动,同意的支持,上季度完成情况,本季度预期完成情况,职务,业务单元:,有效期:,签署日期：,业绩,财务,经营,公司成本与收入之比,公司股权回报率,人员,优秀人才保留率,KPI (举例),签署:,合同签署人,2001,年1月1日至10月31日,行动计划 (2001年) 总经理,总经理,无,战略,管理的总资产,吸引的资金,客户,客户人均托管资产额,目标,15%,20%,2000,100,2,95%,举例,62,按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告,关键业绩指标报告,业务部 季度,年度目标,本季完成,年度累计达成率,评估,股权回报率,成本与收入比,管理的总资产,吸引的资金,客户人均托管资产额,优秀人才保留率,_业务部_季度总体的业绩完成情况为 (选择下面之一),令人满意,达到要求,需要改善,急待改善,_业务部本季度的几个业绩指标表现良好 (列举表扬指标：,_业务部本季度需要注意的几个业绩指标为 (列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注,(对每一个需注意的关键指标),与原定目标的差距大小，及对总目标的影响,造成差距的可能原因,业绩总结,业务部,季度,业务部示意,15,20,2000,100,2,95,12,25,1700,80,2.2,100,80,125,85,80,110,105,63,第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩,工作,输出,评估最终报告,薪酬结构,薪酬水平,2,. 建立业绩指标,3,.,设定业绩目标,4,. 进行业绩审核,5,. 确定业绩评估并与薪酬挂钩,1. 进行诊断,5A.,进行透明的评估与,评级,5B.,将激励与业绩相挂钩,5C.,确定激励/薪酬水平,5D.,召开反馈会议,资料来源：麦肯锡分析,64,业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程,*,在,年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化,资料来源：麦肯