中高层管理技能提升

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,LOGO,企业中坚力量必修课,2,.0,中层角色定位与管理认知,影响力讲师团核心讲师,2009,，,2010,年度优秀青年讲师,领袖的风采,授权,ITP,讲师,影响力教育训练集团资深拓展训练师,影响力教育训练集团天津公司培训经理,中国幸福学研究院高级顾问,中国就业促进会思博学院金牌讲师,现任天泽思博教育信息咨询有限公司总经理,被学员誉为,80,后偶像讲师,风趣幽默的演绎,诠释哲理，,身临其境的案例,感悟真谛。,杨 建,授课风格：,讲师资历：,主讲嘉宾：,部份主管的现状,单纯看管型,：看管所在部门及人员，出现问题时向上报告,埋头苦干型,：只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人,杂务服务型,：干一些别人不愿意干的事，如领料、扫地、堆放等,应急救火型,：专门替出漏子、出问题的补漏灭火,被动等待型,：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，,强调客观型,：布置任务时，首先强调客观、强调困难,袖手旁观型,：平时不闻不问，出了问题推三推四,圆滑应对型,：有成绩都是自己的，有问题都是别人的,墨守成规型,：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥,主管的角色认知,准则一,职权来自,上司的委托,和任命,准则二,正确行使,职务行为,准则三,服从执行,上司的决议,准则四,在职权,范围内,行事,技术型人才与管理型人才的区别,类别,技术型人才,管理型人才,对管理理解,有问题向上报告,有明确的管理目标,出现问题,自己动手，应急救火,分析问题，制订措施,工作分配,等待领导和上级布置,制订工作目标和工作计划,事情分析,比较注重事情本身,寻找事情发生原因,部门管理,埋头苦干，以身作则,发动员工，上下同欲,对待困难,依靠以往经验,善于分析和研究,工作方法,就事论事,PDCA,循环，,5W1H,落实,员工情绪,不大关心，强调完成任务,比较注重，善于调动积极性,5W1H,（,1,）,Why,为什么干这件事？（目的）；,（,2,）,What,怎么回事？（对象）；,（,3,）,Where,在什么地方执行？（地点）；,（,4,）,When,什么时间执行？什么时间完成？（时间）；,（,5,）,Who,由谁执行？（人员）；,（,6,）,How,怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。,以上六个问题的英文第一个字母为,5,个,W,和,1,个,H,，所以简称,5W1H,工作法。运用这种方法分析问题时，先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，又得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。,二、重要的管理技能,1,、,沟通,沟通的三个要素,沟通的种类,上行,/,下行,/,平行,正式,/,非正式,单向,/,双向,/,多向,沟通从心开始！,如何才能经营天下？,基本条件,爱心,宽容心,感恩的心,道德心,管理者必须建立沟通渠道：,1,你的部属,2,你的上司,3,其他部门,4,外部机构,一，为什么我们经常沟而不通？,1,沟通有哪些表现形式？,（开会,）,2,沟而不通的原因：,事前掌握的资料和信息不足,沟通时机不对,沟通渠道混淆,（正式非正式）,缺乏信任,（疑人不用辨证法）,没有足够的时间沟通,沟而不通的原因,因为职责不清，职能划分混乱,习惯于表达自己的观点，不用心倾听,因为指责和过于情绪化,(,量要大）,缺乏反馈,语义模糊，表达不准确,经常言行不一,提醒：沟在前，通在后,1,选择沟通对象的,原则,原则一：按照指挥链沟通,原则二：与当事人沟通,原则三：组织规定的其它渠道,A,（,常犯的错误）： 沟通,对象,错位,错位,1,：应该与上级，却与同级或下级进行沟通,错位,2,：应该与同级，却与上级或下级进行沟通,错位,3,：应该与下级，却与上级或其他进行沟通,错位,4,：应该与当事人，却与非当事人进行沟通,B,（,常犯的错误）：沟通,渠道,混淆,错位,1,：应当会议沟通的却选择一对一沟通,错位,2,：逐级报告与越级申告的混淆,错位,3,：应当一对一沟通的却选择会议沟通,错位,4,：公司内部沟通与外部沟通的混淆,有效表达的注意点,选择一个恰当的时间,选择一个恰当的地点,考虑听众的情绪,表达要准确，简明与完整,使用听众熟悉的语言进行表达,强调重点,语言与形体语言一致,检查听众是否明白你要表达的内容,建立一个互相信任的气氛和关系,谈话技巧沟通能力训练,（演练,“一架飞机坠落在荒岛上，只有,6,个人存活。而 逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，与外界联系的通讯工具全部损坏。当时即没有食物，也没有水,.,他们的身份是：,怀胎,8,个月的,孕妇,研究爱滋病已经获得突破性进展的,医学家,正在研究新能源汽车的,发明家,即将远征火星的,宇航员,负责热带雨林抢救工作的,生态学家,流浪汉,(,大家要针对由谁乘坐气球先行离岛的问题各自陈述理由。最后大家评论，谁理由充分，就按照谁的意见。）,学会倾听,1,、只有学会倾听，你才能了解你的下属，更好地达成组织目标；罗斯福的测试,2,、听的五个层次：,倾听的技巧：,1,、积极地倾听,集中精力,向对方传递接纳信号,鼓励,恰当的身体语言,2,、,排除情绪,防“怒”,能听不同的意见,用友善和体谅的心情,对对方的观点表示理解,3,、积极的回应,许多主管为何不愿倾听,？,1,、没有时间；,2,、环境干扰；,3,、先入之见；,4,、急于表达自己的观点；,5,、自以为了解了；,6,、不专心；,7,、排斥异议,沟通的基本要求,学会,倾听,看着对方,的眼睛,下一步的,打算是什么,有时点头,表示赞同,不要打断,对方谈话,看,听,思,问,与上司沟通,及时汇报，最好用书面,弄明白上司希望达到的具体目标,用建议的口吻提出自己的看法,有相反意见，勿当面顶撞,领导讲话，要记笔记,与,同级沟通,易地而处,站在对方立场,彼此尊重,从自己开始,平等互惠,不让对方吃亏,与下级沟通,保持适,当距离,新员工三天,内叫出名字,七天内认出背影,不要介入,是非长短,记住下属的,生日,、兴趣,家庭住址,了解人际风格沟通,支配,型,和蔼型,表现型,分析型,内向,被动,主动,外向,T,中,工作方式,.,严肃认真,有条不紊,有计划有步骤,合乎逻辑,真实的,寡言的缄默的,面部表情少,动作慢,准确语言,注意细节,语调单一,使用挂图,分析型,工作方式,.,果断,独立,有能力,热情,审慎的,有作为,.,有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,使用日历,计划,.,支配型,工作方式,.,合作,友好,赞同,耐心,轻松,面部表情和蔼可亲,频繁的目光接触,说话慢条斯理,声音轻柔,抑扬顿挫,使用鼓励性的语言,办公室里有家人照片,和 蔼 型,工作方式,.,外向,直率友好,热情的,令人信服的,幽默的,合群的,活泼的,快速的动作和手势,生动活泼的,抑扬顿挫的语调,有说服力的语言,陈列有说服力的物品,表 达 型,2,、时间管理,袋鼠与笼子,管理是什么？管理就是先分析,事情的主要矛盾和次要矛盾，,认清事情的“本末”、“轻重”、,“缓急”，然后从重要的方面下手。,因为我们不知道,究竟什么对我们最重要，,所以每件事好像都很重要。,因为每件事好像都很重要,所以我们不得不每件事都做。,有些人看到我们每件事都做，,所以，他们期望我们什么都做。,每件事都做让我们非常忙碌，,所以我们没有时间去考虑，,究竟什么对我们最重要。,忙 人 的 告 白,有效时间管理的,5,个步,1,列出你的目标,你为自己设定的目标是什么？,目标包括：业绩目标和个人发展目标,2,按照重要性排出目标的次序,并非所有的目标都是同等重要的，给定你的时间限制，你要确保给最重要的目标以最高的优先级。,3,列出实现你的目标所必须进行的活动,分析实现你的目标存在哪些障碍，应采取什么样的行动？,4,对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级,5,按照您分派的优先级安排活动的日程,80/20,原则,原则,80%,最佳效,果的工作,20%,的时间,20%,较为,次要的工作,80%,的时间,花去,来自,时间矩阵图,虚假的,必要的,危机,有限期的任务,项目,计划,准备,建立关系,真正的创新,领导的,干扰,一些会议,一些报告,浪费的,逃避的活动,4 D,原 则,DO IT NOW,DO IT LATER,DELEGATE,DONT DO IT,稍后做,授权,不做,立即做,1,你的时间价值,请,闭上眼睛，,人一般都是,60,岁退休，请计算出您剩下可以工作,的时间：,你的时间价值,拖延时间的借口,1.,期限未到，急什么？,2.,它太令人感到不愉快,!,3.,它很难,!,4.,目前我很忙，匀不出时间做那件事！,5.,兹事体大，我怎么能贸然采取行动？,6.,我现在没心情做这件事,!,7.,我在压力下工作绩效较佳,!,8.,在行动前，我要先休息一下,!,时间不够用的原因,欠缺计划,行事优先级错误,事必躬亲,沟通不良,会议太多,拖延,不好意思拒绝,电话干扰,文件满桌，找不到,出差太多,午餐吃太饱或吃太久,上司找麻烦,计划你的一天,设 置“ 定 计 划 的 时 间”（ 早 上 或 晚 上）,给 你 的 时 间 一 定 的 弹 性,给 你 的 任 务 时 间,10,20, 的 缓 冲,每 天 从 做 一 项 主 要 工 作 开 始。,记 住： 大 多 数 的 压 力 和 疾 病 并 不 是 由 工 作 造 成 的， 而 是 由 于 担 心 你 未 能 做 好 这 项 工 作。,每 天 至 少 完 成 一 项 主 要 工 作,;,每 个 时 间 段 里 做 一 件 事 情 并 把 它 做 好,;,每 天 结 束 时 选 择 明 天 的 主 要 任 务 并 计 划 具 体 的 时 间 段,;,每 个 时 间 段 以 两 小 时 或 更 少 为 宜。,时间记录表,时间段,事务,所用时间,优先度,每日事务清单,待完成事务,优先度,计划时间,做有效果而且有效率的事,Effectiveness,（,效果）,Efficiency,（,效率,）,1,、 有效果,有效率,2,、无效果,有效率,3,、有效果,无效率,4,、 无效果,无效率,三个高效方法,方法一：时间管理训练,预估时间,测量实际所花的时间,比较预估时间与实际时间,找出差异的原因,排除延迟原因的对策,订下新的标准,三个高效方法,方法二：创造有效的时间,使用更好的工具工作,提升您工作的熟练度,运用既有的经验、情报,方法三：依工作的重要度分配时间,重大的事情分配相对多的时间，较不重要的工作分配较少的时间，这是很容易理解的，但是实际工作时许多人都做不到，往往花费了大量的时间去处理小的事情或别人请求协助的工作，反而对真正重要的工作裹足不前。,有效的时间管理,请你列出假如没有明天，我此刻最想做的事。,a.,我要,_,。,b.,我要,_,。,c.,我要,_,。,3,、主管要学会激励,1,、为什么下属没有工作士气？,需要长期得不到满足,控制过严,因为目标问题,老是挨批评,不公平,探询激励之源,马斯洛需求层次理论,生理,-,安全,-,社会,-,尊重,-,自我实现,激励四原则,1,、公平原则,2,、刚性原则（先弱后强，由少到多）,3,、时机原则,4,、清晰原则,对象、标准、内容、透明度,激励的五个策略,1,、创造良好的工作气氛,2,、认可与赞美,3,、金钱激励,4,、晋升激励,5,、根据人格类型激励,目标管理,“目”和“标”,一般的现象：,把目标订得太低,把目标订得太高,篮球架的启迪,T1,常见的问题,1,、没有明晰的明确的目标，摸着石头过河，走到哪里就算哪里。,2,、目标大而空，听起来象口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手。,3,、目标变来变去，让人无所适从。,4,、上下目标不一，各吹各的号各唱各的调，各有各的心思和打算。,5,、目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过程。,6,、自以为分解目标很顺利，大家没有意见，其实背地里谁也不认可目标，（漫画：不同意的举手）,7,、没有将目标变成计划、或者目标与计划脱节，或不会制定有效的计划，结果是目标是目标、计划是计划、工作是工作。,目标管理的特征：,1,、共同参与制定,2,、与高层一致,3,、可衡量性,4,、关注结果,5,、及时地反馈与辅导,6,、以事先设定的目标来评估,设定目标应符合,SMART,原则,Specific,明确具体的,Measurable,可衡量的,Acceptable,可接受的,Realistic,现实可行的,Timetable,有时间限制的,目标管理,是使,经理,的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的,绩效考核,制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、,规范化,，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。,目标管理由,管理学,大师,Peter,Drucker,提出，首先出现于他的著作,管理实践,（,The Practice of Management,）一书中，该书于,1954,年出版。 根据,Drucker,的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（,Activity Trap,），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。,MBO,的一个重要概念是,企业战略规划,不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。 由此，可以将目标管理视为,Value Based Management,（,价值管理,）的前身。,制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握,SMART,原则,。,所谓,SMART,原则,1.,目标必须是具体的（,Specific,）,2.,目标必须是可以衡量的（,Measurable,）,3.,目标必须是可以达到的（,Attainable,）,4.,目标必须和其他目标具有相关性（,Relevant,）,5.,目标必须具有明确的截止期限（,Time-based,）,无论是制定,团队,的工作目标还是员工的,绩效目标,都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。,制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。,设定目标七步骤：,1,7,步,正确理解公司整体的目标,制定符合,SMART,原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和障碍,找出相应的解决方法,列出实现目标所需的技能和知识,列出为达到目标所必须的合作对象和外部资源,确定目标完成的日期,目标对话,要点,1,、解释目标带来的好处,要点,2,、鼓励下属自己设定自己的工作目标,要点,3,、分析资源和条件,要点,4,、循序渐进,要点,5,、目标与绩效标准的统一,要点,6,、向下属说明你所能提供的支持,会议管理,开会常见的问题：,没有目标或,目标不清,没有界定问题,就马上开会,会议主题太多,时间不准时,争辩,3X7,一言堂等 等,做好会前准备,会议目标是什么,谁参加,会议的时间,以什么方式来开会,会议的地点,怎样追踪会议结果,会议中,11,种消极行为,类型,行为,建议处理方式,敌对,“这行不通,.”,“在座的其他人有什么别的看法,?”“,你可能是对的，不过现在让我们再看看所掌握的事实和证据吧,?,自以为是,“在这个项目上我比在坐的所有人钻研的时间都长, ”,我是经济学博士，所以,让我们先研究一下事实吧,.,这方面的另一个权威人士的意见是,1,大嘴巴,不断地脱口而出各种想法和问题，企图控制会议进程,(,打断,),你能概括地讲一下你的主要观点吗,?,我欣赏你的评论，不过我们再来听听别人意见。,有趣的观点,能帮助我们理解一下与主题的联系吗,?,插话,别人没说完之前就开始发表意见,等一下好吗,?,让陈红先讲完如何,?,解释,“小李刚才真正的意思是,”,小李对于这个问题会这么说的,“让我们听听小李自己是怎么说的吧。小李,来吧，说说你的想法。”“小李，你会这么反应,?”“,小李，你是否认为他完全理解了你的意思,?”,1,业务,繁忙,重复出入会场,，按受信息，处理突发事件,预防措施：将会议地点安排在远离办公室的地方，会议之前询问时间是否恰当，使打扰程度降到最小。,迟 到,迟到，使会议中断,(,暗示,),宣布一个,特别,的会议时间,(,如,8,：,47),以强调准时的必要性，让迟到的人找不到座位，建立一个为大家买茶点的,迟到者基金,。,早 退,非常遗憾地说他必须去参加另一个重要的活动,一开始就宣布结束时间并询问是否有人有时间冲突。,1,长舌妇,好像有规定你不能,我想我听到财务经理是这么说的,“有谁能证明这一点吗,?”,“,在没有确定这个消息的准确性之前，我们不能把大家的时间用在这上面。”,悄悄话,两个人单独议论,(,暗示,)1,走进这两个人，用眼神询问或暗示；,2,停止演讲使全场寂静；,3,礼貌地请私语者等会议结束后再继续他们的谈话。,沉默,/,分神,读报纸，东张西望，摇头晃脑，坐立不安,(,暗示,),问他们问题来确定他们有多少兴趣,合作性和专业水平，并试着让他们一起参与讨论。假如仍不奏效，在中间休息时再与他们沟通。,如何 有效授权,授权的困惑,是否可以授权,授权的三要素,授权的四种工作类型,授权五原则,你听到过这样的声音吗？,1,、这件事我都做不好，还授权给下属，那我不是不负责任吗？,2,、不是不授权，是现在还没到时候，等他们能力提升起来在说吧！,3,、授权给他们，他们也做不好，最后还要自己重做，多此一举！,4,、你不授权他说你，授权了，他们又拿着鸡毛当令箭，在下边乱来,5,、我自己手中都没权，还谈什么授权，简直是胡扯！,6,、哪敢授权，盯着做都做不好呢！真是的,授权是什么？,通过别人来完成工作目标，而不是不分青红皂白随便地把工作分配出去。选择合适的员工给予完成目标的相应权力。,表示你应该授予权力，而不是应该授予责任，也不是将你自己没有时间做或不想做的工作推给下属。并适当对授权控制。,让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力。,决策权的下放。授权不是寻找代理。授权是给予你的下属一定的决策权，而不是让某个人帮助你暂时代理，也不是寻找你的代理人。,特别注意,：,1,、授权不是参与,2,、授权不是弃权,3,、授权不是代理职务,4,、授权不是授责,5,、授权不是简单的分工,6,、授权不是助理或秘书的职务,为什么不授权？,不会和不善于授权,不愿意授权,下属怕承担责任或依赖心强,组织架构、职责分工存在问题,授权的四种工作类型,必须授权的工作,可以授权的工作,应该授权的工作,不应授权的工作,类型,1,、,必须授权的工作,解释：就是无论任何原因都不能亲自去做，而必须交给下属去做的工作。,特征,1,、授权风险低的工作,如：打电话、外出购物等。,特征,2,、经常重复性工作,如按照操作规范所进行的生产工序。,特征,3,、下属会做得更好,类型,2,、,应该授权的工作,指这类工作目前下属已经完全能胜任，但过去不能，或由于某原因没有担任，现在应该立即授权下属去做。,类型,3,、,可以授权的工作,此工作难度较大，一般由经理去做，可授可不授，如授权后出了问题，责任不应该由下属承担。,现在东北区零售价,混乱，你去解决，,出事我负责，,类型,4,、,不应授权的工作,如：,需要身份的；,设定工作目标和标准的；,重大决策；,新进人员甄选；,财务签字权和采购审批权；,四、,授权的五原则,原则一：权责对策,原则二：适度授权,原则三：个性化授权,原则四：循序渐进,原则五：建立“约定”,原则一：,权责对策,问题,1,、责大权小,问题,2,、责小权大：,表现：,滥用权力,越权,分责没分权,临时性授权,代理职务,问题,3,、关于“授权不授责”,原则,2,、,适度授权,第五级：委托式,关注结果,第四级：追踪式,在过程中“先斩后奏”,第三级：把关式,任职人在关键环节请示批准,第二级：批准式,任职人在取得上司批准后工作,第一级：指挥式,任职人按照命令和指示工作,原则,3,、,个性化授权,个性化授权就是不一刀切，是根据不同任职人的能力 意愿和工作目标的不同，分别以不同的方式和不同程度的授权。,“为何什么职授什么权”会被认同？,受组织层级和权力金字塔的影响；,认为一碗水端平，不会引起下属之间的矛盾；,方便，比较容易操作；,提醒：“一刀切”的方式是不可取的，是不能解决变化的、复杂的工作中的问题的，必须个性化授权！”,原则四：,循序渐进,1,、要明了任职人“,应该,具有的能力”和“,实际,具有的能力”之间的差异；,2,、两种能力导致的两种倾向：,“,这是你应该做的，或应该能做的，干不了或干不好可不行,”,（推权）,“,既然你能力不行，那就按照我说的去做，等你什么时候能力具备了，再授权吧,”,（收权）,根据下属的不同发展阶段，循序渐进地授权：,阶段,1,：低能力、高意愿,建议：此阶段采取指挥式为主，以批准式作为辅导，授予必须授权的工作内容。,阶段,2,：部分能力，低意愿,建议：采取批准式或把关式。与下属进行比较充分的沟通，授权范围是：应该授权范围；,阶段,3,：高能力，变动的意愿,建议：采取把关式或追逐式,阶段,4,、高能力，高意愿,建议：采取追逐式或委托式授权，要求其自己做决定，自己控制,T,中,2,原则五：,建立“约定,”,约定，意味着授权不是强加的、赐予的、不平等的，而是自愿的、选择的、平等的。,四、,卓越的主管要学会,管理好你的下属,应该掌握处理冲突的一些策略,对策,1,：回避,对策,2,：建立联络小组调解,对策,3,：树立较高的目标,对策,4,：采取强制办法,当你遇到以下的问题时，如何处理？,1,、旧同事的刁难,2,、吊儿郎当的“老油条”,3,、不合作的“刺儿头”,1,、,旧同事的刁难,1,、,旧同事的刁难,原因：,原来是“难兄难弟”，此时你“雀飞枝头变凤凰”，心里有点酸！,曾经是竞争对手，现在成了你的下级，“心中不甘啊！”,“,我天生抗上，你升迁了，就要和你划清界限，不想沾你的光。”,2,、,吊儿郎当的“老油条”,情况：,大错不犯，小错不断；,“,我朝中有人！”,工作上有点绝招；,反正赚钱不多，升迁无望，随他去吧。,对策：,先礼后兵；,调离；,让他离开。,3,、,不合作的“刺儿头,”,“刺儿头”：个性鲜明、桀骜不驯、难以掌控、喜欢按照自己的方式行事，不顾团队合作。,比较：,老油条 刺儿头,本质 逃避责任 恃才自傲,特征 大错不犯、小错不断 成绩突出、缺点明显,行为 不求有功、但求无过 我行我素、见人就刺,危害 混日子，影响团队士气 拒绝合作，损害团队,对刺儿头的处理对策,：,对刺儿头的处理对策,：,一、以其人之道还治其人之身：,1,、以恶治恶；,2,、以懒治懒；,3,、以能治能；,二、感化收服、使之心服口服,1,以德服人,楚庄王绝缨大会,（恕人之心、容人之量、用人之长、敬人之礼）,如何批评你的下属,刺激反映理论,三明治批评方法,赞美,批评,赞美,次序的重要性,简单演练,卓越主管的气质培养：,1,、内在修炼,品德修炼,自信心修炼,2,、举止和习惯,仪表,根除坏习惯,保留一些神秘感,放下你手中的剑，以平常心对待你的员工,1,、勇于承认自己的不对之处；,2,、对别人的兴趣加以注意；,3,、让对方知道你非常需要他；,4,、如果不得不斥责下属时：,慎用三个危险字眼：总是、从未和最差,用描述来说明事实，而不能用推断。,六、 时代需要团队,团结就是力量！,常见的问题,1,、说起来都说团队重要；做起来都是自己重要。说起来都想建设团队，做起来都是别人的不是。,2,、各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙。,3,、一人工作象一条龙，两个人一起干工作就成了一条虫，三个人就进行窝里斗了。,4,、自以为是，就自己行，别人不行；你看不上我，我看不上你；,5,、“不是我不想和人合作，是他们不和我合作，咱不能逼人家和我合作吧？”,接上,：,6,、“办公室政治”泛滥，山头林立，各有靠山；,7,、你好我好大家好，只讲人情，不讲原则，看起来其乐融融象个团队，实则没有业绩，缺乏效率，不象企业；,8,、一个团队需要不同的角色，需要各不相同的团队成员。可就是有人看见和自己不一样，就大喊“异端”，非要把大家磨成一个模子、一样尺寸才舒服。,9,、只认同组织角色，不认同团队角色。官是官，兵是兵，不能越雷池半步。,10,、“地方割据”只顾局部利益，不管整体利益，冲突不断。,团队中不同的思想,遇到狗熊怎么办,?,训练无敌团队,团队的力量：,从入职时起，帮助员工了解建立团队的理念和重要性；,有意识地训练整体协调的认识和体验；,将训练融入日常生活，变成习惯坚持下去；,改去员工不服从的习惯,（,123,）,七、学会对员工培训,一个合格的管理者必须是一个合格的培训者,致天下之治者在人才，成天下之才者在教化！,员工培育,员工培训是公司对管理者的一项工作要求；,管理始于教育，终于教育。,训练和培育员工是管理者的必备技能。,卓越的主管要认识到：现场发生的问题，,10%,来自知识，,90%,来自心态！,员工的教育训练,入职训练：对新员工进行人事规章、基本品质意识、安全生产常识等方面的,岗前训练：指在上岗前接受的有关岗位专业技能方面的训练；,在职训练：指员工在本职工作岗位上，接受的有关知识、态度、和提高方面的训练。,了解员工的一些特征：,对新工作能否做好而不安；,对于新工作的意外事件感到胆怯；,不熟悉的噪音使他分心；,对新工作有力不从心的感觉；,不熟悉公司法令规章；,对新工作环境陌生；,他不知道所遇的上司是哪一类型；,害怕新工作将来的困难很大,员工的训练方法,：,给糖哲学,1,、从友善开始；,2,、介绍同事及环境；,3,、让其对工作有初步的认识,与工作有关的知识、程序、注意事项、应会技能、基本品质常识、,5S,等。,4,、与新进员工做朋友；,5,、详细说明公司政策和法规；,员工手册,接,上：,6,、给予安全训练：如,工作中可能发生的意外事件；,各种事件的处理步骤与原则；,仔细介绍安全常识；,经测试，检查员工对“安全”的了解程度,7,、解释给薪计划：,何时发放薪金；在何处领取,加班能有多少加班费；如何才能增加工资所得；,薪金发放时，希望在保险、公共安全、个人收入调节税等方面扣除多少？,额外的红利如何；休假、请假的规定。,8,、升迁计划说明,在职训练主要内容：,1,、在职训练计划：,员工自我学习计划,+,公司重点发展计划,最有效的方法：,以与单个员工访谈的形式，共同确认训练计划，让员工参与，具有针对性及积极性。,2,、在职训练实施：,注意事项：,应该意识到“日常管理就是训练”，不忘记“站在教育和指导的立场接触”；,对员工充分信任，将失误视为培训中难免出现的问题；,日常管理不是搞运动，是长期行为。,直接指导做法,：,以身作则，起表率作用；,培养员工的方法：,“说给他听,做给他看,让他做做看,看他做得怎么样”,保持关注，,以鼓励为主,；,经常进行过程跟进。,3,、,在职培训的检查评估,：,注意事项：,让员工进行自我评估；,评估要以计划中制定的培训基准为标准；,要经常在过程中评估，而不是到结束后才进行一次；,对培训评估的结果要充分重视；,与员工面谈，分析存在的问题；,填写在职培训评价报告，以作员工个人发展的参考资料。,根本在于教育培训,合格的管理者首先必须是一个合格的培训者,随时发现的问题随时应该指出和纠正,不要对下属说：,这么简单的事都做不好,培训的目的在于减少失误,培训的水平与培训的结果成正比,管理者的成就不是自己做得多么出色，而是看你的下属工作做得怎样,七、,对自己进行职业生涯规划,步骤：,1,、自我认识,2,、确立目标,3,、行动计划,4,、评估调整,卓越的主管其实就是企业中一名叱诧风云的将军！,祝您成功！,